轉載于：銀行家雜志｜作者：徐力｜責任編輯：董治

2020年以來，我國銀行業逐漸進入低息差時期。截至2024年9月末，銀行業凈息差已降至1.53%的歷史最低水平，與2010年以來的歷史高點相比下降了124個BP。市場利率定價自律機制2023年4月發布的《合格審慎評估實施辦法（2023年修訂版）》將凈息差的“警戒線”設為1.8%，而當前的凈息差走勢與之漸行漸遠。在低息差環境下如何推進高質量發展，是我國銀行業，尤其是中小銀行面臨的緊迫課題。

國外銀行業的相關經驗

低息差并非我國銀行業獨有的經濟現象，受經濟下行和貨幣政策寬松等多重因素影響，全球主要經濟體的銀行業都在不同程度上經歷過低息差時期。在2008年金融危機、2020年新冠疫情期間，主要經濟體普遍實施低利率政策，將政策利率降至零區間（甚至是負利率）并長期化。受此影響，歐洲和日本的銀行業凈息差一直維持在相對較低的水平。根據世界銀行披露的數據，2012—2021年，英、法、德、日四個國家銀行業的凈息差平均值分別為1.71%、0.61%、0.85%、0.74%。

保持合理的凈息差水平是銀行業穩健經營的基礎。長時間處于低息差環境，將對商業銀行的盈利能力、內源性資本補充能力和風險抵御能力等方面帶來較大挑戰。從國際經驗來看，為應對低息差，發達經濟體的商業銀行往往會采取一些較具有共性的做法，對經營策略和模式進行調整，鍛造自身可持續發展能力。例如，有些大型銀行調整優化發展戰略，包括重視國際化戰略，聚焦業務優勢進行差異化競爭，兼并重組提升市占規模等；以穩定凈息差為目標優化資產負債管理，包括資產端多元化資產配置以降低信貸占比，負債端主動優化負債組合以壓降付息成本，增加資產負債期限錯配等；改善收入結構，包括通過綜合化經營、零售業務轉型等助推非息收入占比提升；全面嚴控成本，包括風險成本、資金成本、運營成本等，通過精細化管理和數字化轉型實現降本增效。

以渣打銀行為例，盡管在過去十年中，渣打銀行展業的大部分經濟體的銀行凈息差處于低位，但該行仍保持穩健發展，營業收入、凈利潤和平均資產回報整體呈現上升態勢。在營收拓展方面，渣打銀行利用跨國經營的優勢，大力發展跨幣種代客交易并形成相應敞口，同時提升自身跨幣種金融市場投資能力，推動交易收入、投資收益快速提升。在資產配置上，對于中國、韓國等凈息差水平持續下行的市場，渣打銀行逐步降低貸款比重，增加債券配置，其中以政府債券為主要持有標的。在負債結構上，渣打銀行壓降成本波動較大的同業存款，并通過大力發展現金管理、財富管理、構建電商平臺場景等方式增加活期資金沉淀，控制整體存款成本。

中小銀行應對低息差的基本思路

我國經濟從高速發展轉向高質量發展階段，實體經濟的融資需求和資金成本承受力較低，銀行業肩負為實體經濟發展提供低成本資金的責任。在適度寬松的貨幣政策下，央行政策利率持續走低，現有的理論和實踐研究都表明，政策利率與銀行業的凈息差存在正相關關系，在較低的政策利率環境下，凈息差往往也更低。此外，從長期增長視角來看，一般認為潛在經濟增長速度決定自然利率水平，而在諸多導致自然利率趨降的實體經濟因素中，人口結構老化是最為重要的因素之一。市場普遍擔心我國利率中樞會隨著人口老齡化程度加深而階梯式下移。因此，預計未來較長一段時期，低息差將成為我國銀行業發展的硬約束。

中小銀行因規模、資源、政策、能力等方面的限制，更容易受到低息差的沖擊，資本約束、財務約束和風險約束將進一步強化。基于國際經驗和國內實踐，中小銀行要加快推進四個轉變。

在戰略導向上，從規模驅動向價值提升轉變

要摒棄單純追求資產規模擴張的思維，更加注重經濟利潤或經風險調整的資本收益的持續增長，更加注重內生性發展能力的培育，聚焦低資本消耗、高資本回報業務，推動業務發展和收入來源的多元化，努力走上輕資本、低成本、高質量的內涵式發展道路。

