隨著中國(guó)服裝行業(yè)步入優(yōu)化發(fā)展的新階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，銷售渠道不斷變革，消費(fèi)升級(jí)與消費(fèi)細(xì)分的特征愈發(fā)凸顯，服裝企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的巨大壓力。作為國(guó)內(nèi)休閑裝與童裝領(lǐng)域的雙龍頭品牌，森馬服飾自2018年起便積極行動(dòng)，開啟了一系列全方位的改革舉措。與此同時(shí)，公司的國(guó)際化業(yè)務(wù)也開始探索之旅，并逐步拓展版圖。然而，海外市場(chǎng)風(fēng)云變幻，充滿了不確定性，國(guó)際化征程荊棘叢生。從雙品牌如何平衡發(fā)展，到直營(yíng)與代理模式的抉擇，再到組織架構(gòu)的持續(xù)變革，諸多問(wèn)題亟待解決。

出海之路，下一步如何走？本篇案例中，中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授李秀娟對(duì)森馬的國(guó)際化之路展開深入研究。

逐浪入海：中東、香港、收購(gòu)

1996年，45歲的邱光和憑借休閑服飾的興起之勢(shì)創(chuàng)立了森馬集團(tuán)，以輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式和“虛擬經(jīng)營(yíng)”策略進(jìn)入市場(chǎng)，專注于設(shè)計(jì)、研發(fā)和銷售，短短4年?duì)I收就達(dá)到10億元。2002年，旗下衍生出童裝品牌巴拉巴拉。同年，以休閑服飾、兒童服飾為主導(dǎo)產(chǎn)品的浙江森馬服飾股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“森馬服飾”或“公司”）正式創(chuàng)立。巴拉巴拉品牌定位童裝市場(chǎng)，森馬品牌定位大眾休閑服飾，兩者在不同細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)重要地位。

2012年，服裝行業(yè)受網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物沖擊，公司在邱光和帶領(lǐng)下轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商，成立森馬電子商務(wù)，如今形成了直營(yíng)、加盟與聯(lián)營(yíng)相結(jié)合，線上與線下互補(bǔ)的多元化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。2018年，森馬服飾開啟組織架構(gòu)變革，重點(diǎn)優(yōu)化內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，提升運(yùn)營(yíng)效率。2019年推進(jìn)數(shù)字化建設(shè)，深化供應(yīng)鏈改革。2022年實(shí)施“全域一致性”和“產(chǎn)品經(jīng)理制”的全面組織變革，整合線上線下業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，提高決策精準(zhǔn)度，將組織機(jī)構(gòu)從垂直式轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀健?/p>

森馬服飾最早的國(guó)際化從巴拉巴拉開始，由當(dāng)時(shí)仍在巴拉巴拉事業(yè)部任總經(jīng)理的徐波1與其團(tuán)隊(duì)成員周靜2主導(dǎo)。早在2012年，徐波及其團(tuán)隊(duì)就派小分隊(duì)到英國(guó)、中東、俄羅斯等地主動(dòng)探索國(guó)際化的機(jī)會(huì)；2014年，巴拉巴拉事業(yè)部開始招收1-2人試水國(guó)際化，并開始參與迪拜、俄羅斯的一些展會(huì)。

首試中東

2016年，巴拉巴拉開始試水中東，巴拉巴拉事業(yè)部正式成立國(guó)際部，并簽約了第一個(gè)中東合作伙伴。彼時(shí)，因?yàn)椴辉敢馔度胩啵膊幌牒Ｍ庥绊憞?guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)，巴拉巴拉更多采取了非常穩(wěn)的代理模式。

2017年2月，第一家巴拉巴拉海外店鋪在利雅得開業(yè)。很快，中東合作伙伴表達(dá)了代理森馬品牌的強(qiáng)烈意愿。2018年10月，森馬在沙特的首店開業(yè)，森馬品牌的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)正式開始。

2018年底，公司合并了森馬與巴拉巴拉事業(yè)部的兩個(gè)國(guó)際部，在公司層面成立海外業(yè)務(wù)中心，統(tǒng)籌推進(jìn)兩個(gè)品牌在國(guó)際市場(chǎng)的布局與發(fā)展。一年之后，兩個(gè)品牌在沙特、蒙古、印度尼西亞等國(guó)家的店鋪達(dá)到30家。

