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作者｜謝宏達

發布｜消費紀

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我今天的主題是：AI時代，企業創新的新思路

今年是很不平凡的一年，春節剛結束，北京政府領導到我們公司進行考察，他們的第一個問題是：你們認為未來哪些行業，包括你們會不會被AI取代？我有幾點思考和大家分享。

第一，AI時代已來，接下來商業競爭一定會愈發的激烈，德魯克的管理學出現之后大幅度降低了企業之間的經營壁壘，無數企業如雨后春筍般的崛起，我們從供不應求到供過于求，隨著移動互聯網時代的到來，經營壁壘進一步被打破。很多公司通過帶貨直播，抖音電商的方式崛起，競爭進一步變得激烈。AI時代，我們會用DEEPSEEK，我們的對手也會用，他們能用非常短的時間獲取大量的知識，進一步和我們競爭。在這樣的時代背景下，我們該怎么辦？

第二，當下少短時間內，AI是取代不了人腦，人的大腦有一種無中生有的創新能力，AI無論怎么聰明只能告訴我們歷史發生了什么，當下發生了什么，不能告訴我們公司接下來怎么走一定是對的。這需要我們人腦的主觀能動性和判斷能力。所以我想跟大家分享，在今天這個競爭愈發激烈的時代，一個企業該如何有效創新，我想分享三個思路，今天所有的分享都建立在我們自己創新且成功，大概用10年時間助企業從30多億到如今的200多億 300多億甚至500多億的過程，經過實踐的檢驗也經過長達10年的復盤。

創新的第一個思路，小仙燉案例，什么是有效的創新？有時候不從自己出發，從對手身上出發，根據對手的強勢背后找弱點。小仙燉是一個白手起家的企業，在創業早期就遇到強大巨頭對手的壓制。在傳統燕窩行業有三大燕窩巨頭，如果只是學習模仿，小仙燉必然永無出頭之日，還有一種即食燕窩更像燕窩罐頭，也有大批成熟的競爭對手，所以我們反向思考，不是該做什么而是競爭對手允許我們做什么，他們能給我們留下什么樣的機會？

我們發現，干燕窩在當時并不流行，年輕人是不大愿意自己去燉煮，燕窩罐頭是長期線下分銷打法，保質期很長，很多顧會覺得口感、營養價值不夠。于是我們就圍繞對手的產品形態反向創新——鮮燉燕窩，聽上去就跟干燕窩完全不同，跟即食燕窩有點像常溫牛奶與鮮牛奶的區別。

我們并不是到此為止，反向創新還包括了工藝方面：即食燕窩要滿足9-12月的保質期，必然采取高達105度的高溫工藝，于是我們反向做了一個只有98度的低溫水煮工藝，由于我們是反向創新，給對手出了個難題，當時我們預判如果對手抄襲要付出的代價，第一，要放棄高溫工藝生產線，重新購廠房，重新建生產線，培訓員工。第二對手這么做，還是用生產線去模仿了我的工藝，那么在公關，營銷，宣傳上推低溫工藝，就幫我，同時也是否定自己的高溫工藝，如果還是用高溫工藝，那模仿我的低溫工藝的生產線就白搞了，就會讓對手左右為難。

我們用這種做法極大的阻礙了他們模仿跟進的時間。一個產品創新的角度，不是自嗨，而是在思考頭號對手有沒有給機會，我們發現頭號競品給顧客的感覺是水分很多口感很差，我們在小紅書找到大量這樣的筆記，甚至有顧客覺得不是在喝一碗燕窩而是喝一碗糖水，我們意識到機會來了！

我們把產品做的很濃稠q彈飽滿，整杯喝不到一滴水，是很濕潤的固態，讓顧客有一種嚼食燕窩的感覺，所以，產品到底怎么設計，完全是從競爭對手當中反推出來的。

第三點為了進一步防止對手，我們把保質期調到了15天，為什么非要改15天，因為我們知道競爭對手全國有大批經銷商并肩作戰，有大量的門店在中國要做線下深度分銷，從生產端企業工廠到全國的終端最快28天，這是全國上架的時間，一個半月保質期是不安全的，所以我們故意設到15天，這樣競爭對手如果要模仿我們，就很難借用自己最強勢的渠道系統，經銷商系統用不上，如果對手一直咬牙純互聯網銷售去跟進，他的主營線下業務就會造反，經銷商就會有怨言，造成對主營業務的沖擊。

