近年來，手機廠商集體“走出去”，紛紛發力新能源汽車、全屋智能等新賽道。與此同時，車企反而開始做起了手機。

為什么會出現這種相互跨界的局面？一言以蔽之，是手機作為人機交互的“1”，是樞紐，是數據量最大的“胖設備”，企業都希望將主導權握在手里。但僅靠“1”，不足以把握用戶數字生活的主導權，用戶對人機交互的需求，早已突破了單一設備的邊界，對多設備交互的需求日趨強烈。

于是，手機廠商既要守住手機的大本營，又要主動拓展新入口。但是，造車門檻高，汽車工業壁壘難破，不少新勢力CEO都曾徹夜難眠；造具身智能機器人，又有波士頓動力、特斯拉的前車之鑒，造出來大概率是“進廠擰螺絲”，跟消費級市場無關。

這種情況下，很多人都很疑惑，手機廠商亟待擴展的核心能力圈究竟是什么？在消費級電子市場，手機廠商還能帶來哪些新意？

博鰲亞洲論壇2025年年會現場，vivo官宣正式成立“vivo機器人Lab”，聚焦家庭機器人，正式進軍機器人行業。未來還將在6G、人工智能、MR乃至未來的消費級機器人等前沿領域持續創新。

vivo執行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長胡柏山指出：“智能手機不是冷冰冰的機器，而是智能社會連接幾十億人悲歡的神經末梢，是人類進入數字世界的平臺和入口。”自此，手機廠商的護城河似乎已經明晰。簡而言之，就是對下一代交互的深度理解與定義權。

為什么vivo要造家庭機器人？從手機交互的局限說起。

車企造手機、手機廠造車，多種終端彼此跨界，說明業界都認可，下一代交互，將從智能手機延伸到更廣闊的物理空間，用戶仍然需要手機作為核心設備，但要與外界形成環境感知系統。硬件廠商必須突破設備孤島，實現跨終端的意圖流傳遞。

但跨界創新的步子邁得太大，盲目深入不熟悉的領域，容易跌跤。比如車企造手機，盡管智能機的供應鏈十分成熟，但“車主專屬”的定位長期難以破圈。

由此可以發現，手機廠商的跨界創新，應該從自己的核心優勢出發，以近攻遠。

那么以手機為中心向外推演，下一個更近的交互設備是什么呢？答案或許不是車，而是機器人：

首先，從中心到周圍。當前以手機屏幕為中心的交互模式，局限性越來越明顯，視覺獨占導致社交割裂，小屏顯示限制信息承載量，人需要與物理世界互動，除了出行大部分時間都在室內空間，機器人與用戶更近、交互更高頻。

其次，從二維平面到多維立體。手機的屏幕觸控交互，是二維的。4o等多模態大模型到來之后，很快讓情感化語音交流成為手機剛需，語音交互可釋放雙眼，豐富人與環境的交互方式，人與機器人語音交流比對著機械臂、音箱、電燈、車載大屏說話，更自然。機器人擁有觸覺、聽覺帶來三維能力，用戶體驗絲滑升級；MR則打通了數字世界和物理世界，帶來數實融合的立體交互體驗。這些都豐富了手機用戶的體驗維度，又不會帶來過高的上手門檻。

而無論機器人或MR，都高度依賴于設備“更懂人”，必須借助人機交互、AI、傳感器技術，而這些正是手機廠商的優勢所在。手機廠商在長期發展中積累的軟硬件的整合能力、用戶體驗優化以及與用戶日常互動的高度理解，都可以遷移到機器人領域，快速建立優勢，而不需要像造車那樣從頭開始。

那么，下一個問題也就來了，既然機器人是下一個人機交互載體，為什么首個進軍機器人行業的頭部手機廠商是vivo？難道其他廠商想不到嗎？

為什么在vivo之前，沒有頭部手機廠商造機器人？一言以蔽之，投入產出比。創新能力強，風險承受能力強的手機廠，往往會選擇收益更大的造車。而入局消費機器人的公司，又大多為初創企業，缺少長期投入，技術積淀、產業鏈整合等方面都不足。