在經營理念上，從以產品為中心向以客戶為中心轉變

客戶是銀行最有價值的“資產”，客群經營的關鍵是提升服務能力，核心是為客戶創造價值。要堅持傳統業務與新興業務并重，積極拓展各類金融市場和要素市場，豐富服務方式和手段，沿著資金鏈做實客戶鏈，圍繞客戶鏈優化服務鏈，依托服務鏈提升價值鏈。

在風險管理上，從被動管理風險向主動經營風險轉變

息差收窄、優質資產稀缺，一方面使得銀行信用成本相對提高，另一方面又倒逼銀行提高風險偏好，對風險管理帶來新的挑戰。主動經營和防控風險，是中小銀行必須著力鍛造的核心競爭力。

在管理方式上，從粗放式經營向精細化管理轉變

要更加注重優化資源配置，強化資本約束，加強資產負債管理，實施全面成本控制，打破部門利益藩籬，消減管理冗余，向精細化管理要效益。

中小銀行高質量發展的主要策略

以客戶發展為中心，著力夯實可持續發展的根基

客戶發展是首要任務，是行穩致遠的根本。業務結構、產品結構、收入結構、議價能力等，歸根到底反映了銀行的客戶結構。對于中小銀行來說，客戶結構應保持適度的穩定性，降低客戶集中度，提高中小客戶的貢獻度；追求較高的成長性，形成客戶結構梯隊，與經濟社會人口技術等發展趨勢一致；體現定位的差異性，聚焦普惠小微、科創、社區居民、“三農”等，打造特色化的競爭優勢。

上海農商銀行將客戶發展確立為三大核心戰略之一，提出了“做小做散”的經營策略。在低息差的環境下，做好中小客群的經營具有特別重要的意義。一方面，在服務企業從“小”到“大”、從“弱”到“強”的成長過程中獲得一定的議價收益；另一方面，通過降低客戶和業務的集中度，增強抵御經濟波動、穿越經濟周期的能力，提升經營的穩健性和可持續性。當然，客群分散、客戶下沉并不意味著放棄大客戶，而是要將大客戶的價值貢獻、資源配置和銀行的戰略導向匹配起來。一家大型龍頭企業的背后，往往是產業鏈、資金鏈的交匯，是客戶圈、生態圈的聚合，是技術創新和經營模式創新的碰撞迭代。做大客戶不能就事論事，而是要從“點”到“鏈”、由“鏈”擴“面”，批量拓展上下游關聯的中小企業客群。

上海農商銀行研究制定了客戶細分標準,持續開展客戶結構跟蹤分析和客戶發展考核，逐步改善傳統的客戶路徑依賴，為業務轉型發展奠定客戶基礎。近年來，在公司業務方面，持續開展“百園萬企”“百家上市”“百戶募集”“百日百鎮”等系列營銷活動，形成“一園一策”“一鎮一策”，深化拓展園區和鎮村客群、上市和擬上市公司。貫徹落實長三角一體化國家戰略，主動對接蘇浙皖商會，積極做好長三角客戶的聯動服務。加強“同業+產業”協同，通過同業渠道、業務和產品批量引流產業客戶，實現多方共贏。在普惠業務方面，進一步向鄉鎮基層、細分領域下沉，試點成立微貸中心，組建微貸團隊，構建“屬地化+行業化+場景化”的營銷服務體系，擴大小微企業服務覆蓋面。開展鄉村振興網格化試點，加強新型農業主體的服務觸達，保持服務“三農”主力軍地位。在零售業務方面，推進零售數智化體系建設，強化客群分層分類經營，提高代發養老金、代發工資、工會卡、新市民等客群體制增量，擴大覆蓋面，由基礎客群提級輸送的財富客戶及私人銀行客戶保持穩定增長。

以創新開拓為動力，提升服務客戶和價值創造的能力

傳統業務和新興業務是相對的概念，中小銀行受制于準入資質、牌照、資源等因素，大型銀行的一些常規業務對中小銀行來說可能是新興業務。開拓新興業務，一方面是增加收入來源，優化收入結構，對沖因息差收窄導致的凈利息收入下降；另一方面，更重要的是，提升中小銀行服務客戶、為客戶創造價值的能力。當銀行的“菜單”越來越豐富，為客戶提供的選擇越來越多元，客戶對銀行感情上的信任和需求上的依賴就會不斷增強，這才是一家銀行市場價值的真正來源。

