作者|葛幫寧 楊 璐

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

東風汽車最近一次令業界矚目，是在今年4月上海車展上，幾經醞釀，技術品牌——天元智能全球首發。

站在那個以棋盤中心寓意東風汽車初心的LOGO前，東風汽車副總經理、黨委常委尤崢說了一句意味深長的話：“在智能化領域，東風不是新手，而是頭部玩家。”

對此，楊彥鼎感同身受?！皷|風汽車很早就進入智能化時代，2008年開始做無人駕駛樣車，最早跟華為合作做車機系統……”倘若把那些勇闖智能化無人區的重要節點串聯起來，就能看到東風汽車有一條層層推進的探索路徑——

·2013年，推出首臺無人駕駛原型樣車。

·2016年，開發首款無人駕駛樣車。

·2018年，成為獲頒自動駕駛路測牌照首批企業。

·2020年，開發首款L4級5G自動駕駛汽車。

·2022年，東風商用車L4級無人集卡開啟商業化運營。

·2022年，運營L4級5G自動駕駛巴士，參與雄安新區智慧交通建設。

·2024年，全新嵐圖夢想家（參數丨圖片）首搭華為乾崑智駕ADS3.0和鴻蒙座艙4.0。

·2025年，東風猛士M817首搭華為ADS4.0和鴻蒙座艙5.0……

截至目前，東風無人駕駛車輛商業化運營，已在15個省區市的35個城市落地。東風搭載L2級輔助駕駛系統的產品銷量近200萬輛，其中自主新能源乘用車中，L2級滲透率超過80%。

一些半路殺入的造車新勢力，現在希望成為一家AI公司或AI汽車公司。而東風汽車不同，它更愿意成為一家“人工智能+汽車制造業公司”，本質仍然是汽車，但全面擁抱人工智能技術。亦因此，在上海車展上，他們首次喊出“AI for ALL”。

這句口號，并非他們針對AI新時代的應景之作，而是經過系統性思考使然。楊彥鼎對前來采訪的幫寧工作室解釋道，中國汽車行業第一次換道超車，即新能源上半場已基本完成；當前正進入第二次換道超車，即智能化下半場，原動力來自軟件定義汽車。接下來的第2.5次或第3次換道超車，將基于人工智能的能力。

由此，東風汽車AI for ALL應勢而生，其基本邏輯是，在天元智能技術品牌之下，構建“一核雙基雙元”智能化體系。其中，“一核”是企業級太極大模型，為技術底座；“雙基”面向整車產品技術層，包括天元電子電氣架構和天元OS操作系統；在此基礎上，打造天元智駕和天元智艙等“雙元”應用。

按照東風汽車的說法，基于自主可控的AI技術體系，太極大模型可使新車研發周期縮短35%以上，工廠產能利用率提升30%以上，制造成本降低20%以上，產品定義精準度提升50%以上，營銷售后成本降低30%以上。

相較于傳統架構，天元電子電氣架構可減少控制器20%，減少整車線束15%，提升通信效率4倍。

目前，天元智駕可提供從T100到T1000的4個級別方案，實現從L2級高速NOA（Navigate on Autopilot，導航輔助駕駛或領航輔助駕駛）輔助駕駛，到L4、L5無人駕駛全場景應用。天元智艙已全系接入Deepseek和豆包等。

需要注意的是，天元智能采取自研+共創模式，最終實現全棧自主“可控”，而非全棧自主“掌握”。盡管只有兩字之差，二者意義卻有天壤之別。楊彥鼎說，所謂自主可控，需具備3項關鍵能力：其一，產品自主定義能力；其二，應用層軟件集成能力；其三，生態集成能力。此3項中，核心是第一項即產品自主定義能力。

從2021年發布東方風起計劃，到2024年發布科技躍遷3.0并率先提出“具身智能體”概念，再到2025年天元智能技術品牌全球首發，貫穿其間的是東風汽車兩次技術體系改革，而改革動因基本相同，一是提升科技創新能力，二是圍繞市場和用戶展開。

