封面圖 | 《去有風(fēng)的地方》劇照

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問(wèn)

馮叔，我是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，開(kāi)了一家公司。一開(kāi)始，公司規(guī)模不大，也招不到特別好的人才，所以員工基本上都是我和合伙人的親戚朋友、老熟人。最近這幾年公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理得跟上，我和合伙人在是否清退裙帶關(guān)系上出現(xiàn)了分歧，我也很矛盾，想請(qǐng)教馮叔，您覺(jué)得我該怎么辦？您曾經(jīng)遇到過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題嗎？

馮侖

很多民營(yíng)企業(yè)都喜歡用熟人，認(rèn)為熟人好辦事，熟人可靠。咱們又是人情社會(huì)，做事要講情面，要顧面子，熟人多，人情世故也多。

這是可以理解的。我們是定居的農(nóng)耕民族，在過(guò)去幾千年里逐漸形成了一整套倫理規(guī)范和人情交往的模式。我們從小耳濡目染，在創(chuàng)業(yè)的初期，自然就會(huì)把它用在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上。

這套規(guī)范和模式也是有其合理性的。定居和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)決定了在一定范圍的人群里，大家的關(guān)系基本上是固定的。一個(gè)村子里，只要沒(méi)有大規(guī)模的戰(zhàn)亂和災(zāi)荒，若干個(gè)家庭或者家族，幾代人甚至十幾二十幾代人可以一直生活在那里。

因?yàn)槎际煜ぃ钣欣谒腥说囊?guī)則就是大家都和和氣氣，見(jiàn)面了互相吹捧一下，遇到事情時(shí)最好還能互幫互助一下，即使有了矛盾和摩擦也是你給我個(gè)面子，我給你個(gè)面子，通過(guò)協(xié)商解決。只有這樣大家才能在同一個(gè)地方更好地生存下來(lái)。

這也讓咱們有了一些很有意思的特點(diǎn)，比如特別喜歡寫(xiě)歷史，歷朝歷代都有修史的習(xí)慣。老百姓也一樣，你家對(duì)我家好或者對(duì)我家不好，互相都記著。

和我們完全不一樣的是，舊時(shí)代很多游牧部落的人都是趕著牛羊騎著馬，扛著刀槍劍戟?dú)?lái)殺去，部落之間往往關(guān)系都不怎么樣，他們不是熟人社會(huì)打交道的模式。很多游牧民族也不在乎歷史，我們?cè)诜侵蘅吹揭恍┯文敛柯渫耆挥涗洑v史，幾代人之前的事情就都不知道了。哪怕是抓腐敗分子，咱們也能倒查幾十年，他們根本沒(méi)辦法倒查。

作為一名中國(guó)創(chuàng)業(yè)者，剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，每天都要面對(duì)大量的利益關(guān)系、人際關(guān)系，這種復(fù)雜的關(guān)系交織起來(lái)，往往都被面子操控著。創(chuàng)業(yè)不懂得「面子的哲學(xué)」，在生意場(chǎng)上會(huì)顯得很笨拙。

古人說(shuō)，「世事洞明皆學(xué)問(wèn)，人情練達(dá)即文章」。所謂「人情練達(dá)」，就是能在面子之間游刃有余，在面子和里子之間找到一個(gè)巧妙的平衡點(diǎn)。

魯迅曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句非常深刻的話(huà)，「面子是中國(guó)人的精神綱領(lǐng)，就像頭上的辮子，抓住了面子就抓住了辮子，他的身體就會(huì)跟著過(guò)來(lái)。」

可見(jiàn)，要緊緊抓住在中國(guó)人精神世界中的這個(gè)面子，才可以打開(kāi)一個(gè)人的心門(mén)，從而在實(shí)際的交往中變得更加游刃有余、進(jìn)退有度、左右逢源。

作為創(chuàng)業(yè)者，如果了解人情社會(huì)的運(yùn)行邏輯，懂得給人面子的重要性，在某些時(shí)候確實(shí)能夠更好地處理與投資者、客戶(hù)，以及員工的關(guān)系，從而促使自己的人際關(guān)系更潤(rùn)滑，做事的阻力更小，公司的發(fā)展也更順利，這樣才能對(duì)創(chuàng)業(yè)有一個(gè)正向的積累。

但是，我們也需要去研究，一個(gè)企業(yè)里熟人越來(lái)越多的時(shí)候，管理效率究竟是提高了，還是降低了；管理的成本究竟是升高了，還是降低了？

就我的觀(guān)察，在現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，公司草創(chuàng)，員工只有十個(gè)二十個(gè)的時(shí)候，用熟人，的確可能會(huì)給企業(yè)降低成本，帶來(lái)了更高的效率和更多的收益。

如果企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，超過(guò)了幾十人，甚至上百人以后，熟人多了，通常并不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的直接利益。相反，因?yàn)楣芾淼某杀驹絹?lái)越高，人際關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜，潛在的成本越來(lái)越高，實(shí)際上收入不增，可能還是遞減的。

很多案例都表明，熟人關(guān)系是超越制度，甚至是破壞制度的。

熟人之間的潛規(guī)則就是有選擇地超越規(guī)則。熟人之間有親疏、有利害，親密的、利害大的關(guān)系，超越制度就多一點(diǎn)，疏遠(yuǎn)的、一般關(guān)系，就超越制度少一點(diǎn)，熟人越多的地方越?jīng)]法遵守制度，結(jié)果只能由習(xí)慣和傳統(tǒng)文化來(lái)支配。

