題要：王興的故事始終交織著笑與淚、生與死的較量。

作者｜華祥名

出品｜華祥名財經(jīng)社

2025年3月21日，美團發(fā)布了一份令市場振奮的財報：2024年營收3376億元，同比增長22%；調(diào)整后凈利潤438億元，同比增長88.2%。

這份成績單背后，CEO王興首次高調(diào)宣布美團的“AI進攻戰(zhàn)略”——“我們不是防守者，而是主動顛覆者”。

然而，光鮮的數(shù)據(jù)之下，王興的眉頭并未完全舒展。財報發(fā)布后，美團的股價在短暫沖高后迅速回落，市場在掌聲中夾雜著質(zhì)疑：AI的巨額投入能否兌現(xiàn)？多線作戰(zhàn)的“美團帝國”能否扛住抖音、京東的圍剿？

這是王興的“笑與淚”時刻——他站在技術(shù)革命的浪尖，卻不得不直面巨浪下的暗礁。

“我們活下來了，但活得還不夠好。” 這句看似平靜的總結(jié)，卻暗含了這位46歲企業(yè)家15年創(chuàng)業(yè)生涯的隱喻——

從“九敗一勝”的至暗時刻，到坐擁萬億市值的“O2O之王”，王興的故事始終交織著笑與淚、生與死的較量。

縱觀王興的創(chuàng)業(yè)史，可謂是從“死人堆”里爬出來的九敗人生。

2024年1月，一張照片在社交媒體上瘋傳：美團創(chuàng)始人王興站在北京總部大樓的落地窗前，低頭凝視手機，眼角的淚光被鏡頭定格。彼時，美團因涉嫌壟斷被市場監(jiān)管總局立案調(diào)查，市值單日蒸發(fā)超9000億元?。

這滴淚水背后，是王興創(chuàng)業(yè)二十年的縮影——從意氣風(fēng)發(fā)的硅谷青年，到中國互聯(lián)網(wǎng)“下半場”的執(zhí)棋者，他始終在理想與現(xiàn)實的夾縫中尋找平衡。

2003年，王興從美國輟學(xué)回國，帶著硅谷的互聯(lián)網(wǎng)信仰，接連創(chuàng)立校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)。前者被收購，后者因言論爭議夭折，但這兩次失敗卻為他積累了最珍貴的經(jīng)驗：?“創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是用技術(shù)解決真實需求”??。2010年，他嗅到了移動互聯(lián)網(wǎng)的商機，以團購為切口創(chuàng)立美團，喊出“吃喝玩樂全都有”的野心。

彼時，中國正經(jīng)歷消費升級的黃金十年。城市化進程加速，年輕人對便捷生活的需求井噴。美團抓住這一時代紅利，用“地推鐵軍”橫掃全國，從“千團大戰(zhàn)”中殺出血路。王興的“笑”，是對市場的精準預(yù)判——他曾預(yù)言：“中國互聯(lián)網(wǎng)的未來在服務(wù)業(yè)的數(shù)字化”?。

2023年，美團即時配送訂單量突破219億筆，相當(dāng)于每天6000萬次“最后一公里”的奔跑?。但這只是表象。王興的野心是“上天入地”——向上用技術(shù)重塑供應(yīng)鏈（如無人機配送），向下扎根產(chǎn)業(yè)端（如為餐飲企業(yè)提供ERP系統(tǒng)）?。他說：“純粹的C端連接沒有護城河，只有深入B端才能創(chuàng)造長期價值。”

疫情封城期間，美團外賣訂單暴跌70%。王興連夜召開會議：“要么轉(zhuǎn)型社區(qū)團購，要么等死。” 一位高管質(zhì)疑：“這不是拋棄騎手嗎？” 王興沉默片刻，拍桌：“不轉(zhuǎn)型，所有人都會死！” 后來，美團優(yōu)選崛起，但無數(shù)騎手在寒風(fēng)中等待訂單的背影，成為他記憶里最痛的畫面。

如今的美團在海外市場的拓展，尤其是Keeta在沙特的成功，無疑是王興和美團的一大亮點。沙特市場的選擇并非偶然，沙特擁有龐大的人口基數(shù)、快速增長的互聯(lián)網(wǎng)用戶群體以及對高品質(zhì)生活服務(wù)的強烈需求，為外賣行業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間 。

Keeta在沙特市場迅速打開局面，在站穩(wěn)腳跟后，美團又制定了三年內(nèi)覆蓋海灣六國的宏偉計劃。這一布局不僅為美團帶來了新的業(yè)務(wù)增長點，更讓王興看到了美團在全球市場競爭的潛力，為美團的國際化征程注入了強大的信心 。