第一次改革，可追溯到2021年。通過那次改革，東風汽車技術組織機構，從2個院、21個部門、90個科室、13個去行政化平臺，整合為7個中心、8個部門、74個科室和10個去行政化平臺。

其中，7個中心分別為乘用車開發中心、造型設計中心、架構開發中心、智能軟件中心、新能源及動力中心、質量驗證中心和前瞻研究中心。

那次改革的目標是，構建敏捷高效組織，探索專業領域市場化選人用人模式。

效果方面，截至2023年底，東風汽車自主研發多款新能源產品，打造了豪華、高端和主流市場全覆蓋的東風猛士、東風嵐圖、東風風神、東風奕派、東風納米等品牌，以及馬赫動力、東風量子架構、東風氫舟等技術。

但隨著新能源汽車發展進入深水區，上述架構下，研發體系和資源過于分散，基礎共性技術無法形成統籌效應，且愈發明顯。東風汽車意識到，分兵突圍方式，已不再適合行業競爭態勢，必須十指攥成拳頭，進行集團軍作戰。

于是，2023年11月，東風汽車聚焦新能源轉型升級，深度整合集團研發體系及研發資源，全面提升研發效能，對研發體系展開新一輪改革，成立研發總院，構建“1+n”研發體系。

“1”即研發總院，定位于基礎技術、共性技術、前瞻技術研發，直接負責東風乘用車和猛士產品開發，調整成立科技規劃中心、先進材料與先行技術研究中心、軟件工程研究中心、造型設計中心等7個中心。

“n”即各事業單元研發，承擔上裝開發及適應性開發，將基礎研究應用到產品側。

當下，汽車行業進入AI時代。AI對東風汽車意味著什么？東風是否真正具備智能化頭部玩家的性格與氣質？在行業喧囂和泡沫之下，如何體現東風汽車的科技光芒和文明風采？汽車行業未來需要怎樣的研發工程師……

2025年4月28日和5月30日，幫寧工作室分別在成都和武漢，對話東風汽車副總工程師、戰略規劃部總經理、研發總院院長楊彥鼎，以期厘清上述問題，挖掘東風汽車智能化轉型背后的故事。

楊彥鼎于2006年從英國諾丁漢大學機械材料與制造工程學院畢業，加入東風汽車技術中心。他一干就是19年，從一名懸架設計師，成長為研發總院院長，多次親歷東風汽車及其研發體系改革。

以下為對話節錄。

AI+汽車，本質還是汽車

幫寧工作室：你在上海車展上說，東風汽車要以AI for ALL之勢，全速駛入智能化新賽道。那么，AI對東風意味著什么？

楊彥鼎：很多車企都在提自己是一家AI公司，我的理解是，AI應該全面為汽車產業賦能，所以提人工智能+汽車更精確。AI for ALL就是人工智能在汽車研、產、供、銷、服等全產業鏈上的賦能。

東風汽車要做一家怎樣的公司？

人工智能+汽車制造業公司，本質還是汽車，但要全面擁抱人工智能技術，因為它給汽車產業帶來了巨大變革。尤其是近幾年，AI帶來的變革，甚至比前30年加起來的都要大。如果我們不擁抱它，就會被行業淘汰。

跟同行相比，東風的人工智能+汽車有何不同？

在于天元智能技術品牌，它把用戶放在心中、擺在中心。除馬赫動力和量子架構等基礎技術外，天元智能技術品牌這個體系還有兩個底層基座：一個是天元OS操作系統，它將人工智能融入汽車。

另一個是天元架構，它是汽車的神經網絡。在這個基座上，打造天元智駕和天元智艙“雙元”應用。這是汽車本身的智能化轉型。

如何理解東風汽車發布的太極大模型？

它是企業智能化的技術底座。在車端，它是具身智能體的大腦；在企業端，它是智能化中樞。

多年來，東風已形成各種知識庫，比如研發、生產、供應商管理、生產制造、營銷服務……基于這些知識庫對大模型進行訓練，它就能深刻理解企業內涵，為智能化轉型服務。

東風比較早提出智能體概念。去年9·28（9月28日），尤崢總發布科技躍遷3.0計劃時就說，汽車和人工智能融合成為一個具身智能體。而天元智能技術品牌，就是具身智能體的核心要素。