比如鄉(xiāng)村社會(huì)法律比較少，主要是靠熟人、人情、情感、面子、宗族等支持社會(huì)的游戲規(guī)則。這時(shí)候村里老爺爺就說(shuō)了算，全部都是熟人、面子關(guān)系，最后是潛規(guī)則占上風(fēng)、習(xí)慣占上風(fēng)、風(fēng)俗占上風(fēng)。

民營(yíng)企業(yè)熟人用得越多，越相信內(nèi)部的熟人關(guān)系，制度成本就高。所謂制度成本高就是制度被破壞的次數(shù)多，而且其他人也會(huì)有樣學(xué)樣，跟著使制度變成虛設(shè)。

好多年以前，我曾經(jīng)讓公司的監(jiān)事會(huì)專(zhuān)門(mén)對(duì)公司內(nèi)部的執(zhí)行情況做一個(gè)定量的研究，看哪些制度被執(zhí)行，哪些制度沒(méi)被執(zhí)行。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行得最不好的是報(bào)銷(xiāo)制度，大概只執(zhí)行了40%，因?yàn)閳?bào)銷(xiāo)是一級(jí)一級(jí)地簽字，熟人給熟人簽，沒(méi)有人認(rèn)真，很少有人認(rèn)真核查每一張票，越是熟人越不好說(shuō)不簽。

執(zhí)行最好的是投資制度，因?yàn)橥顿Y是董事會(huì)的事，董事會(huì)有獨(dú)立董事，跟經(jīng)理平時(shí)沒(méi)什么交往，算是不怎么見(jiàn)面的生人，所以在董事會(huì)討論關(guān)于投資的事，要得到批準(zhǔn)就不那么容易，批準(zhǔn)之后，執(zhí)行率都是百分之百。

我意識(shí)到這幾乎成為一個(gè)規(guī)律：熟人多的地方、熟人多的公司執(zhí)行力度一定不好，所以很多年前就在公司提出了建立生人文化。

也就是說(shuō)，公司不主張用熟人，都用生人。從那以后，公司的制度執(zhí)行比原來(lái)好很多。用人也都通過(guò)獵頭公司和網(wǎng)上招聘。

為了保證即使是熟人也能夠遵守制度，我們當(dāng)時(shí)還提出了一個(gè)擔(dān)保制度，也就是，公司需要人時(shí)，大家可以推薦熟人。但是，你推薦你就得給這個(gè)被推薦人做擔(dān)保。如果你推薦的這個(gè)人犯了錯(cuò)誤，給公司造成損失，你作為推薦人，要扣獎(jiǎng)金，甚至要跟著連坐。

實(shí)行擔(dān)保制度以后，制度執(zhí)行比原來(lái)又好很多，而且多數(shù)人也懶得推薦熟人，免得給自己惹麻煩，這樣一來(lái)，公司就能夠比較客觀(guān)地來(lái)選人用人。

很多民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期不注意這一點(diǎn)，熟人介入最大的是家族企業(yè)。家族企業(yè)規(guī)則最難建立，比如，董事長(zhǎng)兒子犯了錯(cuò)誤，能把兒子炒了嗎？?jī)合眿D做出納把錢(qián)點(diǎn)錯(cuò)了，能扣她獎(jiǎng)金嗎？于是規(guī)則就虛設(shè)了。家族成員在公司內(nèi)部全部超越規(guī)則，卻要求其他人都按規(guī)章制度辦事，那怎么能有凝聚力呢？熟人超越規(guī)則，就會(huì)給公司的制度帶來(lái)很大的破壞作用。

所以說(shuō)，生人比熟人更有利于公司的發(fā)展，更有利于公司制度化，更有利于控制組織的成本，提高組織效率。

2

問(wèn)

所以，我?jiàn)A在所有人之間就挺為難的。如果嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，最早的一些人，確實(shí)已經(jīng)該被開(kāi)掉好幾回了。但是，把他們開(kāi)了吧，不地道，不夠義氣。偏袒他們吧，公司的很多規(guī)章制度就形同虛設(shè)。這種情況下，我該怎么辦？

馮侖

很多創(chuàng)業(yè)公司在成長(zhǎng)過(guò)程中都會(huì)碰到這樣的事。

有一個(gè)比較好的解決辦法是：把利益和做事分開(kāi)。創(chuàng)業(yè)早期就在的人，你把他們的利益固定下來(lái)，然后把增量的利益和做事給新來(lái)的人。

也就是把存量的利益確定了，給這些老人分好。這樣的話(huà)，老人前幾年的工作，利益上得到了確認(rèn)，他就會(huì)放心。然后調(diào)整他的工作崗位，他的接受度就比較高，甚至不做事，離開(kāi)公司都可以。

歷史上有個(gè)事件，叫「杯酒釋兵權(quán)」。這也是一樣的，如果老人不愿意跟著公司前進(jìn)的步伐前進(jìn)，那就給他存量利益。

然后讓做事的人去獲得未來(lái)的增量利益。對(duì)新來(lái)的人而言，獲得存量利益的機(jī)會(huì)當(dāng)然就比較少，但在未來(lái)的增量上，新來(lái)的人可以得到更多，這樣也能達(dá)到激勵(lì)的作用。

也就是說(shuō)，可以通過(guò)利益的分配來(lái)化解這種新老的矛盾。

至于他們心氣兒上的不平衡，你自己得想明白這個(gè)事，然后穩(wěn)定立場(chǎng)，不能左右搖擺。如果你一會(huì)這樣一會(huì)那樣，創(chuàng)業(yè)根本不可能成功。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、決策者，你必須去做決定，去想辦法解決問(wèn)題，不能拖。

當(dāng)然，在把利益分配好之后，一切都要按照公司的規(guī)矩、規(guī)則來(lái)辦。這樣的話(huà)，基本上就可以了。