全球智能清潔市場陷入一場詭異的悖論：銷量增長但用戶流失。

以占據智能清潔產品銷量占比最大的掃地機器人產品為例，有數據顯示，2024年中國掃地機器人全渠道零售額同比增長41%，達到194億元，零售量同比增長32%，達到604萬臺，但掃地機器人活躍使用率卻不足50%。

科沃斯等頭部玩家正在面臨集體“失速”，營收凈利潤雙跌，“以價換量”難成解藥：3000元以上市場難攻，2000元以下陷入“加量不加價”的內卷；全行業馬達平均壽命延長，用戶使用熱情在冷卻。

當市場集中度攀升，同質化競爭把所有玩家卷入“參數競賽-降價促銷-用戶逃離”的死循環中，一家成立僅7年的公司，正用技術撕開裂縫。

戰略逆共識：“別人恐慌我擴張”

對大多初創企業來說，抓住時興風口，踏著前人足跡，撕開創新小口，穩固微弱優勢，一點點小步快跑，是性價比最高、失敗風險最低的路徑。

但追覓自有一套“避風口”邏輯判斷：當下中國成本優勢消失、估值環境變化，競爭強度激化，風口賽道往往面臨更激烈的競爭，創新業務的成功幾率不足1%。

“往往不是抓住風口機會帶來成功，而是某一個關鍵的細節決定同一賽道兩家公司的成敗?！弊芬拕撌既思鍯EO俞浩則認為，在成熟業務穩定的大賽道中，加入創新，找細分差異化機會更為重要。

追覓也是以一組反商業直覺的戰略動作實現逆勢增長。

2022年起，一場轟轟烈烈的“價格戰”在掃地機行業蔓延。國信證券的報告顯示，掃地機行業在當年的銷量增速，甚至反超了銷售額增速。2023年，行業全能款產品的均價下降1000余元。甚至當年618期間，頭部品牌把價格下調至3000元上下。

雖然單品的降價策略短暫提升了市場占有率，但也極度壓縮了企業利潤空間——2023年，幾家頭部公司都出現了凈利潤大跌、增收不增利的情況。

當行業深陷價格戰的泥沼時，追覓堅定地選擇了另一條路徑，則用技術錨定全球定價權。

自研的20萬轉高速數字馬達是為基底，構建產品溢價支點，持續的研發創新，是為贏得用戶信任的關鍵。例如，通過12 錐旋風分離技術最大程度降低清潔過程中的吸力損耗和噪音，且能精準計算進風量、出水量和流體運動趨勢，實現清潔狀態的自動優化——這些看似“不經濟” 的抉擇，反倒是能在激烈競爭中脫穎而出的亮點。

疊加其逆向全球化的策略，進一步拉高了品牌溢價。出海大熱之時，追覓沒有選擇市場環境相似的東南亞市場，而是先攻日韓、歐美等高端市場，建立起“技術勢能—品牌溢價”正循環。

2023 年，追覓科技掃地機器人全球銷量超過240 萬臺，同比增長300%。而且，打破了以前出海企業追求性價比的方式，在每一個國家都以高價位爭取到了高市占率。例如在2024年，追覓掃地機在德國市場市占率高達42%。

這樣的成績也給了追覓“逆共識”的底氣。在經濟下行期，多家公司接連傳出裁員風聲時，追覓反而選擇了組織擴充，并加大研發投入力度：研發團隊三年擴張5倍，六成為產品研發技術人員，研發投入占比7%遠超行業均值。

而在收縮求“確定性”的常態下，追覓也勇于撬動跨品類杠桿：從掃地機到大家電，提高技術復用率，構建全屋智能生態。

某種程度上，野心的“外擴”也需承擔“攤子越鋪越大”的風險。追覓看似“激進”的戰略擴張下，深藏著其技術復利哲學的踐行：在拓展多品類立體化布局之時，讓旗下各品類之間也能互相帶動增長，用核心技術在不同產品上實現技術復利，把技術搭建的“優勢雪球”滾起來。

五年時間，追覓的年復合增長率超過了100%，提效、高端化、提升市占率，打破了行業的“不可能三角”。

奧維云網數據顯示，2024年，追覓以16.2%的零售額市場份額，穩居中國清潔電器線上市場首位。其掃地機器人在2023-2024兩年間，于累計線上監測渠道5000元以上銷售額排名中領先，并獲得“中國高端掃地機器人市場銷額行業領先”認證。

“逆共識”的底層邏輯：可復制的“超級大腦”組織模型

“逆共識”的本質，是對底層規律的深度洞察，是找出事物第一性原理，并堅守。追覓的高投入研發、全球逆向化布局、跨界紅海等舉措看似違背短期商業邏輯，實則跑通了一套可復制的組織模型，來幫助企業探索邊界。

戰略上，采用的是全球化逆向布局：在歐美市場通過Costco等高端渠道建立品牌認知后，反哺國內高端化策略。歐美用戶“參數優先”，國內用戶“體驗至上”，倒逼產品雙向升級。

當科沃斯、石頭科技聚焦國內時，追覓憑借海外高溢價反哺國內技術投入，“海外造血—國內練兵”的閉環。連續多年，追覓在海外收入占比超50%。這種“先難后易”的策略，既建立了品牌溢價，還能用海外市場驗證的技術標準反哺國內研發。

俞浩曾在內部演講時提及，為了迎接全球化挑戰，必須鍛煉出“像蘋果公司一樣的產品能力”。這對企業的生產能力提出了極致要求：要保證同一天上市多款產品而不出現任何質量問題。

同時，要學習蘋果、特斯拉，“多個零件高度歸一化”的能力，認為“只有盡可能的零件歸一化，才有可能實現全球化生產，才能為供應鏈進一步全球化做好準備。”

