作者丨佑木??????????????????????????????????

編審丨橘子

當“輕資產轉型”成為慣性選擇，雀巢水業務是否會繼續喪失對核心消費市場的掌控力？

昨日，據彭博社消息，有知情人士透露，雀巢集團（Nestlé）的水業務可能估值約50億歐元（折合人民幣約390億元）或更高，目前已經吸引包括私募股權公司PAI Partners和貝恩資本（Bain Capital）在內的競購方興趣。Clayton Dubilier & Rice和KKR & Co（NYSE:KKR）也在考慮收購該業務。

消息人士稱，雀巢公司可能在未來幾天委任投行，就水業務的多種選擇進行評估。然而，這些討論尚處于早期階段，能否達成交易仍無法確定。就此消息，雀巢、貝恩、CD&R、KKR以及PAI方面均拒絕置評。

此外，據知情人士透露，雀巢可能采取“部分出售+保留股權”的折中方案，既緩解資本壓力，又維持對高端品牌的控制權。這種模式在其與PAI Partners的合作史上有跡可循：雙方2016年合資成立冰淇淋企業Froneri時，雀巢保留持股49%，既獲得14億歐元現金注入，又持續享受哈根達斯等品牌的利潤分成。

然而，瓶裝水業務本身的特殊性，或許會為該筆交易蒙上陰影。

分析人士認為，一方面，歐洲環保法規趨嚴導致水源開采許可價值縮水，PAI等收購方要求對潛在環保債務進行風險隔離；另一方面，雀巢堅持將品牌授權費與銷售分成納入交易條款，這與私募基金追求短期回報的訴求形成沖突。更微妙的是中國市場前景評估——競購方擔憂在消費分級加劇的背景下，外資高端水是否具備持續增長空間。

值得注意的是，這一消息與雀巢近年來的戰略收縮不謀而合——2024年底，CEO傅樂宏（Laurent Freixe）曾宣布或將雀巢集團旗下水業務獨立運營，并“重新評估戰略選項”。若交易成行，這將是繼2020年出售北美低端水品牌后，雀巢對水業務的又一次重大調整。

作為全球最大的食品集團，雀巢的水業務曾是其全球化擴張的經典樣本。2000年前后通過收購巴黎水、圣培露等品牌構建起橫跨大眾與高端市場的版圖，2015年巔峰時期該業務營收占比超過8%。但隨著環保主義浪潮興起與消費結構轉型，瓶裝水逐漸從“現金奶牛”蛻變為戰略負累。

這一頹勢迫使管理層加速戰略調整。如前文提及，CEO傅樂宏宣布將巴黎水、圣培露等品牌剝離為獨立實體，為引入戰略投資者鋪路。此舉與2020年出售北美低端水品牌一脈相承，標志著雀巢徹底轉向“高端化+輕資產”模式。

不過，也有觀點認為，剝離決策背后暗藏隱憂：若完全出售水業務，雀巢將失去對高端消費場景的戰略支點；若保留部分股權，又可能陷入“進退維谷”的治理困局。

值得注意的是，在中國包裝水市場年規模突破2150億元的龐大蛋糕前，雀巢卻始終未能找到精準切口。這個被巴黎水冠以“佐餐水之王”稱號的品牌，2024年在華市場份額不足1%，與農夫山泉23.6%、怡寶18.4%的市占率形成鮮明對比。其困境本質上是外資巨頭在中國消費市場結構性變革中的典型縮影。

據了解，雀巢在華水業務經歷了三次戰略更迭：2015年前依托“雀巢優活”主攻3元以下大眾市場，但因水源地分散導致成本高企；2020年將低端線打包出售給青島啤酒后，全面轉向巴黎水、圣培露兩大進口高端品牌，定價12-15元區間；2023年試圖推出國產化氣泡水系列，卻又因渠道乏力無疾而終。

一位分析人士表示，這種反復調整暴露出決策層對中國市場的認知斷層——既不愿放棄高端溢價，又難敵本土品牌的降維打擊。

同時發生的是，中國水市場的競爭早已超越品牌營銷層面，演變為水源地布局與毛細血管式渠道的終極對決。

農夫山泉在全國各處布局天然水源基地，配合280萬個終端零售點實現72小時鋪貨；華潤怡寶通過2元純凈水構建起三四線市場護城河。反觀雀巢，其高端水需從歐洲進口，物流成本占比高達25%，且90%的銷量集中于一線城市Ole’、CitySuper等精品超市。當本土巨頭通過社區團購將2L裝天然水做到5.9元時，巴黎水在盒馬鮮生的單瓶促銷價仍需8.9元。

相較之下，雀巢竭力營造的“佐餐水”概念在中國遭遇水土不服。

數據顯示，餐飲渠道僅占包裝水消費量的15%，且其中70%被農夫山泉4L裝桶裝水占據。而在家庭消費場景，本土品牌憑借“24瓶整箱29.9元”的促銷策略持續擠壓外資產品的生存空間。即便巴黎水推出荔枝、青檸等風味氣泡水試圖吸引年輕群體，也難擋元氣森林以5元價格和50萬組自動販賣機形成的包圍之勢。

業內觀點認為，即便交易達成，雀巢仍需直面更深刻的戰略悖論。

一方面，在成本削減計劃與資源再分配的夾縫中，獨立運營的水業務可能陷入投入不足的惡性循環。集團2024年宣布的25億瑞士法郎成本削減計劃中，水業務工廠自動化升級預算被砍掉37%，而咖啡業務研發投入反增15%。這種資源傾斜在強化核心業務的同時，也削弱了非核心板塊的造血能力。

另一方面，中國市場則呈現出更復雜的雙重性：這里既是雀巢全球第二大市場，貢獻12%營收，又是其戰略轉型的試煉場。2025年初全資收購徐福記的舉措、暴露出雀巢試圖通過本土化供應鏈重塑競爭優勢的野心。然而，糖果與水業務在渠道、消費場景上的協同效應有限，若不能打通資源整合路徑，高端水業務的邊緣化命運恐難逆轉。

一定程度上，雀巢水業務的命運沉浮，恰是全球快消巨頭轉型困境的縮影。當瓶裝水行業從“水源爭奪”進化到“生態競爭”，企業需要的不再是簡單的資本運作，而是對消費趨勢的深刻洞察與供應鏈的重構能力。但若不能破解中國市場的渠道魔咒與品牌認知難題，這場資本盛宴終將淪為又一場戰略殘局。