在國(guó)際化的初期階段，森馬服飾通過(guò)代理的方式，較穩(wěn)妥地打開了海外市場(chǎng)的大門。這種模式需要投入的成本低，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)小，不用考慮本土化的運(yùn)營(yíng)，只需要支持合作伙伴選好商品。但同時(shí)也存在挑戰(zhàn)，那就是品牌在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展取決于合作伙伴的節(jié)奏，有時(shí)與公司并非完全匹配。

香港探索

2018年，巴拉巴拉品牌即將到達(dá)百億銷售的規(guī)模，成為了其探索海外直營(yíng)的一個(gè)契機(jī)。鑒于中國(guó)香港的消費(fèi)者喜好、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等都會(huì)比中國(guó)大陸更加偏向國(guó)際市場(chǎng)，因此公司選擇中國(guó)香港作為直營(yíng)的第一站。這一年，巴拉巴拉團(tuán)隊(duì)確立香港為直營(yíng)市場(chǎng)，并在香港設(shè)立進(jìn)出口總公司。

然而，直營(yíng)之路并非一帆風(fēng)順。2019年香港發(fā)生社會(huì)運(yùn)動(dòng)，之后又經(jīng)歷了三年新冠疫情；同時(shí)，店鋪?zhàn)饨疬^(guò)高、商品與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不匹配以及人員安排不合理造成后臺(tái)成本過(guò)高，巴拉巴拉在香港的首家店鋪在疫情期間關(guān)閉。

經(jīng)歷首店失敗后，團(tuán)隊(duì)從外部與內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面著手，在疫情期間扭轉(zhuǎn)了香港整個(gè)直營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況。一方面，外部大環(huán)境的變化是積極與消極因素并存。在大環(huán)境的負(fù)面影響下，疫情期間有近一半的專業(yè)兒童品牌退出了香港市場(chǎng)，而巴拉巴拉背靠股份公司，有比較好的支持和資金的實(shí)力，果斷采取了積極的策略，擴(kuò)張店鋪的數(shù)量，直營(yíng)的店鋪數(shù)量在2023年已發(fā)展至10家。

另一方面，團(tuán)隊(duì)調(diào)整了自己的營(yíng)運(yùn)能力，包括成本的控制、商品與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的匹配以及店鋪模型的打造。在調(diào)整期間，團(tuán)隊(duì)在店鋪?zhàn)饨鹕献龅搅?0%以上的下降，同時(shí)收縮后臺(tái)的費(fèi)用，將內(nèi)地的人員從香港撤出，只留一個(gè)香港本地的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理。組織架構(gòu)上，由總部進(jìn)行門店方案、商品買貨的決策和執(zhí)行，與香港的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理進(jìn)行溝通，打造出直營(yíng)門店運(yùn)營(yíng)的模型。經(jīng)過(guò)數(shù)輪產(chǎn)品調(diào)整之后，2022年，巴拉巴拉的香港直營(yíng)門店實(shí)現(xiàn)了門店的盈利，2023年實(shí)現(xiàn)含后臺(tái)的10%的凈利潤(rùn)，已成為香港市場(chǎng)專業(yè)童裝品牌分店數(shù)最多的品牌。

森馬服飾董事長(zhǎng)邱堅(jiān)強(qiáng)分析，直營(yíng)的方式投入的人員、成本更多，但是公司的掌控力更強(qiáng)，對(duì)未來(lái)的期待也完全不一樣。但同時(shí)也存在挑戰(zhàn)，公司需要去摸索當(dāng)?shù)氐恼?、法律、商業(yè)環(huán)境，涉及的風(fēng)險(xiǎn)也更高。

敗北收購(gòu)

2018年，時(shí)任副董事長(zhǎng)的邱堅(jiān)強(qiáng)主導(dǎo)公司通過(guò)收購(gòu)海外品牌，打造“引進(jìn)來(lái)、走出去”的國(guó)際化模式，加速公司國(guó)際化進(jìn)程。同年10月，森馬服飾以1.1億歐元收購(gòu)Sofiza SAS 100%股權(quán)，間接掌控Kidiliz集團(tuán)。Kidiliz集團(tuán)總部位于巴黎，擁有50多年歷史，是歐洲中高端童裝領(lǐng)軍企業(yè)，旗下有10個(gè)自有品牌和5個(gè)授權(quán)品牌，產(chǎn)品涵蓋中高端市場(chǎng)，面向新生兒到青少年，全球有8家子公司，超1萬(wàn)銷售網(wǎng)點(diǎn)和800多家門店。

