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作者 | 林默

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追覓科技開始做高端大家電了，這給人帶來的沖擊不亞于，演員跑去錄綜藝、頂流愛豆進軍文藝片。

雖說還在做原來的行當，但拿的肯定不是原來的劇本。

目前這個進度條已經推到，在2025年中國家電及消費者電子博覽會，追覓正式帶來了空調、冰箱、洗衣機、廚電、空氣凈化器等全系智能產品。在行業“人車家”這個消費生態上，追覓毫不掩飾布局“家”這個板塊的野心，以及“全球最大的科技生態”的企業愿景。

一場科技新貴和傳統家電企業的戰爭，擲地有聲地打響了。

這下，看著追覓長大的年輕消費者坐不住了，滿懷期待里也摻雜著一些擔心。在這個絕大多數品牌求穩求生的時代，在美的、海爾、格力等傳統家電巨頭的環伺下，追覓就這么大搖大擺地走了進來，它哪里來的底氣？

更何況，這輪較量不只是技術層面的比拼，也關乎產品定義、市場策略、用戶洞察等等。追覓要把紅海變成藍海，也得問問人紅海答不答應。

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在很多人樸素的認知里，追覓這一波操作純純是為了拓展業務。

這種說法倒也沒錯。掃地機行業卷得異常激烈，此前市場銷量有所起伏，在2024年出現一定回升，不過用戶滲透率打開不是一件能在短期爆發的事情。各大品牌的市場拓展，除了繼續技術創新，更要站在更高一點維度來重構生態。

追覓選擇進軍高端大家電，從多元智能硬件向全場景智能生態轉變，這不是順勢而為的一步棋，而是破局造勢的一個開端。

俞浩很早就公開表示過，追覓的生態布局并不局限在智能清潔品類，“我們開發的技術，必須要隨著時間推移，逐步復利到其他領域。”由此可見，追覓做大家電，并不是一次擴充品類的被動操作，相反，是一次基建成熟后的生態延展。

而技術，正是這個科技新貴發起挑戰的底氣。

這是早已刻在公司基因里的優勢。2021年，洗地機市場逐漸呈現爆發式增長，整個中國洗地機市場零售額從15億元暴漲到67億元。也是這一年，追覓開始重點發力中國市場，補全了全球化布局里極為重要的一塊拼圖，后來用三年時間成功做到了中國清潔品牌的第一名。

成為第一，得益于追覓始終跑在技術創新的前線。單看高速數字馬達，追覓科技已經具備了16萬轉/分鐘、18萬轉/分鐘、20萬轉/分鐘的高速數字馬達量產科技，是全球首家馬達轉速突破20萬轉/分鐘的企業。

除此之外，追覓科技在智能算法、流體力學、運動控制等方面，同樣擁有一系列處在全球領先位置的授權專利。截止2024年12月31日，它全球累計申請專利達6379件，累計獲得授權專利3155件。

這些成果的背后，是追覓把遠超行業平均水平的預研費用投入創新，公司產品研發與設計人員占比達到60%，研發費用占到銷售額的7%以上。這些技術不斷被追覓生態所共享，逐漸運用到更多產品、更多品類。

在俞浩看來，核心技術應該在不同場景進行復利應用。

“我們在整個研發中心上面、下面各構建了一層，下面一層瞄準的是高速數字馬達、智能算法這些十年不變的東西，上面一層是把核心技術層和外部供應商、渠道供應商各種模塊組合在一起。”俞浩表示，這兩層會給研發團隊有很多輸入，當去做一些新品，不需要從頭做開發，就會產生大的復利效應。

具體來說，追覓自研并形成了高速數字馬達、智能算法、流體力學、運動控制等底層技術，以及仿生機械臂、多關節機械手、自升降全景激光雷達等應用層技術，這構成了公司龐大的技術復利生態，追覓生態以及孵化企業接入其中都能得到滋養，極大提升產品性能和競爭力。

此外，技術復用攤薄研發成本，也是突破增長天花板的有效路徑。追覓技術應用領域的遷移與擴張，能夠顯著縮短新品類的研發周期，降低邊際成本。在降本增效的今天，這一點尤其重要。

追覓的供應鏈也具備巨大潛能，從而大大減少了供應風險，提升整體運營效率。比如，追覓孵化的割草機、泳池清潔設備等產品，其中一半以上的零部件可以跟追覓掃地機通用。其中，追覓孵化的泳池機器人項目，供應鏈復用度更是達到60%，實現成本比同行低30%。

由此觀之，追覓做高端大家電并非從零開始的品類拓展，只是對科技復利經濟學的又一次挖掘，也是追覓能破局紅海，挖掘新藍海的底氣。

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見過野心勃勃的追覓，廣大消費者還關心的一個話題是，對于高端大家電行業來說，這個科技新貴的到來意味著什么？

傳統家電發展到今天，品牌們一直在哼哧哼哧地卷技術，但更多還是圍繞能耗、容積等硬件參數展開。這肯定是少數巨頭的優勢，問題是，幾乎所有人都擠在相同賽道做相同的市場，行業最終走向的往往是一片紅海、乃至血海。

既然要做破局者，那就不能只有技術優勢。畢竟，技術浪潮之下，每一個公司都有機會抓住紅利。但比重金押注科技研發更難的，是將新技術真正落到產品上做定義，真正在產品上實現技術的價值。