種種因素導致，機器人這個賽道，是很多用戶都迫切需求，但一直沒有被滿足的。

以近攻遠的vivo，在機器人行業的能力優勢，是對“人機交互”的深刻理解。這種能力體現在三個層面：

1.微觀上更懂人。vivo做手機積累了大量用戶交互的行為數據，大模型沉淀了個人行為因子，所以在觸控反饋、語音識別、眼球追蹤等交互細節上，可直接遷移至機器人自然交互設計。vivo機器人lab重要子任務之一是AI領域對AI Agent能力的訓練，作為未來機器人的大腦。

2.場景上更懂事。一是看得見，vivo在移動影像領域長期深耕，構建了一套領先的視覺感知系統，這套系統未來也會構成機器人實現智能化的核心技術基礎，比如MR產品中的空間識別感知能力。二是看得懂，手機作為全天候貼身設備，積累了用戶行為數據（如作息規律、高頻地點），形成場景預判能力，vivo藍心大模型對“用戶需要什么服務”的理解，更貼近生活本質，而機器人在家庭場景中的主要職能就是服務，恰好在vivo的能力優勢之內。

3.產品上更有競爭力。機器人要提供視覺、聽覺、觸覺等更多維度的能力，涉及多模態大模型、傳感器、芯片、續航等軟硬件一體的技術體系，vivo在手機上的軟硬協同能力，如環境感知（影像）、意圖理解（AI）、低功耗響應（芯片）等，不斷積累技術實力，可快速遷移至機器人開發，制造出比小廠更成熟的顛覆性產品。

所以放眼行業，以近攻遠的vivo，反而可以瞄準稍遠一點的未來，有望把機器人先一步送進家庭空間，率先實現交互升維。

不求變，就等死，手機廠商都看到了充滿不確定性的未來，紛紛探索跨界。試錯是必要的，但戰略的搖擺和情緒的左右，往往會讓行為變形，變成為了緩解焦慮而盲目試錯，反而導致企業資源的浪費，消耗人才、產業鏈伙伴和消費者的信心。

vivo選擇機器人、MR等領域，實質是將技術杠桿聚焦在自身優勢象限，從邏輯上看，是面向不確定的未來，為自己和伙伴都尋找最大的確定性。

首先是為什么做？以用戶為中心，機器人的長期戰略價值和商業價值是確定的。vivo造車不是難事，隨時可以做，但要聚焦更有價值的事情，誰來定義企業創新的價值？唯有用戶。

大模型爆火之后，很多國內外用戶都認同一個觀點：我需要的是能幫我干家務的AI，而不是替代我寫字畫畫的AI。缺乏自研大模型等技術能力的手機廠商，又做不了能與人共處、跟人交互的機器人。所以，vivo造機器人，確實能給用戶創造價值。

接下來看做什么，造車當然也有價值，但vivo選擇機器人，可以以近攻遠，與vivo深耕手機行業的能力積累高度匹配，用戶場景連續，減少了無意義試錯和失敗，避開了“重資產陷阱”，這種穩健也是對員工和人才負責，更有信心投入長期主義、耐心創新。

最后是怎么做，vivo做機器人，也不是做人形機器人或全身硬件，而是通過人工智能與影像兩大技術驅動，專注于機器人“大腦”和“眼睛”的技術研發。胡柏山認為，機械臂、靈巧手、機器人身體，產業鏈里面有人比vivo更擅長做這些，vivo希望跟產業鏈伙伴合作共贏，這樣整個產業才能健康可持續。

一句話總結，vivo在技術變局中，抓住了一根最具確定性的引線，那就是人。

脫離了用戶真實需求的創新，都如逆水行舟。當車企在手機紅海中掙扎時，當手機廠被造車的“成本魔咒”困擾時，vivo的機器人戰略，讓我們看到了另一種選擇。這不僅是商業策略的選擇，更是對“科技如何服務人”的更深層回答。

vivo所追求的科技本源，始終是探尋對用戶有意義的改變。vivo發展的最大常識，始終把人放在首要關切位置。布局機器人，回歸實際場景，為用戶創造更大的體驗價值，與產業鏈伙伴共贏AIOT時代。

以人為本的商業邏輯，才能真正穿越周期。vivo入局機器人，不僅會改變機器人行業的游戲規則，也讓手機廠商重新思考創新方向。