請具體談談，太極大模型如何提升運營效率？

涵蓋方方面面。

第一，研發領域通過AI技術，賦能汽車造型設計各階段工作。在創意設計階段，借助AI技術會大大提升效率。結合其它對策，整個造型開發周期將可以從16個月變為挑戰8個月，真正實現設計效率與創意多樣性雙突破。

第二，利用人工智能編代碼，尤其是一些專用代碼，可大幅縮短編代碼的周期。

第三，在智能輔助駕駛領域，用AI代替原來的2D、3D、4D標注，再將數據放到大模型里訓練，直接做執行，代碼能大幅減少。當然，要用規則做一些冗余的兜底。以前迭代一輪周期較長，現在每周都可以優化一個版本，效率大幅提升。

第四，在營銷售后環節，過去基本靠人工，同類型問題需要多人解答，而且不統一不精準?，F在用大模型訓練，可以給用戶提供最好的答案，并給出建議。這樣下來，人員大幅減少，但服務效率大幅提升。

天元智能從提出概念到發布品牌，中間做過怎樣的思考？

產品與人工智能技術融合，變成汽車具身智能體，關鍵在于企業轉型。汽車行業正在進行第二次換道超車，也就是智能化，接下來第2.5次或者第3次換道超車，就要基于人工智能的能力，據此我們提出AI for ALL的核心觀點。

在這方面，東風算是走得快的車企嗎？

不好說快和慢，畢竟人工智能技術也正處于變革期。只能說，在這樣一個時間點，這是大家必須要做的事情。

人工智能是對生產力的變革，生產力變革要有與之相適應的生產關系。所以，未來誰領先，取決于誰變革的效率快、決心大，以及變革是不是與企業生產力躍遷相結合，并真正產生化學反應。

全棧自主要可控，而非掌握

幫寧工作室：在智能化方面，東風為什么要專門發布一個技術品牌？東風是在跟風嗎？

楊彥鼎：東風很早就進入智能化時代，2008年開始做無人駕駛樣車，最早跟華為合作做車機系統……

當時是在東風風神AX7上？

對。東風是第一個做手機和車機鏡像的車企，通過USB接口和無線投屏到車機上。但我們不管怎么做，都視安全為底線。那個過程中，所有跟安全有悖的內容都必須讓步，所以那時從用戶體驗視角來看，做得不甚理想。

現在經過了長期技術積淀，一方面，我們把東風技術底蘊延續下去；另一方面通過品牌打造，讓用戶知曉東風在向智能化轉型。天元是棋盤的中心，正如東風的中心是用戶——用戶是出卷人，我們是答卷人。

用“天元”這個名字，內部有無爭議？

沒有。天元寓意以用戶為中心，這在東風體系內達成高度共識。

天元智能采取自研+共創模式，那么，自研和共創的邊界在哪里、標準是什么？

自研+共創，最終要實現全棧自主可控，而不是全棧自主掌握。所謂“可控”，要具備3項核心能力：

一是產品的自主定義能力。對產品的所有定義，都應圍繞用戶需求和未來需求展開。不管是自研，還是共創，都要確保自主定義產品能力掌握在自己手里。

二是應用層軟件的集成能力。在掌握一定基礎層能力的前提下，確保應用層軟件能力自主可控。

三是生態的集成能力。東風跟供應商、合作伙伴共創，且為我所用。

在你看來，一家汽車企業的核心競爭力是什么？

自主定義產品的能力。

接著談談操作系統。有人說，整車操作系統存在四大困局：重復開發內卷、標準體系碎片、軟硬協同不足、國際貢獻薄弱。東風的天元OS可以改變什么？

其實，操作系統最難的是生態。國外一些操作系統已經形成良好的生態，大家都用，越用越好。

越用，犯錯就越少。

對。不斷打補丁，不斷優化，如此循環。工具鏈也是，用的人越多越好用。整體而言，操作系統應該成為全行業都愿意用的工具。如果封閉在一家企業內，發展速度會很慢，想追上國外操作系統，幾無可能。

