出海戰略迷霧重重，中國企業何去何從？

在全球化的大潮中，中國企業揚帆出海勢不可擋。然而，盡管出海的號角已經吹響，許多企業在具體行動上仍徘徊在重重迷霧中，未能準確把握航向。根據科特勒咨詢服務客戶項目的經驗，我發現中國企業出海存在11個典型的誤區。

誤區一：把出海當成機會，而非戰略

國內市場從高速增長變為高質量增長，對不少中國企業來說，出海不再是錦上添花的機會，而是必選的戰略。

然而，我觀察到大部分中國企業出海仍然有著濃重的機會主義色彩。由于沒有系統的戰略思考和布局，缺乏洞察海外市場機會的能力，因此，企業只是一味地追逐熱點、模仿爆品，到頭來還是在艱難地做虧損生意，而沒有構建企業長期發展的業務體系。

典型的情況是老板看到不少企業都出海，自己也要試一試，因此在公司內部安排下屬組建出海團隊，從跨境電商做起，嘗試跟蹤爆品賺快錢。可結果往往是別人一做就火了，自己做不火，成本一大堆，客戶服務更加跟不上，公司內部產品設計、營銷、供應鏈等都掉鏈子，最終的結果就是偃旗息鼓或茍延殘喘。

問題的本質在于出海不是一個跟風的機會主義行為，而是謀定而后動的戰略行動。企業家要親自掛帥，識別具體國家市場的品類市場機會，結合自身能力打造專屬海外產品，確定出海的核心客戶，建立品牌營銷體系，建立出海原點渠道和渠道破圈策略，制訂出海財務收益模型和 ROI（投資回報率）底線，組建靈活的出海營銷組織等。

總之，出海成功需要企業家親自牽頭，制訂務實的出海戰略，深耕每個國家、每個渠道，及時敏捷地實施和調整，方大有可為。

誤區二：出海戰略空洞，沒有聚焦具體的國家市場策略

出海是個大詞，在真實的世界中，海外市場是由一個個國家和經濟區域構成的，市場需求和營商環境差別較大。比如，在東南亞市場，同樣的泳裝產品，印度尼西亞的市場需求和泰國就有很大差異；同樣是家具產品，美國東海岸市場和西海岸市場也有很大差異。

因此，企業必須放棄空洞的幻想，從制訂出海目的地的順序分類開始，確定哪些國家市場是要優先進入的，哪些是要暫緩進入的，哪些是核心收入市場，哪些是國際戰略高地市場……為出海制訂具體的國家市場路線圖。然后，企業需求聚焦到具體的國家市場，來制訂出海營銷戰略和實施落地計劃。

誤區三：缺乏市場洞察，不知道如何構建海外產品競爭力和選品

每個國家的市場需求、規格要求和顧客價值主張都是不同的，企業要通過了解規格要求、研究電商產品數據、傾聽消費者在線社交以及顧客實地調研，來挖掘本地顧客洞察，從而形成有針對性和差異化的產品方案，切不可直接把國內的標準產品拿出去賣。比如，在印度尼西亞，穆斯林女性需要的泳衣和中國女性需要的泳衣有很大不同；美國加州顧客需要的割草機和西班牙顧客需要的割草機也是有差異的（規格、包裝要求、性能指標等關注點都是不同的）。

即便在美國，不同的細分市場對產品的需求也是不同的。比如，教育機構市場會非常關注3D（三維）打印機的穩定性、維護的便利性和智能化遠程管理能力；而創意設計機構市場就更關注3D數字模型的豐富度、打印耗材的多樣性和生態服務能力。

除細分市場需求不同外，中國企業還要深刻理解自己的產品屬性，從而制訂正確的產品策略。比如，韶音的骨傳導耳機和創想三維的 3D打印機屬于源頭創新產品，品類不成熟，需要市場教育。因此這類產品的起步策略往往是通過眾籌找到極客人群，一起迭代產品，進而不斷破圈。這種產品成功的關鍵是跨越鴻溝，樹立品類認知。然而，usmile電動牙刷、徠芬電吹風機等產品屬于組合創新產品，品類需要相對成熟，市場教育已基本完成。因此，這類產品成功的關鍵就是基于細分市場的差異化戰略，以及品牌化和高效 GTM（一個綜合全面的產品上市策略）。

因此，中國企業出海需要建立強大的產品力，不能投機取巧，直接使用“公?！碑a品，而是要深入市場和消費者一線，開發真正有領先性和獨特性的產品，并有效地設計和管理針對不同細分市場的產品組合。