美團最大的成功，在于它推出“免傭金 + 低配送費”策略，精準擊中了當(dāng)?shù)厣碳液拖M者的痛點。對于商家來說，免傭金政策降低了運營成本，提高了利潤空間，吸引了大量商家入駐Keeta平臺；對于消費者而言，低配送費讓外賣變得更加經(jīng)濟實惠，增加了他們使用外賣服務(wù)的頻率 。

復(fù)盤王興的創(chuàng)業(yè)史：15年，6次失敗，3次瀕臨破產(chǎn)。

在美團成立15周年之際，我們看到的不僅是王興的輝煌成就，還有他在迷霧中前行的堅定背影。或許，正是這種不屈不撓的精神，才讓美團在風(fēng)雨中依然屹立不倒。

盡管財報稱“競爭態(tài)勢穩(wěn)定”，但美團的到店業(yè)務(wù)正面臨抖音的猛烈沖擊。2024年，抖音到店訂單量同比增長65%，而美團依靠外賣引流才勉強維持21%的增速。京東則以外賣為切口，試圖復(fù)制“即時零售”的路徑。

一位美團高管坦言：“我們像在玩‘打地鼠’，剛按住一個對手，另一個又冒出來。”

2024年，美團在即時配送、到店業(yè)務(wù)和國際化布局上取得了顯著成績。即時配送日訂單量峰值達到9800萬單，距離日均1億單的目標(biāo)僅一步之遙。到店業(yè)務(wù)訂單量同比增長65%，年交易用戶數(shù)和活躍商戶數(shù)均創(chuàng)新高。然而，美團優(yōu)選的虧損仍是公司最大的財務(wù)負擔(dān)，而抖音和京東的競爭壓力也在加劇。

這些隱憂，如同王興心頭的重擔(dān)，時刻提醒著他：輝煌的背后，挑戰(zhàn)從未.止。

A、 新業(yè)務(wù)的盈利困境

美團優(yōu)選作為美團在社區(qū)電商領(lǐng)域的重要布局，承載著王興和美團對未來業(yè)務(wù)增長的厚望。這一業(yè)務(wù)目前仍是公司最大的虧損來源，讓王興面臨著巨大的壓力 。

前置倉模式雖然在配送時效上具有一定優(yōu)勢，但高成本問題一直困擾著美團優(yōu)選。建設(shè)和運營前置倉需要大量的資金投入，包括倉庫租賃、設(shè)備購置、人員工資等。激烈的市場競爭也使得美團優(yōu)選不得不投入大量資金進行補貼和營銷，以吸引用戶和商家，進一步加重了財務(wù)負擔(dān) 。

盡管美團通過精細化運營和效率提升逐步減虧，但要實現(xiàn)盈利仍面臨諸多挑戰(zhàn)。王興不得不在短期盈利與長期布局之間艱難抉擇，既要保證美團優(yōu)選的持續(xù)發(fā)展，又要考慮公司整體的財務(wù)狀況和股東利益，每一個決策都充滿了痛苦和糾結(jié)。

B. 競爭對手的強勢沖擊

抖音憑借短視頻和直播的流量優(yōu)勢，迅速搶占到店業(yè)務(wù)市場份額。

京東通過完善的物流配送網(wǎng)絡(luò)和先進的倉儲管理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)快速、準確的配送服務(wù)，滿足消費者對即時購物的需求，在即時零售領(lǐng)域?qū)γ缊F形成壓制。

抖音則憑借短視頻和直播的流量優(yōu)勢，迅速切入到店業(yè)務(wù)市場，通過創(chuàng)新的營銷方式和低價策略，吸引了大量用戶和商家 。抖音的短視頻和直播內(nèi)容能夠生動地展示商家的產(chǎn)品和服務(wù)，激發(fā)用戶的消費欲望，與傳統(tǒng)的電商營銷方式相比具有獨特的優(yōu)勢。抖音還推出了一系列優(yōu)惠活動和補貼政策，吸引用戶購買團購券，對美團的到店業(yè)務(wù)造成了巨大沖擊 。

C.資本市場的壓力

資本市場對美團也并非完全樂觀。盡管美團的財務(wù)表現(xiàn)十分亮眼，但其市值仍遠低于2021年的巔峰時期。資本市場對美團的盈利能力和增長空間仍心存疑慮，這就要求王興不得不在技術(shù)創(chuàng)新與市場執(zhí)行之間小心翼翼地尋找平衡，以贏得資本市場的信任與支持 。