這種全球化視野的產品開發策略，也呼應了其在全球供應鏈體系布局：考慮建立追覓中央工廠，提高生產效率；加大供應鏈體系投入，建立清潔行業最好的供應鏈體系；加強全球渠道體系建設，在三年內實現全球Shopping Mall店數量行業內第一的目標。

俞浩也說過，希望追覓具備“連續創業”的能力，能發揮出技術復利的優勢，這就需要培養“生物型組織”——能夠自然裂變、繁衍和自我顛覆。

一個穩健型的企業成長，靠的是人才和組織的雙重加持。執行上，在“要么不做，要么就做世界第一”的高目標牽引下，在全球范圍內擇優選人。

追覓認為，國際化，本質上就是本地化。所以用全球高端人才管理當地團隊，用當地人解決本地化問題，效率最高。而找到人才，也要留住人才，用創業者計劃、啟明星計劃、直升機計劃等一系列股權激勵、快速漲薪方式留住優秀員工的創造力。

能不斷“自我顛覆”，靠的還是“窮盡”邊界探索。在追覓，人人都是“1號員工”。不追求“正確”、“不犯錯”，而是希望“每個追覓人都是創始人”，具備“從0到1”的開創能力，也允許爭論，鼓勵思維碰撞，更推崇“跨職責思考和承擔”的主人翁意識，有效避免了組織的僵化與熵增。

“我們唯一能做的事情是盡我們所有的可能在每一個環節做得比別人好。”而能夠在各個環節都做得更好的前提是，讓專業人才來把控，來做決策。

俞浩曾表明，在追覓，不是“開發管開發，ID（工業設計，Industrial Design)管ID，等老板來拍板”的邏輯?！霸谧芬挘銈兙褪抢习?，你們來定ID，我只是在守底線?！?/p>

同時，要求“立即執行”，縮短溝通鏈路，提升反饋速度，通過快速反饋、調整，形成閉環，持續進步。

而在技術第一性原理下，追覓還用持續的研發投入，堅持“以技術換量”，堅持用高端化戰略，確保將經營利潤反哺研發投入，跑通正向循環。

支撐追覓高速發展的，正是這樣一套從“戰略-執行-持續投入”三位一體的組織模型。

追覓進軍大家電：用N+1的方式抓住99%的機會

而當下，追覓宣布進軍大家電，與傳統家電巨頭正面對抗，顯露出自己做“超一流”企業的野心。

要成為“超一流”企業，就得自我進化為“超級大腦”，能夠迅速接受外界反饋并加速迭代。

俞浩說過：“追覓不賭1%賽道的小概率，只會用N+1的方式做世界經濟的99%。很多人因為擔心風險投入不碰大業務，結果是大多數人擠入只占了全球經濟的1%小業務賽道，而此外還有99%空白。而99%的機會里，人才密度、優秀資金的投入度遠遠低于那1%擁擠賽道。”

“把尖端技術用于生活普惠”一直是追覓的企業愿景。在創業初始，俞浩就因為“賽道過小”放棄當時熱門的無人機風口，選擇有技術壁壘、長坡厚雪且能影響千家萬戶的普惠領域。

曾經，家庭中的“智能家電”還需費不少人力，“智能”不靈時有發生。從掃地、拖地，到洗碗、洗衣，技術把人從家庭勞務中解放出來。當下，我們正在經歷從“單品智能”、“被動智能”向“主動智能”的“無感化時代”躍遷。這也就要求企業，能夠把單品技術優勢需轉換為全場景解決方案，實現從地面（掃地機）到空氣（空調/凈化器）到廚房（廚電）的全場景覆蓋，獲得“從地板到天空”的連貫體驗。

追覓此前的產品和技術的雙重積累，正是能夠產生技術復利的前提。技術復利的本質是，企業通過長期研發沉淀出可復用的核心技術模塊，這些技術將如同滾雪球般產生跨場景、跨品類的邊際收益遞增。

因此，選擇做全智能生態，是追覓追求技術資產的指數級增值的必要一步，商業效益升級為驅動力，也是為了夯實技術復利的商業價值：單品市場規模有限，通過技術復用攤薄研發成本，是突破增長天花板的有效路徑，也同時加速各品類產品迭代，把技術飛輪轉得更快。

“以前不被理解的時候，不少人覺得追覓做很多品類和零部件。近期大模型的迭代一下子可以解釋了——產品和業務做的越多，我們的思考范圍就越多?！庇岷贫啻螐娬{，迭代速度的重要性。

當思考范圍越廣，能擴張和涉足的領域就越多。追覓技術應用領域的遷移與擴張，能夠顯著縮短新品類的研發周期，降低邊際成本——這也是追覓有重構傳統賽道的獨特優勢：其生態構建并非簡單的品類疊加，而是基于高速數字馬達、智能算法、流體力學、運動控制等底層核心技術，以及源于機器人基因的仿生機械臂等應用級技術模塊的跨品類復用。

從長遠愿景來看，智能生態企業也比單品類企業具有更大的想象力，更是行業創新需求與趨勢。傳統生態企業依賴供應鏈整合與品牌協同，而追覓能將產品邏輯從單一功能升級為全屋智能服務，把技術復利的雪球滾起來。

當下，按照大家電10年～12年的換新周期，2025年正值全球家電替換潮起點，疊加綠色消費政策，市場增量顯著。而追覓特有的高端技術標簽（如機械臂、20萬轉馬達）能夠強化品牌溢價，與傳統家電形成代際差。

更是因為，當下正處在全球產業大變局中。正如俞浩所說，“全球資源，中國研發，本土制造，世界消費”是未來30年機遇。

在高目標牽引下，像追覓這樣強“野心”的企業，正向無人之境邁進。

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