我們將天元OS開源，甚至上傳代碼，希望全行業共享共用，快速迭代、進化、完善，實現突破。當然，當前還在賽馬階段。未來，要對好的部分做融合，不好的就淘汰，最終形成大家都想用、都愿意用的操作系統。

今年被視為“L3落地突破之年”。對于具備L3能力的天元T500，東風有沒有時間表？

正在開發，計劃明年量產。L4也在做，包括Robotaxi、無人集卡、無人公交等，結合車路云一體化試點城市建設，比如武漢、十堰、襄陽，一起在做。

到底是做單車智能，還是做車路云一體化？我認為兩者不矛盾。單車智能一定會越來越好，越來越安全，尤其到L3后，可以大幅減輕駕駛者的負擔，實現有條件的自動駕駛，只要在ODD（Operational Design Domain，設計運行域）范圍內。但ODD范圍畢竟有限，時刻面臨用戶接管問題，就體驗而言，它并非終極狀態。

要實現L4，就必須車路云一體化。而要實現L5，就必須車路云一體化和單車智能深度耦合。單車感知，不管再怎么強化、技術再怎么進步，它都有局限。車路云一體化，包括車、路、云、網、圖，整套系統建好后，汽車感知能力沒必要做到那么強，周圍的車、路側設施都可作為感知的拓展。所以，智能駕駛的核心是安全。

這就回到造車的本質。

對。車路云涉及基礎設施建設，需要大量投入，也需要時間周期。它對汽車極度賦能，將來汽車沒必要做非常多的冗余，應當降低造車成本，甚至降低算力需求，最終有利于用戶。從大的底層邏輯來講，單車智能與車路協同并不矛盾，而是一體化。

“市場是搶回來的”

幫寧工作室：你現在的工作重心在哪里？

楊彥鼎：目前在戰略規劃部多一些。

東風研發總院有多少人？你直接管多少人？

4000多人。直接向我匯報的人不多。我主要管戰略與經營管理部、財務部、法務合規業務，還有造型中心。

具體怎么管理？

管理條線有職能部門、業務部門。技術條線有總師和副總師。項目線有專門的開發中心，比如乘用車開發中心負責風神、納米和奕派等3個品牌；猛士開發中心實行矩陣式管理，由各專業部向開發中心派人。

相當于產品經理的概念。

對。我也是產品經理。

項目線怎么分？

風神、奕派、納米、猛士各一條線，現生產新車型一條線。這里面有很多項目。

管理難度在哪里？

所謂管理難度，并非這些項目怎么管好，因為我們的項目開發流程、體系都比較成熟，從2006年至今已走過近20年。以前面向燃油車，現在面向新能源，在新能源之后又是智能化。在這些過程中，研發體系一直在研究怎么變革，怎么適應市場變化、產業變化和用戶變化。

從這個角度而言，東風最新改革，基于什么樣的背景？

這一輪改革的核心是，新能源時代，整個打法變了，必須集中資源、集中力量辦大事。在燃油車時代，各自上戰場打仗，但在新能源時代，必須由總部統籌調度，大家分工協作，各自攻打山頭。

具體到研發體系改革，從什么時候開始醞釀的？具體思路是什么？

2021年，技術中心開啟體制機制改革。改革的目的，是以用戶為中心，創新驅動，讓我們開發的產品更能讓用戶滿意、讓技術更貼近市場，打造技術品牌，實現技術變現。

研發要跟市場更緊密地結合起來。

對。那次改革，就是要讓技術中心更有市場意識、用戶意識。成立包括乘用車開發中心在內的7個中心，都樹立“錢不是給的，而是去賺的，市場是搶回來的”意識。改革力度很大，實行更加面向市場的總監制、科室經理制。對組織機構，該整合的，就整合；該調整的，就調整。

