文：王智遠 | ID:Z201440

昨天，看到PR人的創始人江山在群里發了一條信息說：

提到海爾CEO周云杰“只靠雷軍帶一次就火了”。相比之下，凡客陳年被雷軍多次提攜，卻始終沒能翻紅。

長城魏建軍也試圖學習雷軍，成效有限；而董明珠則表現出一種「想學又放不下身段」的矛盾態度，甚至公開批評過雷軍。

那么，為什么周云杰能借助和雷軍同框機會，一下子火了，其他人卻沒有達到類似效果？這個話題很有意思，所以，從我的角度，研究了一番。

01

首先，排在第一位的是「真實」。

周總走紅的起點想必大家都知道，在兩會期間與雷總同框時嚴肅表情被做成了表情包，引發了網友的調侃。

有的說像雷軍助理、還有人說他還沒有山東大蔥高，甚至還有人把他比作成電影《哪吒》中的結界獸，這些調侃本身就很戲劇化。

當時和雷軍的親和形象形成了鮮明反差，反而讓周總的嚴肅形象一下子戳中了大眾的興趣點；然而，關鍵在于，周總不僅沒抗拒，反而用一種特別接地氣、幽默自嘲的方式回應了。

比如：在媒體采訪里，他笑呵呵地說：“我很高興給山東大蔥也做了個廣告。”這種真實感，加上反差，直接讓大眾放下對他嚴肅形象的刻板印象。

不過，這種真實尺度很難把握。就拿董明珠來說，她雖然在媒體面前也展示過真實、幽默和自嘲的一面，但更多時候，給人的印象是展現權威和專業。

傳統商業環境里，這種風格是優勢，但在互聯網上，就顯得有點高冷；相比之下，周云杰的出場方式則有所不同——他嚴肅與溫和之間的反差，讓大眾對他產生了一種“去神話”的感覺，也更容易被接受。

如果周云杰未來也穿插走上了一條嚴肅路線，也不排除大眾會將他與董明珠的形象聯系起來，歸為同一類。

心理學中有一個概念叫刻板印象的動態調整（Dynamic Adjustment of Stereotypes） ，正好可以解釋這一現象。通俗來說：

我們會對某個人、某個群體會形成固定而籠統的看法（即刻板印象）然而，當遇到與這種印象不一致的新信息時，我們會對原有的看法進行調整，從而形成新的認知。

僅僅只是真實感嗎？

不。更重要的是“勢能差”。什么是“勢能差”？不同位置或狀態下勢能的差異。如果把雷軍和周云杰放在一起，他們的勢能差在哪里？

提到雷軍，你會想到什么？大部分人第一反應可能是他提出的互聯網思維關鍵詞：專注、極致、口碑、快、性價比。這些幾乎成了他的互聯網“圣經”。

除此之外，他還有一堆標簽：科技潮牌代言人、Z世代的意見領袖、梗文化玩家——比如：經典的“Are you OK？”，甚至還頻繁上綜藝、開年度演講，這些方式都在拉近與年輕人的距離。

還有，雷軍的幽默感和個人形象塑造也很成功，從普通程序員到科技大佬，再到國民企業家，這種人設讓他圈粉無數。他還特別親民，經常在媒體上和普通創業者互動，給人一種接地氣的感覺。

再看周云杰，提到他，你會想到什么？不是特別熟悉海爾集團的人，可能壓根不知道他是誰。即使知道他是海爾CEO，大眾對他的印象也大多停留在“制造業大佬”這個標簽上。

人們一提到制造業，就會聯想到質量至上、全球化、智能化；所以，周云杰給人的標簽更多是低調、穩重、可靠，更像是一個幕后操盤手，很少出現在公眾視野中。

當把雷軍和周云杰的“勢能”放在一起對比，雷軍是自帶流量的企業家，周云杰則更像一個傳統的制造業掌舵者。一個高勢能、一個低勢能。

按照物理學的邏輯，高勢能的一方會向低勢能的一方傳遞能量，也可能會形成壓制或負能量；但雷軍形象本身非常溫和，沒有咄咄逼人的壓迫感；而周云杰代表的海爾風格又是穩健低調，兩者差異非常明顯，恰好形成了某種互補優勢。

02

從品牌角度看，小米和海爾的勢能差也很明顯。

提到小米，我腦子里蹦出來的關鍵詞是：性價比、科技感。小米的產品能讓大家用較少的錢，享受最新的科技，而且它的米粉文化也讓大家有很強的歸屬感。

那海爾呢？第一反應是冰箱、洗衣機這些大家電。

海爾用戶大多是30歲以上，他們最看重質量靠譜、售后有保障。海爾的“砸冰箱”事件雖然過去很久了，但在我這個90后眼里，還是他質量的代名詞。

說白了，在我心目中，海爾的勢能更多體現在傳統家電領域的“穩如泰山”，而小米則顯得更年輕、更前衛。

再深入點看，小米厲害的地方在于“生態”和“輕資產”模式。簡單說，搭建一個智能設備的大平臺，把各種產品連起來，通過軟件和互聯網服務來優化用戶體驗。它更像一個“互聯網科技公司”。