所以實際上，正是因為我們每個環節都是反著對手來，都在思考對手留下的機會，所以小仙燉走出了一條與對手完全不同的路徑，贏得了長達3年的黃金期，整整三年所有燕窩巨頭沒有辦法，也沒有決心對他形成有力的模仿和進攻。

經常遇到很多企業問，我的創新一做同行就抄，做什么都抄，用一個月的時間就模仿我的新品該怎么辦，因此今天提出第一個思路，創新的時候就要預判對手抄襲怎么辦，這個時候站在競爭對手角度思考，怎么做讓他抄襲你變得很痛苦，變得很麻煩，還要付出極高的代價，這個時候你創新的有效性就能得到保障，才足夠的安全。所以我們在小仙燉上得到實踐，

小仙燉在物理層面，生產工藝，產品形態，營銷方式都做到了走在對手的反面，讓對手模仿會付出巨大的代價，當然對手不可能一輩子都不跟進，從他大舉進攻的時間開始算起，給了我們接近三年的時間，這三年對于小仙燉每年3倍以上的增長。現在我們復盤他能有這樣高速增長核心就是因為燕窩巨頭給了他們三年時間，所以對我們初創企業，在競爭愈發激烈的當下該如何有效創新，這是我今天分享的第一個故事，從競爭對手的反向進行創新。

第二個故事來自波司登，小仙燉故事適合于兵力遠遠不如巨頭這樣的對手，所以要把目光放在他們身上，找到他們無法快速模仿，跟進的思路，對手反向創新。但如果企業在行業的話事權足夠強，在這個品類這個行業里具備主導權的時候，就可以開始研究下波司登的這個創新——顧客的期望創新。

首先回顧下波司登的歷史，十多年前出現了品牌老化，客單的下降，年輕群體的不喜歡等等很多問題，營收下滑，品牌的溢價降，渠道開始脫離核心城區等等。我們花了很多時間從登陸紐約時裝周開始進行產品梳理，包括終端的運營梳理等等，通過這幾年波司登具備了很強的實力，在羽絨服的研發設計，生產制造已經開始煥然一新，兩三年前已經變成能夠引領羽絨服行業的品牌。但也會遇到瓶頸，再往下增長很難，這種情況下該怎么創新呢？

過去的創新更多是跟明星或者跟設計師合作，做設計師款式，包括更好的面料更好的產品，但是實際上我們通過前面這幾年已經做到頂了，已經請到愛馬仕的設計師，再找別的設計師沒有意義了，最專業的用上了萬元登封級的產品，已經隨著南極科考隊遠征南極，再往下走該是什么路，我們在顧客身上找到答案，這是第二個創新的方式，除了預判競爭對手之外，還要預判顧客對羽絨服有什么期待。

顧客不會主動告訴期望，我們要把自己變得像顧客一樣去思考，冬天穿著羽絨服怎么會讓他們變得更好，怎么會感覺更好，因此，我們反復在琢磨發現顧客對羽絨服當中最飽受的詬病就是羽絨服特別的臃腫，冬天不穿不行，但是穿著沒有春夏秋那種感覺，很多顧客希望自己能顯得更修身，更苗條。

所以有一句俗話，到冬天很難做到既有風度又有溫度。但是這個問題從來沒有人去解決，因為幾乎所有的服裝行業是春夏秋冬裝什么都做，甚至還有人做派克服和臃腫風，我們洞察到顧客有這樣的期待后，通過之前有風衣羽絨服產品證明了這個存在之后，我們開始進行大膽的創新。

第一個思考，我們的收益是什么？曾經的波司登在10月份到1月份是一個在深秋和冬天的強保暖需求，過去羽絨服在我們心目當中是特別冷才應該穿的衣服，作為領導者如何拓寬自己的業務邊界，曾經也有別的人介紹推薦應該做男裝，做女裝，這我們不太建議，因為你不能打一場贏不了的戰爭，波司登是靠羽絨服成功的，你的發展也要從羽絨服的基礎思考，于是我們提出一個新的擴張路徑——以羽絨服為焦點，從強保暖拓展到輕保暖。

在中國大江南北還是有很多區域在9-10月份和1-3月份是偏冷的，這個時候我的競爭對手就變了，在1-3月份和9-11月份這個輕保暖序當中用波司登羽絨服去PK其他品牌的冬大衣，棉衣，厚毛衣，厚外套等等，所以我們發現這一點對波司登也有收益也符合顧客的期待，于是一場改變人類歷史的革命就開始了，我們打了一場輕薄羽絨服的重新定義之戰。