談及收購(gòu)初衷，邱堅(jiān)強(qiáng)表示，當(dāng)時(shí)覺得在中國(guó)拓展該品牌的線上業(yè)務(wù)并不難，同時(shí)希望通過(guò)歐洲渠道推廣品牌。然而，此次收購(gòu)最終失敗。Kidiliz集團(tuán)產(chǎn)品在大眾市場(chǎng)受沖擊，疊加歐洲疫情蔓延導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)低迷、消費(fèi)力下降，收入大幅下滑，持續(xù)虧損，嚴(yán)重影響森馬服飾利潤(rùn)。2020年，森馬服飾以6.79億元出售Sofiza SAS 100%股權(quán)。

分析失敗原因，邱堅(jiān)強(qiáng)認(rèn)為，一是高估了法國(guó)公司，它只是法國(guó)本土企業(yè)，并非國(guó)際企業(yè)；二是背景調(diào)查不充分，合同、物流等問(wèn)題后續(xù)才暴露；三是全球性災(zāi)難事件。

向深而行：積極構(gòu)筑國(guó)際市場(chǎng)版圖

2019年，周靜團(tuán)隊(duì)開始與越南合作伙伴溝通，2020年正式簽約。2020年11月，巴拉巴拉越南首店在河內(nèi)開業(yè)，12月又開了兩家形象店。除越南外，還簽約了中東、尼泊爾、柬埔寨、俄羅斯等合作伙伴。

關(guān)于海外產(chǎn)品的策略，公司的思路是采用70-80%的國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈規(guī)模化的成本優(yōu)勢(shì)；提供20%左右針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的專供產(chǎn)品以滿足核心的差異化需求，例如在中東市場(chǎng)，齋月是一個(gè)大節(jié)慶，兩個(gè)品牌都為齋月定制了專供系列的產(chǎn)品，滿足本地消費(fèi)者。

當(dāng)然，產(chǎn)品適配并非易事，最大的挑戰(zhàn)是：服飾產(chǎn)品是非標(biāo)產(chǎn)品，哪怕是中東市場(chǎng)，A市場(chǎng)和B市場(chǎng)也會(huì)有不同，公司需要抓住共性，把最大公約數(shù)找出來(lái)，這就涉及到很多認(rèn)知與資源協(xié)同的工作。此外，在剩下20%的專供產(chǎn)品中，公司又需要抓住區(qū)域的主要矛盾，忽視一些小的需求，盡可能地做出差異化，挑戰(zhàn)很大。

目前，巴拉巴拉在中東市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展，香港直營(yíng)市場(chǎng)扭虧為盈，東南亞市場(chǎng)表現(xiàn)良好。2023年12月，巴拉巴拉在新加坡獅城大廈開了首店，并根據(jù)當(dāng)?shù)貧夂蚝痛┮铝?xí)慣調(diào)整了產(chǎn)品類型。同時(shí)，鑒于新加坡在東南亞的輻射作用，公司視其為探索歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的重要試點(diǎn)和據(jù)點(diǎn)。

據(jù)歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)，東南亞國(guó)家聯(lián)盟成員國(guó)、中國(guó)香港及亞太地區(qū)在成人服飾和兒童服飾市場(chǎng)均呈現(xiàn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。2022年底，森馬服飾為把握海外機(jī)遇，提出“深耕亞洲，開拓非洲”的戰(zhàn)略，聚焦“一帶一路”沿線的中東、非洲及東盟地區(qū)。2023年，公司團(tuán)隊(duì)對(duì)該區(qū)域十余個(gè)國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行了考察，4月成立了海外事業(yè)部，9月舉辦海外代理客戶會(huì)議，為海外業(yè)務(wù)發(fā)展注入動(dòng)力。

2023年上半年，董事長(zhǎng)邱堅(jiān)強(qiáng)決定將越南市場(chǎng)作為直營(yíng)市場(chǎng)，此前公司國(guó)際化主要聚焦國(guó)內(nèi)組織變革，對(duì)海外機(jī)會(huì)的主動(dòng)探索不足。基于歐睿國(guó)際報(bào)告，成人服飾市場(chǎng)規(guī)模是兒童服飾的5.5倍，預(yù)計(jì)2028年增至5.6倍。森馬品牌定價(jià)較低，被認(rèn)為在東南亞等經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)有較大發(fā)展?jié)摿Α?/p>