為了贏得資本市場的信任和支持，王興不得不在技術(shù)創(chuàng)新與市場執(zhí)行之間尋找平衡。他需要在加大研發(fā)投入、推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新的也要注重公司的短期業(yè)績和盈利能力，向投資者展示美團的發(fā)展?jié)摿屯顿Y價值 。

盡管財報強調(diào)“騎手月均收入最高達11547元”，但AI替代人力的爭議從未平息。一名北京騎手抱怨：“無人機飛上天，我們怎么辦？”

2024年的反壟斷調(diào)查并非偶然。美團騎手的社保爭議、商家抽成比例的質(zhì)疑、大數(shù)據(jù)殺熟的指控，讓這家公司屢陷輿論旋渦。一位騎手在社交媒體寫道：“我流汗，王興流淚，但我們的苦樂并不相通。”?

早年美團以“兄弟連”式的創(chuàng)業(yè)激情聞名，但隨著員工規(guī)模突破10萬人，管理復(fù)雜度陡增。王興對數(shù)據(jù)的嚴苛要求近乎偏執(zhí)——他不能容忍報表中的任何誤差，甚至親自抽查基層數(shù)據(jù)?。這種“精密機器”式的管理，雖支撐了美團的效率，卻也稀釋了早期團隊的江湖氣。一位離職高管感嘆：“這里不再需要詩人，只需要算法。”

“半壁互聯(lián)網(wǎng)都是美團的敵人。”這句調(diào)侃背后是殘酷的現(xiàn)實：外賣戰(zhàn)場對決餓了么（阿里系）、酒旅業(yè)務(wù)直面攜程、到店服務(wù)抗衡抖音本地生活……王興曾坦言：“阿里的競爭壓力讓美團不得不燒錢應(yīng)戰(zhàn)。”? 但更深的焦慮來自生態(tài)邊界的模糊——

當(dāng)美團從外賣擴展到充電寶、社區(qū)團購甚至金融，它必須面對一個靈魂拷問：?“美團的終點在哪里？”?

王興的困境，是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集體面臨的拷問：如何在商業(yè)擴張與社會責(zé)任之間找到公約數(shù)？他用理想主義驅(qū)動著美團的未來，用務(wù)實精神應(yīng)對現(xiàn)實中的種種挑戰(zhàn)，在機遇與挑戰(zhàn)的鋼絲上小心翼翼地行走，不斷尋找著平衡……

王興在清華大學(xué)演講。曾有學(xué)生問：“您成功的秘訣是什么？” 他望向窗外，輕聲說：“失敗教會我兩件事：第一，別怕死；第二，死也要死在沖鋒的路上。”

臺下掌聲雷動。沒人注意到，他的左手始終按在胸口——那里別著一枚褪色的校內(nèi)網(wǎng)徽章，曾被陳一舟撕碎的夢想，如今正在AI與騎手的轟鳴聲中重生。

2017年，王興在飯否十周年時寫下：“種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現(xiàn)在。”? 這句話像一則預(yù)言：二十年前，他種下校內(nèi)網(wǎng)的“樹苗”；十年前，他用美團澆灌出一片森林；而今天，他必須面對一場更為艱難的戰(zhàn)役——在監(jiān)管、競爭與價值觀的糾葛中，重新定義“長期主義”。

回望王興的創(chuàng)業(yè)史，人們或許會讀懂王興的孤獨：笑，是給時代的答卷；淚，是給理想的祭奠。當(dāng)中國互聯(lián)網(wǎng)從草莽走向秩序，美團的命運早已不僅是商業(yè)故事，而是一面鏡子——照見一個企業(yè)家如何在浪潮之巔，守護初心，也照見一個產(chǎn)業(yè)如何在狂飆中，尋找文明的刻度。

美團的命運，或許就藏在這一“笑”一“淚”之間：若AI戰(zhàn)略成功，王興將成為中國版“貝佐斯”；若失敗，美團或淪為又一個“創(chuàng)新泡沫”的注腳。

但無論如何，這個關(guān)于野心、勇氣與風(fēng)險的故事，正以最戲劇化的方式，書寫著中國互聯(lián)網(wǎng)的下一章。但在這條充滿荊棘的道路上，王興需要的不僅是技術(shù)的突破，更是對人性、社會和商業(yè)本質(zhì)的深刻洞察。

當(dāng)無人機劃過城市夜空，當(dāng)AI助手輕聲應(yīng)答用戶需求，王興的“無限游戲”仍在繼續(xù)。或許，真正的勝利不屬于“笑”或“淚”，而是屬于那些敢于在風(fēng)暴中張開雙臂的人。