在這之前，我們發現有人做過這個動作，我相信這個衣服可能有人買過，就是優衣庫的排骨條羽絨服，優衣庫開創了一個輕薄羽絨服的產品，但是這個產品很多人很喜歡穿但是也飽受詬病，太丑太難看，但全球服裝行業沒有任何品牌想到主動創新去改變它，基本上都在抄襲模仿，我們能洞察到它的亮點在于輕薄修身，舒適不臃腫，但最大的弱點就是難看，怎么做到又好看又修身還能夠保暖的服裝，波司登就開始進行大刀闊斧的革命，動用了自己的科技力量，動用了自己的面料的設計我們打向了一場重新定義輕薄羽絨服之戰。

衛衣羽絨服靈感來自于年輕人很喜歡穿那些大單品，到了秋季天氣略微有點寒的時候很多人喜歡穿這種衛衣。如何讓他們到了冬天還有這種穿衛衣的運動感和時尚感？所以我們把羽絨服和它結為一體，看上去還是一件衛衣，但實際上有羽絨服的效果因此很受年輕人的喜歡。

于是第二個是把羊羔絨這個外套和羽絨服做了一個結合，我們還找了一種新的方式，沖鋒羽絨服是最近這兩年波司的一個超級大單品，他成功的背后是我們的洞察，我們發現這種沖鋒衣賣的特別好，那么我們很大膽做了一個沖鋒衣的羽絨服，銷售的方式也找到新的靈感，這件衣服它有三個穿法。

20℃的時候穿最外面那層薄外套，防風防水透氣。在10℃的時候穿里面那個內膽，經過裝飾和設計也非常好看。到0℃的左右可以兩件衣服疊穿。這種穿法就可以說服顧客實際上買一件，可以當三件衣服穿，有三件衣服的這個場景和功能，這個時候其實我們得到一個新的思路，顧客其實要的不是便宜，而是占了便宜的感覺，因此波司登用很低的成本通過創新獲得了非常大的毛利。

我們為年輕男性找了單品之后，也為女性群體找到了法式優雅羽絨服，看上去很薄很精致的外套，實際上也是一件羽絨服，也有保暖的功效，因此波司登其實徹底改變了在全球范圍內根據顧客的期待把羽絨服跟傳統的春秋裝結合在一起給顧客一種新的體驗。

波司登最近兩年的新品已經跟傳統羽絨服完全不一樣，它也改變我們對羽絨服的理解，也讓我們可以預判顧客對產品有哪些期待，一旦我們能夠預判到就動用科技力量，搶先在競爭對手之前，提前把它給生產制造出來，當然這個是行業當中數一數二的品牌能擁有的特權。

最后我們通過波司登營收數據可以看到，波司登戰略落地期是在2018年開始的，到2024年這短短這幾年時間從一個60多億的規模突破了232億的規模，根據我們的測算，未來他的威力才剛剛開始。

第三個案例，我想提出一個新的思考的角度，基于自己的優勢。很多時候我們的創新不要忘記放大我們的長處，接下來是關于公牛的故事，公牛是一個做插座的企業，我相信我們在座各位都買過公牛的產品，可能大家對公牛的印象是藍白插座，到現在還會有人覺得有點土，有點low 科技含量也不高，這么一個認知基礎的企業，它的插座市場份額已經超過了72%。

但是公牛的野心不僅于此，他想做一個千億規模的企業，很顯然只做插座已經不夠了，他交給我們一個新的任務——打造充電樁，為什么選擇新能源充電樁，有個非常重要的原因，在他的組織內部覺得既然可以讓顧客在家里面用我的插座給電視機，微波爐，手機充電，為什么不能讓顧客在家里面買一個我們的充電樁給他的汽車充電呢？

我們都很顯然能看到充電樁跟插座不是一個東西，也不是同一個顧客群體，背后完全就是兩個世界，那么公牛怎么走出這一步，這并不容易，特別是顧客認知，做插座的企業憑什么能夠生產出充電樁，還能跟汽車廠家競爭，這聽上去無疑是天方夜譚，但是我今天帶來這個故事先告訴大家一個結果，公牛只用了3年時間，從零組建這個部門在整個戰略的發動之下到今天，整體的銷售規模已經突破了15個億。