當時技術中心高管有多少人？

二三十人。先是高管，接著是科長，然后技術條線全體起立，重新競聘。

共涉及多少人？

那就多了，上百人。

干部調整用了多長時間？

非?？臁？斓稊貋y麻。所有崗位起立后再競聘上崗。研發總院院長、班子成員，加上外單位成員組成評委。從起立到坐下，一個月內全部調完。

調完后做了什么？

重新構建員工思想，做了大量思想引領工作。

怎么打消大家的疑慮？

樹立“錢是賺回來的”意識，自己找活干，到市場上去競爭。

是在東風體系內，還是體系外？

體系內外都有。必須走出去。

逼著大家走出去，是內因為主，還是外因為主？

內因為主，當然也有外因。當時東風自主品牌發展不太理想，研發總院連續多年靠集團劃撥研發費用，但究竟是騾是馬，得拉出去遛遛。我們走出去后，給新勢力提供動力總成，競標發動機項目……

結果呢？是騾還是馬？

我們開發了很多新能源技術和產品，市場反饋也不錯。之前開發周期要36個月，改革后，所有開發項目縮短到24個月。

24個月是極限嗎？

不是。納米01開發只有16.5個月，而且是全新平臺、全新動力總成、全新車型、全新工廠。

縮短了近8個月，為什么能那么快？

一方面，我們的工程師很拼，日以繼夜地干，大家心很齊。另一方面，得益于我們上了很多新的研發手段，像數字化階段，我們仿真能力提升，仿真輪次只需3輪。

這樣做出來的產品，安全嗎？

要做的試驗都沒有減少。納米01是我牽頭的項目。驗證領域加強驗證，做了很多系統性優化。增加一些車輛，開展同步工程。造型從16個月壓縮到13個月，工程可研團隊提前介入。

那次改革，你認為最大困難是什么？

統一思想、統一認識、統一行動。

怎么做到的？

集中力量辦大事，圍繞主責主業、主要目標開展工作，這是國有企業的優勢。我們做了大量工作，讓大家認識到，技術中心不改不行，不改就不能在市場競爭，連生存都會成問題，更別說發展了。思想統一后立即行動，做了一些積小勝為大勝的項目。

當時汽車企業都在向新能源轉型，這給技術中心改革帶來什么挑戰？

結合改革，技術中心的部門重新調整，很多業務都按照行業新形勢進行整合，有些專業人員因此擔憂“沒有未來了”……

他們感到很失落。

有一段時間感到失落，這很正常，但我們的工程師韌勁很足，很快士氣又回來了。舉個例子：當時我們判斷發動機領域在行業還有很強的生命力，于是我們基于發動機和新能源的范疇，著力打造馬赫動力品牌。這些年，從發動機到三電，東風的馬赫動力不斷處于行業領先水平，隊伍很有干勁，大家精氣神十足。

類似這個過程中，傳統動力人才如何轉型為新汽車所需人才？

通過培訓，向汽車五化人才轉型。同時，挖掘傳統動力生命力，新汽車時代需要高效發動機，像混合動力PHEV、插電式、增程等，這其實對傳統動力提出了更高要求。

智能化部門如何構建的？

同步做調整，專門成立電子電氣架構、智駕、座艙等部門，將電控和電氣整合為智能軟件中心。

改革很難一步到位，達到80分

幫寧工作室：第二次改革，是在2023年底構建1+n研發體系，為什么要這樣調整？

楊彥鼎：在智能化下半場，新能源轉型進入深水區，汽車迭代周期加快，智能化要求越來越高。每個品牌都需要大量資源投入，因此必須集中研發資源，實行集團軍作戰，研發總院就聚焦大家都需要的技術。

怎么理解“都需要”？

就是面向未來的、共性的、基礎的平臺和技術，比如造型、架構、動力總成、智能軟件、操作系統、先進材料等技術開發。至于面向用戶的個性技術，就交給各事業單元自己去做。1+n研發體系，是在1的統籌下，有機協調各n的任務。