未來(lái)原則：

不牽扯國(guó)內(nèi)的前提下堅(jiān)定出海

2023年起，眾多服飾企業(yè)紛紛出海，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為服飾產(chǎn)業(yè)有望成為下一個(gè)萬(wàn)億級(jí)出海產(chǎn)業(yè)。森馬服飾已堅(jiān)定國(guó)際化決心，但推進(jìn)方式仍需探索。

邱堅(jiān)強(qiáng)提出海外業(yè)務(wù)發(fā)展遵循三大原則：一是堅(jiān)定投入資源拓展海外市場(chǎng)，改變過(guò)去資源不足的局面；二是保持謹(jǐn)慎，穩(wěn)健中尋找增長(zhǎng)點(diǎn)，契合公司戰(zhàn)略時(shí)才加大投入；三是通過(guò)海外業(yè)務(wù)建立海外采購(gòu)體系。總體上，他主張小步快走，穩(wěn)健推進(jìn)。

品牌的全球化與組織的國(guó)際化，是一個(gè)中長(zhǎng)期過(guò)程。中國(guó)品牌出海從0-1邁向1-N的過(guò)程中，需要不斷進(jìn)行持續(xù)的構(gòu)建和迭代。在組織層面，森馬進(jìn)行了重要調(diào)整。2024年10月，原森馬服飾副總裁兼巴拉巴拉品牌事業(yè)部總經(jīng)理鐘德達(dá)調(diào)任海外事業(yè)部總經(jīng)理。森馬也對(duì)出海戰(zhàn)略方向進(jìn)行了修正：聚焦亞洲，突破歐美，探索新興市場(chǎng)。在產(chǎn)品到營(yíng)運(yùn)上，針對(duì)海外市場(chǎng)進(jìn)行更大范圍的資源調(diào)配和賦能。兩個(gè)品牌在實(shí)現(xiàn)百家門店布局的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了加盟、直營(yíng)、數(shù)字業(yè)務(wù)三大前端板塊，在海外商品和海外marketing兩大中臺(tái)組織上進(jìn)一步提升專業(yè)力量，滿足區(qū)域消費(fèi)者需求及差異化產(chǎn)品。

“我必須出去，但要與國(guó)內(nèi)邏輯保持一致?！鼻駡?jiān)強(qiáng)特別強(qiáng)調(diào)第一個(gè)原則。他認(rèn)為，不過(guò)多牽扯國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)是開拓海外的前提。鑒于公司業(yè)務(wù)近年波動(dòng)，且正進(jìn)行供應(yīng)鏈與銷售端改革，海外市場(chǎng)發(fā)展策略應(yīng)以穩(wěn)為主。國(guó)內(nèi)品牌定位和商品結(jié)構(gòu)調(diào)整后，才能看與海外市場(chǎng)的契合度。國(guó)內(nèi)消費(fèi)者畫像不清晰時(shí)，貿(mào)然拓展海外很危險(xiǎn)，海外市場(chǎng)變化會(huì)反作用于國(guó)內(nèi)商品。目前海外體量小，過(guò)多影響國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈、調(diào)整內(nèi)部資源，既無(wú)意義也不劃算。

此外，公司人力有限，難以支撐大量海外直營(yíng)，且各市場(chǎng)法律、稅務(wù)、商業(yè)氛圍不同，需慢慢摸索。公司需派出熟悉零售和商品的海外國(guó)家經(jīng)理，與當(dāng)?shù)厝伺浜希拍荛_拓市場(chǎng)。

秉持謹(jǐn)慎原則，森馬服飾平衡各國(guó)際市場(chǎng)。邱堅(jiān)強(qiáng)看好東南亞、中東未來(lái)發(fā)展，關(guān)注越南雙品牌直營(yíng)市場(chǎng)份額?！叭粼侥夏Ｊ匠晒?，我們可能關(guān)注馬來(lái)西亞，東南亞基本會(huì)采用此模式?！钡R與巴拉巴拉定位和目標(biāo)客戶不同，堅(jiān)持同一市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)兩品牌，需設(shè)計(jì)品牌間資源分配與協(xié)同機(jī)制，平衡獨(dú)立性與協(xié)同性。不同市場(chǎng)、品牌和運(yùn)營(yíng)模式使森馬服飾國(guó)際化之路復(fù)雜。邱堅(jiān)強(qiáng)正思考如何帶領(lǐng)公司繼續(xù)走好國(guó)際化之路。

教授點(diǎn)評(píng)