而且逐步逼近特斯拉充電樁，再給他一兩年的時間就會成為所有電車車主的第一首選，這背后發生什么樣的故事，這一仗到底怎么打的，我給大家分享過程：

首先，我們發現這個市場的潛力實在是太大，當時做的第一個決策就是到底是做家用場景，還是公用場景，我們很快和公牛達成共識，優先布局家用場景。

原因很簡單，因為公牛的創立到今天，這個組織的長處就是做家用場景，他是一個ToC的企業，但要做一個公用裝，就牽扯他對當地政府關系，當地一些資源的合作，這不是他的長處，只能當做生意不能當做戰略。于是我們選擇了家用充電樁，那么競爭對手就非常非常明顯，一個是以特斯拉為首的汽車的原裝是頭號對手。其次還有第三方小品牌也是對手。

下一個思考，怎么能夠說服買特斯拉、買比亞迪的人不用原裝，我們第一個機會在于新能源車型大規模打價格戰，本來充電樁是送的，現在不送了，就給了我們第一個機會，所以車主不得不自己買充電樁，他有了這個想法就給了我們機會。

第二個機會在于我們開始思考和別人打怎么樣能夠贏，比智能科技我們是必輸的，我相信沒有人會覺得公牛的智能科技會超過特斯拉，比亞迪這樣的汽車公司。那么能比什么呢，我們發現如果從顧客的期待出發，從充電樁本身的科技能力出發，也許我們能夠比拼人家科技能力，但是顧客一定不會相信，所以這個時候逼得我們只能思考公牛的優勢是什么？

提到公牛的品牌大家都是在做插座，顧客最能夠相信的只有與安全相關的科技，因為公牛這么多年來給我們最深刻的印象就是安全，但是安全這個牌能打嗎，能夠通過安全說服車主嗎？

我們說公牛樁比特斯拉樁安全，顧客是不可能有感覺的，他們并不認為這些車企的樁不安全，我們有很長一段時間陷入一個死胡同，認為這個案子幾乎就沒機會，唯一的優勢都發揮不出來，最后，我們想到一個新的方式，安全的方向沒有錯，但是你不能用安全這么空洞的詞語去教育顧客，我們引領公牛在這個以下幾個領域發力，把安全分解成為了五個場景：極寒，極熱，極潮，極塵和極高。

讓公牛充電樁能經得起極端炎熱空氣的考驗，在零下幾十度溫度的考驗也能安全充電。在思考這個問題的時候，我們能感覺到一種力量感，這個全新的方式，能給到顧客一種沖擊感，但當時也有一種質疑的聲音，會有誰把車停在極寒，極熱，極潮的狀態中去嗎？

這種情況是不多的。那么顧客真的會被打動嗎？我們調研發現，如果有產品能做到這個環境安全運行，會給人一種莫大的安全感，如果它的價格和其他的新能源車的品牌價格相似，可能會有一種打動我購買的沖動，也正是因為這個沖動，促使我們和公牛達成了一致，把這個產品給生產出來了，還是安全充電樁，但我們換了一個方式去定義安全，是在5個極端的場景中定義安全。

通過這個動作，公牛的線下團隊找到了方法，當著顧客的面，一邊充電一邊往樁上噴水，讓客戶在各種極寒的天氣，極熱天氣都不用擔心。

所以公牛充電樁，正式打開了市場。這個故事背后可以總結一個規律，要基于自己的長處出發，思考打哪張牌顧客更愿意相信我們。所以，從公牛的案例復盤來，我們最后總結選擇了一條比較匹配公牛的安全科技路線，并且公牛安全用電的科技本質上也能夠協同它的主業，推出了新一代的安全插座。

所以，充電樁用公牛品牌保護汽車，公牛的插座保護手機，不同的品類同一個品牌是能夠起到相互協同的作用，顧客買公牛旗下任何一個產品都是對這個品牌安全科技，保護人，保護電器，保護你財產的一種信任，所以公牛在多業務上形成一種新的連接和協同關系。

最后，我想總結一下今天的內容，在今天AI的時代，還有什么辦法應對未來時代，我們做出了預判，未來競爭一定會愈發的激烈，人類要想在適合當下，不被AI取代，駕馭住AI，最好的辦法就是不斷的創新，在企業創新當中經常會有痛點，甚至會影響創新決策。我們做什么總是有對手來抄該怎么辦？所以今天我想跟大家分享這三個思路

第一，圍繞競爭對手進行反向創新，處處和對手反著來。

第二，預判顧客的期待，主動引領整個行業。

第三，面臨激烈競爭的時候不要忘記長處是什么，優勢是什么。

以上是今天分享內容，謝謝大家。

AI時代來臨，當一切可復制的被更快復制，什么才是真正有效的商業創新？

過去，“持續增長、顧客認可”是有效創新的標志；今天，創新有效性必須附加一個關鍵條件——你的戰略對手在短時間內“難以復制、無法跟進”。

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