反觀海爾，重資產路線，背后強大的制造能力、全球供應鏈和工廠網絡撐腰，完全是制造業的“硬核玩家”。

從生態位上看，小米是個“攪局者”，靠低價和生態鏈產品去沖擊傳統行業，快速搶占市場；海爾更像是“守擂者”，在AI+智能化大潮里，先保住自己份額，然后再慢慢轉型。

因此，兩個人站在一起，們的價值鴻溝很大、形成了鮮明對比；但有意思的是，這種勢能差并沒有沖突，反而成了互補點。

03

說到這兒，問題來了：

陳年和雷軍是多年好朋友，陳年幾乎天天在雷軍身邊，為什么卻沒能像雷軍那樣以企業家的形象深入人心呢？

咱們先看看兩個人。雷軍是1969年12月出生的，陳年是1966年4月出生的，倆人年齡差不多。

可現在，雷軍已經成了年輕、科技潮牌的代言人，看起來特別有“未來感”。而陳年呢？早些年，他可是文藝青年的代表，像凡客誠品、帆布鞋，這些都是他的招牌。

在我的記憶里，他是互聯網服飾的先驅。可問題是，這個品牌現在有點“過氣”了，甚至有點懷舊的感覺。

按理說，懷舊和年輕放在一起，應該挺搭的。可奇怪的是，雷軍和陳年在一起，不僅沒擦出啥火花，反而讓大眾更覺得陳年是個“老年懷舊”的人。結果，消費者就覺得他是想借雷軍的光環來翻紅。

再看看品牌；凡客核心產品基本上是基礎款，像短袖、長袖。這種產品很容易陷入價格戰，大家對它的印象也固定在“低價清庫存”上。

所以，凡客的產品性價比很高，但大家總覺得這是因為它供應鏈管理不行，質量口碑一般。這和雷軍的“高性價比”策略完全不一樣。

最關鍵的是戰略。

陳年后來也學雷軍搞粉絲營銷，還推出了和雷軍聯名的T恤。但他忽略了一個核心問題：小米的成功，靠的不是簡單的粉絲經濟，而是技術賦能，比如：生態鏈的支持、用戶共創的社區文化。

陳年的直播也好，現在做的品牌也罷，完全沒形成這種社區氛圍。所以，這種“勢能”不僅沒形成互補，反而讓人覺得他在“蹭熱度”。說白了，有點借勢的意思。

因此，兩人雖然都在做個人品牌，實際上的“勢能差”早決定了路子不一樣，想完全復制雷軍的IP營銷模式，確實挺難的。

04

再看看長城汽車的魏建軍和小米的雷軍，差異在哪？

雷軍是個“極客創業者”，特別擅長用技術語言講商業故事，強調的是用戶思維和快速迭代。簡單來說，先讓用戶參與進來，大家一起把產品做得更好，而且速度要快。

魏建軍，在我的印象里，他更像中國汽車行業的“硬核工程師”。長城汽車的核心產品是SUV和皮卡，這些車都特別實用。

魏建軍管理企業的方式比較傳統，有點像老大哥，管理風格比較垂直，注重長期規劃和市場穩定，不太喜歡冒險。

所以，兩者的形象對比很鮮明。雷軍講故事的方式很吸引人，魏建軍更注重實實在在的產品和穩定發展。

雖然兩者的商業模式和用戶需求有很大不同，但這種差異不是輕易能模仿的。一開始，魏建軍也學雷軍，比如：坦克300推出了改裝社區，鼓勵用戶參與設計和功能優化。這顯然是受了雷軍“用戶驅動”理念的影響。

但是，后來發現一個問題。

社區里用戶反饋了很多創新點子，長城汽車的管理架構是科層制的，決策鏈條很長，很難快速響應。這就導致用戶共創沒辦法形成閉環，用戶的意見很難真正落實到產品上。

而小米呢？組織結構比較靈活，能快速響應用戶的需求。所以，這就是問題的關鍵：局部模仿和系統適配之間的矛盾。

這也說明，企業家IP運營可以模仿，但不能簡單照搬。

說到董明珠和雷軍，這兩個人風格完全不一樣，甚至可以說是兩個極端。董明珠是個非常強勢、果斷的“鐵腕管理者”，一開口就是“我格力就是這樣，不服不行”。

她的形象更像是一個傳統的企業家，說話直來直去，很少有那種輕松幽默的感覺。這種性格讓她在很多人心中留下了“硬核”的印象，但也讓人覺得她有點距離感。

而雷軍呢？總能和年輕人打成一片。兩個人站在一起時，很容易讓人覺得一個是“老派的老板”，另一個是“年輕人的朋友”。

這種反差挺有意思，但問題是，當董明珠想學雷軍的時候，她的“強硬”反而成了障礙。人設對抗就體現在這里。

董明珠也嘗試過直播帶貨，模仿雷軍那種輕松互動的方式，但她一開口還是“我要教你們怎么做”的語氣，觀眾聽了會覺得有點生硬，甚至有點尷尬。

所以，雖然她在學雷軍打造個人形象，但效果卻不太理想。

再看看格力的核心業務。格力的核心一直是空調，而且做得非常成功，整個公司的資源、渠道、研發都圍繞著空調轉。

董明珠也總是強調“好空調，格力造”。但小米不一樣，小米走的是“生態鏈”路線，靠手機、智能家居這些產品吸引年輕用戶。格力的單一品類很難融入這種生態。

比如，小米的智能家居需要多個品類協同（比如智能音箱、掃地機器人、燈具等），但格力除了空調之外，其他產品的市場占有率很低，根本沒法形成類似的生態閉環。

這就導致董明珠想學雷軍的模式時，發現格力的基因根本不支持這種玩法。

所以，董明珠和雷軍之間的差異，不僅僅是個人風格的不同，更是他們背后的企業基因不一樣，這兩種思路本質上是對立的。

這也是為什么同樣是企業家，做出來的個人形象效果卻不同。因為每一家的玩法都不一樣，看似是IP，背后卻連帶的企業。

以上，純個人看法。