誤區四：不了解海外渠道，找不準原點渠道，也把握不準渠道破圈節奏

中國企業出海的首要任務之一，就是找到能觸達海外消費者的渠道。海外市場渠道多樣化，不少中國企業出海的原點渠道組合是“平臺電商+展會”，比如“亞馬遜電商平臺+CES（國際消費類電子產品展覽會）”；也有一些中國企業直接在海外進入線下零售店或自建連鎖店，比如 TCL、名創優品等。

找到原點渠道的本質，就是找到能觸達目標顧客的渠道商業模式，渠道布局和渠道模式是影響海外市場成功的關鍵變量。我們稱原點渠道為渠道1.0，隨著海外市場的業務發展，企業要不斷地獲取新顧客進入新細分市場，因此渠道也需要不斷破圈。

按照企業出海渠道發展的順序，歐美市場的渠道發展可以分為六個階段：

渠道 1.0：展會和貿易商，如 CES、Medica。

渠道 2.0：平臺電商，如亞馬遜。

渠道3.0：垂直電商，如 Esty.com；線下店的線上網站，如 Target.com。

渠道4.0：品牌獨立站、社交和內容電商，如Temu、SHEIN、TikTok。

渠道 5.0：線下區域和全國性連鎖店，如 Costco、Target、Publix、Loblaws。

渠道6.0：線上線下全渠道融合，如企業建立的CDP平臺和 Omin-Channel系統。

以上每一種渠道都需要企業具備更強的能力，比如流量獲取、內容營銷、顧客關系管理、履約和售后服務等，因此出海企業必須循序漸進構建能力，步步為營打實基礎，獲取企業和渠道伙伴的信任。

誤區五：無有效定價策略，無法應對海外價格戰

海外市場中的價格戰往往是在中國出海品牌之間發生的，其本質是產品雷同無創新，把中國市場中的卷價格帶思維帶到了海外市場。要破除價格戰，出海企業就要基于細分市場思維，做產品創新和價格帶創新，聚焦細分市場顧客需求，打造難以模仿的高價值產品。

企業不僅僅要提供卓越的產品性能，還要為產品增加美學價值（設計和顏色）、情感價值（情緒和共鳴）、場景價值（為專門的場景任務優化）等多元價值。這些價值競爭對手模仿起來比較困難，因此可以保護價格有效。同時，關注價性比和時性比，也就是說企業的產品要成為固定價格帶中最佳的選擇，以及最簡潔方便和最節省時間的選擇。

誤區六：只會售賣，不會講品牌故事和做跨文化公關，不懂如何建立品牌

打造品牌意識和能力是中國企業出海最大的短板之一，而講好故事和做好公關是成功的關鍵。企業習慣于通過卷產品性能和價格來銷售產品，這是一個巨大的誤區，因為在海外市場，特別是歐美市場，有巨大的品牌打造機會。消費者在尋求高質量產品的同時，也在尋求品牌共鳴，因此，在卓越的產品性能之上，通過品牌故事來提升顧客價值是出海的終極競爭力。

大量的中國出海企業還處在好貨階段，損失了巨大的品牌價值空間。如果說品牌傳播是企業自己講好故事，那么公關就是讓社會講好品牌故事。公關傳播涉及企業形象、媒體關系、媒體內容和公關活動等，是企業融入當地社會和形成積極形象的關鍵舉措。聰明的出海企業會綜合使用公關三媒體（Earned，爭取來的媒體；Paid，付費媒體；Owned，自有媒體）來塑造積極的企業形象。

關于如何打造品牌和做公關的著作汗牛充棟，成功案例也不勝枚舉，然而我們中國企業卻鮮有實踐。根本問題在于根深蒂固的制造業思維和缺乏跨文化傳播的理解和自信。

今天，我們看到大量的“70后”“80后”“90后”年輕企業家進入市場，他們在海外留學，熟悉海外市場和文化，也有品牌夢想。他們將是中國出海品牌的中堅力量，也是中國全球化品牌的初代締造者。

今天那些源自中國，但已經具備國際影響力的品牌，如 Temu（跨境電商平臺）、SHEIN（全球領先的時尚和生活方式在線零售商）、TikTok（抖音集團旗下的短視頻社交平臺）、Creality（全球3D打印機領導品牌）等，都是由新一代中國企業家創立的，這也證明了中國企業是可以成為全球品牌的。

誤區七：不了解當地文化和價值觀，無法有效地進行跨文化傳播和內容營銷

和上一個問題一樣，中國企業家缺乏對海外市場在地文化的理解，沒有站在共情和尊重的角度去和本地消費者溝通，更沒有深入與當地媒體和公民、社會進行互動和交流，浮在商業交易和短期獲利的表面，這樣的企業是無法獲得消費者和社會尊敬的。