森馬服飾的國(guó)際化探索為中國(guó)本土企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略提供了頗具啟發(fā)性的實(shí)踐樣本。在本案例中，森馬服飾分階段推進(jìn)的路徑設(shè)計(jì)——從以低風(fēng)險(xiǎn)“代理”模式實(shí)現(xiàn)國(guó)際化試水，到依托香港“直營(yíng)”模式強(qiáng)化海外業(yè)務(wù)掌控力——生動(dòng)詮釋了機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理動(dòng)態(tài)平衡的核心邏輯。森馬服飾通過(guò)“小步快走”策略，在探索與迭代中積累國(guó)際化能力，靈活調(diào)整戰(zhàn)略，從而推進(jìn)國(guó)際化的進(jìn)程。

值得深思的是，為加快國(guó)際化步伐，森馬服飾通過(guò)“引進(jìn)來(lái)”模式收購(gòu)海外品牌失敗的經(jīng)歷，也體現(xiàn)出中國(guó)企業(yè)在跨境并購(gòu)中普遍存在的戰(zhàn)略認(rèn)知偏差：過(guò)度聚焦渠道資源整合而忽視文化適配性與組織能力匹配度。

案例的另一亮點(diǎn)在于，家族企業(yè)的代際傳承為森馬的國(guó)際化注入了新變量。二代領(lǐng)導(dǎo)者邱堅(jiān)強(qiáng)接棒后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，既體現(xiàn)了新生代領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)全球化機(jī)遇的洞察，又體現(xiàn)了組織慣性對(duì)變革的潛在阻力。

與眾多中國(guó)服飾品牌和企業(yè)一樣，森馬服飾未來(lái)的國(guó)際化之路還很漫長(zhǎng)。 為了更好地走出去、走進(jìn)去、走上去，企業(yè)需要在“深耕本土”戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，既要深化對(duì)不同國(guó)家消費(fèi)者的洞察，更應(yīng)關(guān)注組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的協(xié)同以及組織資源的高效整合。

教授簡(jiǎn)介

李秀娟博士是中歐國(guó)際工商學(xué)院榮譽(yù)退休教授，中歐家族傳承研究中心聯(lián)席主任。她曾擔(dān)任中歐國(guó)際工商學(xué)院副教務(wù)長(zhǎng)（研究事務(wù)），米其林領(lǐng)導(dǎo)力與人力資源管理教席教授，管理系和組織行為學(xué)及人力資源管理系的系主任等職務(wù)。加入中歐之前，她是長(zhǎng)江商學(xué)院管理學(xué)教授和副院長(zhǎng)。在到中國(guó)之前，李秀娟博士曾在新加坡國(guó)立大學(xué)任教，擔(dān)任新加坡國(guó)立大學(xué)商學(xué)院副院長(zhǎng)，并且是新國(guó)大EMBA課程、國(guó)際MBA創(chuàng)辦主任。并曾擔(dān)任高層經(jīng)理教育辦公室聯(lián)執(zhí)主任。

① 徐波自大學(xué)畢業(yè)起便在公司工作，從基層的市場(chǎng)專員起步，一路成長(zhǎng)為巴拉巴拉事業(yè)部的總經(jīng)理。根據(jù)2023年年報(bào)，徐波持有森馬服飾1.00%的股份，為前10名持股股東中唯一一位非家族成員。

② 周靜于2010年3月加入公司，支持徐波做兒童服飾的戰(zhàn)略工作，之后開始接手國(guó)際化業(yè)務(wù)，現(xiàn)任森馬服飾海外業(yè)務(wù)高級(jí)總監(jiān)。

版權(quán)聲明：本文根據(jù)中歐獨(dú)家案例《走出去——森馬服飾國(guó)際化的探索之路》（案列編號(hào)：CI-424-074）改編，案例由中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授李秀娟、營(yíng)銷學(xué)教授王雅瑾、研究助理鄭芙以及案例中心資深案例研究員趙麗縵博士共同撰寫，已獲得案例作者和中歐案例中心授權(quán)。未經(jīng)作者及學(xué)院授權(quán)，禁止以任何形式對(duì)此案例的任何部分進(jìn)行復(fù)制保存或傳播。文中創(chuàng)意圖片已獲視覺中國(guó)授權(quán)。

編輯| 田佳瑋

責(zé)編| 岳頂軍

歡迎點(diǎn)擊小程序，全方位了解中歐！

你還可以在這些平臺(tái)關(guān)注中歐

關(guān)注中歐官方視頻號(hào)

點(diǎn)擊咨詢中歐課程