東風現在有幾個技術平臺？

4個，東風量子架構S1平臺、S2平臺、S3平臺，和猛士MORA滑板越野平臺。

面向用戶的個性技術，包括哪些？

應用層的開發和整車上裝的適配，比如一些功能配置開發。

那次改革一年多來，達到想要的效果了嗎？

這種改革很難一步到位，一定是潛移默化的過程，我覺得達到了80分吧。

還差20分，差在哪里、如何彌補？

有些開發的協同性沒做到位。由于前期積累的問題和能力，尚不能很好地滿足用戶需求。這時就得讓大家各自走一走，讓子彈再飛一飛。

協同不錯的地方有哪些？

像電芯片、動力總成等，很多模塊都統一了。

總結一下，對研發總院做什么、不做什么，如何判斷？

研發總院實際承擔兩個任務：一個是1的任務，另一個是一部分n的任務。

如何理解從1到n？

東風乘用車、東風猛士的開發，還在研發總院。所以，它既是總院，也是n，是一體兩面。當前格局下，研發總院既要干n的活，又要干1的活。

怎么看東風日產N7的熱銷？

個人覺得，N7熱銷是在意料之中。

因為價格到位了？

它最大的成功，是滿足了中國市場、中國用戶對這個級別商品的需求。東風日產改變了過去由日產拿全球產品來應對中國市場的模式。

這一次，是市場需要什么，東風日產就干什么，而不是有什么才干什么，這是最大的改變。你想，價格是用戶需要的、配置是用戶需要的、駕駛感受是用戶需要的，它自然而然就成功了。

東風推出新能源平臺架構，有沒有受其它企業的啟發？

沒有。其實，我們推出新能源平臺并不晚，而對新能源平臺布局，早在2018年就開始做先期準備。

為什么到2021年才出來？

轉型需要時間。

S1跟S2幾乎同步，這兩個平臺怎么區隔？

S1平臺圍繞高端新能源，跟S2一起做。S2平臺圍繞主流商品，規模更大。

下一代滑板平臺目前進展到什么程度？

正在研發。包括全域線控、一體化壓鑄、面向L3的冗余，這些技術都會上。下一代平臺核心的集成化程度更高，電子電氣架構往中央集中方向走，固態電池也會融入到平臺中。能耗更低，更集中化、輕量化、智能化。

有時間表嗎？

明年應該能出來。

你同時還管戰略規劃，請問：下一個5年，東風要走向哪里、目標是什么？

東風的目標，一直是行業領先、世界一流，這個目標不會變。

跳出舒適圈

幫寧工作室：行業巨變的年代，要求研發人員更上一層樓。

楊彥鼎：確實提出了新要求。

對你來說，轉型的挑戰在哪里？

對這塊內容，我只能多學多問。

你怎么堅持學習？

學中干、干中學。說實話，我一開始是學機械制造，剛入行時非常引以為傲。學的雖然不是汽車工程，但卻是最底層的邏輯，包括發動機的運轉、底盤的運行，本質都是機械原理。我記得最早做乘用車時，認為核心技術主要集中在兩點，一是發動機，二是底盤。

在發動機技術方面，東風最先突破，解決了從無到有的問題，后來又從有到優。

從逆向開發到正向開發？

對。我進東風時，發動機剛開始做，東風經過5年左右時間，就具備正向開發能力。還有，起初大家都不清楚乘用車底盤是什么，我比較幸運，參與了風神汽車整體開發，跟保時捷底盤工程師合作調校，快速汲取知識。

那是在2006年左右。

在那個過程中，我第一次知道KC臺架，它用來測試車輪運動，包括各種運動環節中的參數變化、角度變化，以及受力環節的變化。這些都需要對懸架的精細控制，一個參數稍微不對，車輛底盤性能就出現顛覆性變化。當時我非常自豪，做汽車如魚得水，把各種形態的底盤懸架結構，都做成了可運動的模型。