上海農商銀行將“打造為客戶創造價值的服務型銀行”作為愿景，持續推進業務創新，提升綜合服務能力。一是打造交易銀行。以“十鑫十易”“結算十件事”為抓手，加強首貸戶拓戶營銷，深入挖掘存量客戶上下游關聯企業，強化交易結算量、客戶活躍度、產品加載數、客戶體驗感，增加低成本結算資金留存。圍繞供應鏈，創新開展票證函業務，首創大數據自動審批保函微貸模式，帶動FPA穩步增長。二是打造“產業金融+客群金融+同業金融”協同發展模式。抓住加強國企市值管理、上海力推并購交易的賽道風口，加強與產業基金、券商等機構合作，積極探索并購重組業務。抓住中資企業“出海潮”的機遇，加強與國有大行、外資行、保險機構等合作，大力推進跨境結算、外匯保值、跨境投融資、跨境并購等業務，培育新的增長點。三是打造代客中心。隨著國際政治經濟環境不確定性的增加，人民幣匯率波動加大，國際金價一路攀升，客戶多元化配置資產的需求顯著上升。為適應市場變化和客戶需求，重點發展代客結售匯、貴金屬、柜臺債等業務，豐富黃金交易產品線，進一步擴大代客客群覆蓋面。

提升服務能力、為客戶創造價值，還要突破思維局限，“跳出銀行看銀行”。非金融服務是鍛造銀行核心競爭力的關鍵，體現銀行服務的差異化、特色化。上海農商銀行自2022年12月起，探索實施“心家園”社區公益服務項目，將金融服務與非金融服務相結合，把金融服務“最后一公里”直鏈百姓“15分鐘生活圈”目前，已建成“心家園”公益服務站上千家，基本實現街道鄉鎮全覆蓋。在各級政府部門和學校、醫院等社會各方的支持下，“心家園”開展的服務項目涉及健康關愛、老年大學、社區舞臺、家庭教育、農品惠購、居家生活、公益服務及綜合金融等，受到社區居民的歡迎，每年參與人次達上百萬，為上海金融機構服務社會民生、賦能社會治理提供了新范例。

以“五篇大文章”為重點，增強服務實體經濟的質效

政治性、人民性是中國特色金融的本質屬性，也是金融業健康發展的根本保障，服務國家戰略、服務實體經濟是銀行業的使命擔當。實體經濟與金融業是源與流、肌體與血脈的關系，中小銀行推動高質量發展，必須立足區域實際，在與實體經濟同頻共振、與產業發展同進共退中培育發展核心客群，打造差異化特色化競爭優勢。

上海農商銀行認真落實中央金融工作會議提出的“五篇大文章”，結合上海科創中心建設、自貿試驗區和長三角一體化發展等重大戰略，努力提升服務實體經濟的質效。

以科技金融為例，近年來上海農商銀行著力提升科技金融服務能力，積極營造擁抱創新的氛圍，科技企業服務覆蓋面不斷擴大，科技金融貸款保持較快增長。一是構建專營機制。形成了科技金融事業部、特色支行、特色團隊等多層次的科技金融服務體系，并在人員配置、績效考核、盡職免責等方面實施差異化政策。二是完善服務體系。持續升級“鑫動能”客戶培育計劃，建立專門審批機制、專屬金融產品、專業服務團隊、專項服務方案、專項權益體系等“五專服務”，推進產業資源整合、政策資源對接、投資機構引薦、專業輔導咨詢、人才管理服務、金融科技賦能等“六維賦能”，增強服務科技企業能級，打造科技金融服務品牌，獲得市場的認可。三是推進產品創新。推出“鑫孵貸”專項方案，重點服務上海市科委名單內孵化器及相關在孵企業，已對接孵化器100余家。持續升級“臨港園區科創貸”，累計為上海臨港超1000家企業提供授信支持，累計放款逾100億元。推動知識產權融資，貸款余額超40億元。探索投貸聯動，開展“認股權+遠期共贏”業務創新。四是拓展獲客渠道。深化與上海市經信委、科委等政府部門及高校、研究院所合作，開展孵化器私募基金引流科創客戶，持續打造科技金融生態圈。五是深化行業研究。在實踐中，我們越來越深刻地認識到，高科技行業產業鏈長，分工協作復雜，經營模式多元，企業的興衰迭代高頻；如果缺乏對產業發展的深刻洞察能力，缺乏對企業經營模式和內在價值的識別把握能力，科技與金融的融合發展就失去支撐。為此，2024年上海農商銀行成立了行業研究院，確定了集成電路、人工智能、生物醫藥、養老產業等12個研究分院和相關研究賽道，構建了行業研究和人才培養工作機制。目的是通過研究賦能，打造一支“懂行業、懂科技、懂金融”的專業化團隊，更高效、更精準地服務好科技企業。