如果只是做跨境電商賣賣貨而已，那么文化和公關缺失的影響還不大。但是，當品牌要進入線下零售，進入連鎖店和大企業供應鏈等主流市場時，企業品牌、價值觀、文化理解和 ESG（環境、社會、公司治理）就變得十分關鍵，因為構建跨文化的內容傳播和公關能力是出海品牌長期發展的基礎和必要條件。

誤區八：不重視售后服務和顧客關系建設，面臨持續經營和商譽損毀的風險

不少出海企業對新客獲取十分關注，對售后服務和老顧客維護不太在意。通常的做法是給代理商或經銷商一筆服務費，把售后服務和顧客關系管理外包給他們。其實，這樣做的企業十分不明智。第一，售后服務的質量和效果決定了消費者的滿意度和復購可能性。

第二，售后的增值服務，如耗材、配件等，才是真正的利潤來源。

第三，售后能力和顧客服務能力是歐美日韓零售商決定是否與品牌合作的關鍵考核指標。

第四，顧客反饋和共創是企業產品改進的寶貴財富。

因此，出海企業要非常重視構建售后服務能力，如維修、退換貨、配件、二手處置等，以及顧客關系能力，如顧客問題處理、顧客使用培訓、顧客會員積分、推薦激勵等。

誤區九：缺乏國際法律和知識產權意識，面對國際商業爭端舉措不當

全球化2.0階段的特點就是，區域性多邊貿易協定大有取代統一大市場的 WTO（世界貿易組織）規則之勢。這就導致各種貿易規則、關稅政策和非關稅壁壘空前復雜，全球各個國家和經濟區域對產品標準和規格、原產國認定、稅收和 ESG等要求也是規則種類繁多。

對 IP和知識產權的保護與認定也成為跨國競爭的利器。比如，2024年年初發生的美國智能指環 （Smart Ring）IP保護訴訟，對不少從事智能指環業務的中國企業產生影響。

因此，中國出海企業面對著比在中國復雜得多的合規環境和幾乎不可避免的國際商業爭端。中國出海企業應盡早完善稅收、IP、交易和生產等合規審核和運營，構建國際合規策略指引和專業服務商網絡。

誤區十：缺乏合理有效的出海營銷組織，無法支持公司業績成長和本地化需求

沒有有效的組織，一切戰略都是空想。中國出海企業經常面臨出海組織設計失效和出海人才不足的雙重挑戰。我建議出海企業從構建最小出海組織開始，以風險投資的邏輯組建創業型組織；以領導和技術崗位國內外派、管理，落地崗位在地招聘，營銷人才本地培養，在中國訓練靈活使用專業外包伙伴的四重手段構建出海人才梯隊和組合。

根據科特勒咨詢的實際經驗，出海企業起步階段通常會以中國總部為中心，來構建“國家總經理”制的國際市場組織結構。隨著海外業務的擴張和產能的多鏈多點布局，出海企業的組織結構可以調整為全球總部—BU（事業部）—國家市場的全球一體化結構。誤區十一：沒有構建海外融資和財務架構，海外資源獲取和抗風險能力受損

出海業務的特點是毛利潤高，但凈利潤不一定高。因為出海業務履約周期比國內業務長（通常是90—120天），履約環節復雜，不可控因素多，比如，海運費用、末端物流、匯率風險，資金周轉慢于國內，出海中的物流、維修、倉儲、資金占用成本等都在侵蝕出海企業的凈利潤。

因此，出海對中國企業的財務管理和融資能力提出了升級要求。出海企業必須建立一套合規的母國總部和海外業務中心財稅管理體系，以便在合規的前提下使利潤最大化和進行資金周轉。

另外，出海企業一定要善用出海目的地國家的融資資源進行本地融資（可以是供應鏈金融或股權），以加快發展步伐和對沖國際貨幣匯率的風險。比如，深圳某智能開放式耳機品牌在菲律賓建廠，以便產品輸出到美國市場。其中，菲律賓投資人出資建設廠房，購買設備等重資產，而深圳品牌方則輸出品牌、技術和營銷，從而實現輕資產發展。

中國企業出海要避免陷入這些誤區，就需要具備全球視野，深入研究目標市場，制定切實可行的國際化戰略，并且持續創新，尊重當地文化，注重品牌建設和合規經營。只有這樣，才能在全球化的大潮中乘風破浪，實現真正的國際化發展。

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然