你是東風的底盤專家？

應該是，尤其是在懸架方面，包括減振器的阻尼和彈簧的匹配……但是，隨著智能化時代到來，我發現自己的知識遠遠不夠用。

第一次發現知識不夠用，是在什么時候？

是從軟件開始。智能化開始時，大家都在討論軟件定義汽車，像操作系統、基礎軟件和應用層軟件。這些對原本學機械制造的人來說，都挺難，因此要跳出舒適圈，持續不斷地學習。

我的工作變化，也是不斷跳出舒適圈的過程。原來我研究底盤，之后研發整車，后來管研發質量，早期工作全是關于發動機、底盤，但到一定程度后，卻變成軟件的問題，有的車型要解決上萬個、數十萬個軟件bug，跟研發人員不斷、逐一解決問題。我逐漸理解這方面的知識，同時從外界汲取。

人工智能時代更是如此?，F在的好處是，可以用人工智能手段快速學習。

所以你說“這是最難的時代，也是最好的時代”。

對，對這句話我特別有感觸，因為汽車產業發展得太快。有一次，我跟一位軟件開發工程師聊天，他說，現在每天早晨起來特別怕聽到新概念。有段時間新概念尤其多，像ChatGPT、transformer、混合專家模型……各種各樣的技術術語一出來，我們就要快速學習。

ChatGPT剛出現時，對它怎么跟車結合，汽車界的響應速度普遍偏慢。但等到DeepSeek出現時，所有車企都立即研究它怎么上車，我們也在春節期間加班加點地干。還有就是，汽車市場太卷，研發速度越來越卷，讓汽車科技創新也越來越卷。

既要快，又要創新，還要滿足用戶各種需求……所有這些融合到一起，對研發人員而言，堪比地獄級的難度。

但現在也是最好的時代，因為這兩年汽車產業變革比過去任何時候都快，我們身處其中，能不斷提升自我。

未來，汽車行業需要什么樣的工程師？

其一，專業性強，對汽車本質有深刻認知。

其二，軟件能力強，包括數據、數據訓練能力和分析能力?；谌斯ぶ悄艿母哔|量數據集，比如算力調用、軟件架構、人工智能體系架構等工程師，行業比較稀缺。

其三，能深刻理解、洞察用戶需求，并基于用戶體驗，把用戶語言、使用場景轉化成技術語言的工程師。只有這樣，才能拉通下面各個環節，推出用戶真正需要的產品。這是巨大的挑戰。

現在，行業既卷又難，研發怎么做到長期主義？

對于車企，按照第一性原理，當前以to C為主，首先要為用戶創造價值，這是基本出發點。所有的投入，包括產品、研發、生產、營銷等各個環節，都圍繞以用戶為中心開展工作。這是一個長期主義。

另一個長期主義是，企業長期生存的核心應當為利他，只有利他，才能利己。企業科技創新的本質，就是把產業鏈價值創造到最大，所以，從用戶側到最終環節，要共同把蛋糕做大。東風提出“讓汽車驅動夢想”，讓產業鏈各個環節都能實現夢想，創造價值，就是這種長期主義的本質。

你提到第一性原理，是受特斯拉CEO馬斯克的影響嗎？

第一性原理不是馬斯克提出來的，但我認可他的解釋。

有沒有受他影響？

不能說沒受影響。馬斯克對新能源汽車產業作出的貢獻有目共睹，他將特斯拉引入上海生產，一定程度上拉動了國內新能源產業鏈快速成熟并良性循環，讓中國新能源汽車具備了換道賽車的條件。這是第一。

第二，他有很多創新思維和創新技術，推動了新能源汽車產業發展。比如智能輔助駕駛，BEV+transformer算法被很多國內企業沿用，后來又增加了OCC（Occupancy Network，占用網絡）算法。再比如一體化壓鑄技術，使得汽車生產效率大幅提升……這些都值得我們學習。