以資產負債管理為抓手，提高資源配置的效率

傳統意義上的資產負債管理主要通過調整優化資產與負債的期限結構、總量結構，合理匹配資產收益與負債成本來管控流動性風險、利率風險，增強盈利能力。隨著銀行業經營環境日趨復雜嚴峻，資產負債管理的重要性日益凸顯，對于上市銀行來說如何推動高質量發展，如何促進“輕資本”轉型，如何回應資本市場期待、穩定ROE和股息率，都需要通過資產負債管理這一重要抓手來統籌推動。

近年來，上海農商銀行大力加強資產負債管理。一是立足全局視角，基于對宏觀形勢政策的研究，協調推動發展戰略的傳導和執行，以規模合意、結構合理、價值最大化為目標，統籌規劃、協調整合全行資金、資本等各類限制性資源的配置。二是堅持提高資本使用效率的導向，根據戰略目標和經營定位，設立最優資本目標，健全資本分配機制，優化資產負債組合，合理設置風險資產增速，保障資本水平與未來發展及風險狀況相適應。提高資本管理的主動性，搭建內部資本管理機制，逐步改善資本耗用與營收投入產出關系，加快“輕資本”轉型。三是做好息差管理，向市場傳遞積極信號。明確息差管理目標，制定總體資產負債業務策略，分解落實各業務條線和分支機構在息差管理中的職責和量化目標，形成合力提升息差表現。四是落實負債質量管理，加強負債來源穩定性、負債結構多樣性，保持負債與資產的合理匹配。

經過努力，全行上下對以資本為核心的資源配置機制達成了共識，強化資本約束、優化資本配置、加強存貸款定價管理、分流壓減高息存款等理念和舉措逐漸融入日常業務拓展和經營管理工作。近年來，在42家上市銀行中，上海農商銀行的資本效率排名從中游水平提高到上游；凈息差變動幅度趨勢持續優于大部分上市銀行，凈息差指標從后十位提高到前十位。

此外，加強和完善全面成本管理體系，強化預算管理、費用支出管理、投入產出質效管理等，保持成本收入比穩中有降。

以強化風險管理為保障，筑牢穩健發展的“護城河”

在經濟增速換擋期和結構轉型期，風險成本是銀行經營最大的成本。由于凈息差與不良貸款生成率之間的差值不斷收窄，資產收益對風險成本的覆蓋能力隨之下降。有研究表明，在國外經濟體利率市場化的初期，一些中小銀行為對沖凈利息收入下降、穩定盈利水平，往往采取提高風險偏好、下沉信用風險的策略，結果導致資產質量失控，經營陷入困境。因此，中小銀行必須高度重視資產質量，為經營發展筑牢“護城河”。

上海農商銀行始終將資產質量穩定作為經營管理工作的重中之重，不良貸款率保持在1%以下，撥備水平總體充足，得到了資本市場的認可。同時，我們也感受到在經濟復蘇和轉型換擋過程中，受房地產市場低迷、一些市場主體經營困難等因素影響，風險管理承受壓力，不良生成率有所抬升。上海農商銀行重點關注房地產類貸款、個人類貸款、線上貸款等，壓實貸款“三查”責任，嚴把準入關，加強風險監測和排查。結合國家和上海產業發展情況，制定完善授信投向政策，優化區域政策、客戶政策、業務政策和風險權重政策。加強集團并表管理，完善統一授信制度，加強數智化賦能信貸管理，重建信用風險預警系統和個人信貸業務系統。嚴控增量、化解存量，分類施策推進不良資產清收處置，向不良資產管理要效益。

作者系上海農商銀行黨委書記、董事長

文章刊發于《銀行家》雜志2025年第3期「特別關注」欄目

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