因此，當傳統家電企業還在追求產品參數升級，追覓卻在思考怎么用新技術重新定義產品，讓好產品帶給用戶更極致的體驗。這或許也能解釋，為什么追覓深得消費者喜歡，因為它作為新一代科技企業，沒有包袱，可以基于洞察到的用戶需求，形成一套獨有的用戶產品共創、產品定義方法論。

比如追覓獨創的“十步洞察法”，就是通過購機用戶使用評價、大數據問卷調研、潛在/行業消費者精準調研、上市前百名用戶內測的方式，深入洞察用戶需求，再用來指導或調整產品創新的方向，真正做到“最懂用戶”“最能滿足用戶需求”。

在用戶為本的理念下，追覓解決了各樣的用戶痛點，甚至先于消費者發現他們的痛點。也因此，即便家電消費市場的價格競爭戰日趨白熱化，追覓依然能主動摒棄“價格戰”，從產品維度出發，做好產品定義，用產品價值發起“價值戰”，讓市場的價格競爭，轉變為技術價值競爭。

只要有人逆流而上，那就有機會把盤子做的更大，把競爭拉到更高維度、更高價值。

這也是傳統家電行業所稀缺的氣質。就在不久前，大量消費者都還在網上抱怨，至今沒有找到一款能同時分開洗貼身內衣、襪子、普通衣服的洗衣機，于是隔空給海爾提供設計靈感，共創了一個新產品。

可見，用戶還有大量沒被滿足的需求，需要新技術、新設計、新產品來填補。

追覓在產品定義方面也已積累豐富經驗，它甚至從大量用戶共創實踐中建立了一套完整的創意篩選機制，比如，如果產品部門有100個創意，就讓粉絲和用戶一起篩選，將最終研發資源的投放決策權交給用戶，最終投出10個最具價值、最想要的方案投入開發。這種"用戶決策前置"的模式在實際操作中已取得顯著成效。據統計，如今追覓上市的新品中，有80%-90%的功能均源自用戶集體選擇的結果。

不僅如此，追覓為了更好地將“創新”與“用戶”結合，還設置了100、1000、10000三個創新硬指標，要求追覓每個工程師、設計師、營銷創意人員等，至少要聊過100個用戶；產品經理、項目經理和其他管理人員，要聊過1000個用戶；每個BU要至少聊過和積累10000個用戶。

“創新往往來自多個不同領域的組合，不同背景的碰撞。”在俞浩看來，與消費者強溝通，能進一步促進工程師、設計師、營銷創意等人員產生新的靈感，能夠更好地破圈學習，逐步讓創新和人才培養這些難以衡量的、不確定的事情，通過大量積累和規律總結，獲得確定性的成功。

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進入一個新領域，夯實技術根基，做好產品定義，只是完成基本工作，市場策略將直接影響追覓這類新一代公司能否在巨頭林立的市場中博得一方天地。

近幾年，對于中國科技公司來說，瓜分國內市場的同時，出海、全球化也是繞不開的一道命題，追覓自然也不例外。

值得注意的是，追覓從第一天開始，就已經在做全球化，先選擇在海外市場發力。追覓的全球化，并不是隨大流選擇跟中國消費生態相似的東南亞市場切入，再往中東地區滲透，而是從韓國、德國、法國、美國等高端市場切入。2024年，追覓在德國、法國、波蘭的掃地機器人市場都位居第一，足見勢頭的強勁。

絕大多數科技公司出海，都是將標準化產品直接售賣給海外消費者，用性價比來占據更大市場份額。追覓逐鹿海外市場，采用的是高端化策略，它將產品定義放到了全球不同區域的市場，從本地化需求出發，將新技術運用于高端產品，真正為用戶提供價值創新，讓他們心甘情愿為價值買單。

在這個過程中，追覓在產品、渠道、營銷、服務等方面都做到了差異化。比如，根據不同國家、不同地區的消費者設計差異化產品，給鋪設大面積地毯的海外家庭量身定制“抹布拆卸”功能，掃地機器人識別到地毯，會回到基站把抹布拆下來再上地毯清掃。

截止目前，追覓科技旗下產品已經覆蓋100多個國家和地區，全球線下實體門店入駐已經超過6000家。在線上，追覓成熟的電商平臺銷售體系涵蓋了各大主流電商網站，如東南亞的Shopee、Lazada、TikTok、Tokopedia等渠道，美國的Amazon、Wayfair、Ebay、 Walmart等渠道。在線下，追覓除了跟沃爾瑪、家樂福等消費者熟知的商超合作，也跟很多海外地區本地的渠道商MSD、Boulanger、Coolblue合作，在各大商場、專賣店等設有銷售網點。這是追覓大家電等新業務能夠以更低成本和時間走向消費者，把紅海變成藍海的關鍵復利。

追覓在全球市場的高端化策略，不僅僅讓全球消費者感受到了中國科技力量，也為行業構建健康發展生態指明了一個新方向。一味地用低端產品打價格戰，或許能夠占得一時的優勢，但長久以往，會對企業營收、利潤造成不良影響，創新陷入停滯，最終行業陷入惡性循環。

理解用戶，而后定義產品，也將得到用戶理解和市場回報。這是追覓的復利經濟學，也是時代對一個長期主義者的獎賞。追覓進軍高端大家電，無疑能夠為整個智能家電發展提供一個新的生長方向。行業尋求健康長遠的發展，接下來需要思考和面對的，是如何把紅海變成藍海。

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