做研發，就得埋頭苦干

幫寧工作室：小米事件后，你對自動駕駛輔助系統有什么新認識？

楊彥鼎：傳統車企非常關注安全，看起來發展好像很慢，其實是不愿意把“雖然有上限，但底限不足”的技術用上去。

那次事件之后，大家更關注安全。一方面，行業警醒安全最重要；另一方面，國家圍繞安全而出臺一系列政策。不過，智能輔助駕駛技術一定會繼續向前，不會因為有挫折就止步不前。需要考慮的是，如何更好地保障用戶的安全。

怎么看行業目前的價格戰？

不太好評價，只能講我們自己——要想辦法，怎么在市場上更有競爭力。

你們準備跟著行業卷嗎？

不能怕卷，但要圍繞如何為用戶創造更大價值去打造產品，未來要回歸到商品本質，看是不是為用戶創造價值。用戶愿意購買，不單是因為價格，應還因為產品確實能滿足他的價值需求。

這是一條很難走的路。

但必須去做。

怎么確保東風繼續留在牌桌上？

努力挖掘經濟效益。

你的同行，像比亞迪有12萬研發人，2024年投入研發費用542億元；華為有11萬研發人。玩家都這么強了，東風怎么做才能在競爭中不掉隊？

找準最關鍵環節做投入。研發效率和效果更關鍵。

你們更注重效果？

更注重投入產出比。

很多人詬病國企機制體制不如民企靈活。

那更要聚焦。

怎么聚焦？

有所為，有所不為。比如，別人采取縱向垂直全棧自研模式，而我們采取自研+生態合作、自研+共創模式，不求全部為我所有，但求全棧能為我所用。

這是對“靈魂論”有新理解？

靈魂是什么？應該看這個產品是不是我定義，我能不能在生態上做集成，包括面向用戶應用層的開發能力。如果是這些，那靈魂就應掌握在自己手上。

行業有個共識，真正決定勝負的是智能化下半場。你認為下半場何時分出勝負？東風的勝算在哪里？

我不太想用“勝負”這個詞。企業發展都有階段性，核心在于其技術發展、商業模式變化能否跟上。

比如，當前汽車以to C為主，智能網聯技術發展可能帶來出行模式變化，用戶從擁有車到使用車，汽車只需提供出行運力。這一過程中，誰勝誰負很難判斷，關鍵在于車企有沒有足夠的變革能力、戰略洞察力、引領力，去適應商業模式和商業邏輯變化。

不管是商用車還是乘用車，未來如果以運力模式存在，就看誰能用更低成本、更高效率滿足運力需求。在智能化下半場，汽車是基礎，核心是商業模式。車企誰勝誰負，現在很難定論。

你深耕研發領域多年，認為汽車的本質是什么？

如何滿足用戶的出行需求。

電動化之后，出行解決方案又是什么？

核心在于兩方面：一是更加綠色低碳出行；二是智能化深度變革，汽車變成一個具身智能體。我認為，未來汽車就是一個綠色、低碳甚至零碳的具身智能體。這是下一步汽車變革的方向。

最近幾年，汽車行業可謂亂云飛渡。想請教你，對于企業而言，商業競爭的原則和底線在哪里？

還是要堅持長期主義，面向未來可持續發展，利他是本質。做企業，核心是要成為一個值得信賴的企業，一方面要誠信，另一方面要有底線，對用戶來說，這個底線就是安全可靠。東風是央企，無論對用戶，還是對合作伙伴，都是一個值得信賴的企業。

在充滿喧囂和泡沫的當下，一家汽車企業如何展現科技光芒和文明風采，而不是娛樂化地嘩眾取寵？

真正的科技創新，都不是說出來的，而是干出來的。做科研、搞技術，就得埋頭苦干。我們要有科學家精神，就像“兩彈精神”一樣，做隱姓埋名人、干驚天動地事。

東風研發領域，就體現了東風人的“馬燈精神”，和研發人的科學家精神。我們要攻堅技術難題，要思考如何做到綠色低碳、如何打造具身智能體，必須沉下心、埋下頭、做出來。在這個過程中，我們可以跟一些高校、科研院所和企業聯手，共同攻關。