在適應(yīng)能力至關(guān)重要的商業(yè)環(huán)境中，那些能夠系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)并利用隱藏反饋的領(lǐng)導(dǎo)者將獲得無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：他們能夠看到別人錯(cuò)過(guò)的潛在問(wèn)題，在小裂縫變成大鴻溝之前將其修復(fù)，并建立起那種基于信任、能夠經(jīng)受住最嚴(yán)峻考驗(yàn)的企業(yè)文化。

當(dāng)瑪雅成為一家消費(fèi)品公司的首席營(yíng)銷官時(shí)，她很快發(fā)現(xiàn)自己要頻繁應(yīng)對(duì)首席執(zhí)行官關(guān)于營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)間安排的細(xì)致詢問(wèn)。以她的職位級(jí)別來(lái)看，這種詢問(wèn)頻率讓她覺(jué)得有些不同尋常。起初，她認(rèn)為這只是首席執(zhí)行官的微觀管理，沒(méi)太在意，而實(shí)際上，這背后隱藏著首席執(zhí)行官更深層次卻未明言的擔(dān)憂：他擔(dān)心瑪雅能否以敏捷且及時(shí)的方式推動(dòng)各項(xiàng)執(zhí)行工作的開展。瑪雅并不知道，首席執(zhí)行官開始懷疑當(dāng)初聘請(qǐng)她是否是個(gè)正確的決定。

與此同時(shí)，人力資源高級(jí)副總裁利昂注意到，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的同事們開始派代表參加他主持的高級(jí)人才評(píng)估會(huì)議，而不像以往那樣親自出席。利昂對(duì)他們這種缺乏參與度的表現(xiàn)越來(lái)越沮喪，但他沒(méi)有意識(shí)到，他們的行為反映出一種未明說(shuō)的看法，即他們認(rèn)為利昂沒(méi)有高效利用他們的時(shí)間（相關(guān)地，他們覺(jué)得如果他主持會(huì)議都是這樣，那么他負(fù)責(zé)的部門肯定臃腫且效率低下）。

這些場(chǎng)景說(shuō)明了一個(gè)常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)：識(shí)別出看似屬于日常事務(wù)性的互動(dòng)，實(shí)際上掩蓋了哪些更深層次的反饋？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者未能察覺(jué)到“隱藏的反饋”信號(hào)時(shí)，他們就錯(cuò)過(guò)了理解并回應(yīng)關(guān)鍵信息的機(jī)會(huì)——這些信息可能涉及他們的業(yè)務(wù)、人際關(guān)系或組織。無(wú)法察覺(jué)的反饋可能來(lái)自各個(gè)方向：來(lái)自下屬的向上反饋、來(lái)自上級(jí)的向下反饋、來(lái)自同事的橫向反饋，或者來(lái)自投資者、董事會(huì)成員、客戶、供應(yīng)商或戰(zhàn)略合作伙伴的外部反饋。無(wú)論這種溝通障礙發(fā)生在何處，其后果——更糟糕的決策、持續(xù)的錯(cuò)誤、緊張的人際關(guān)系以及停滯不前的發(fā)展——都是代價(jià)高昂的。

重要反饋為何會(huì)被隱藏

盡管有無(wú)數(shù)的書籍、文章和培訓(xùn)課程鼓勵(lì)人們提供直接的反饋、坦誠(chéng)地交流或者“有話直說(shuō)”，但極其重要的反饋往往未被說(shuō)出口，或者最多只是間接地傳達(dá)出來(lái)，隱藏在日常的交流、問(wèn)題或看似無(wú)關(guān)緊要的建議之中。這是為什么呢？

首先，提供反饋的人往往會(huì)猶豫是否要傳達(dá)直接的信息，尤其是當(dāng)他們擔(dān)心會(huì)有不良后果，或者他們所處的文化環(huán)境不鼓勵(lì)直抒己見(jiàn)時(shí)。其次，人們有時(shí)會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為自己已經(jīng)比實(shí)際情況更明確地給出了反饋（“我已經(jīng)糾正了三次同樣的錯(cuò)誤。難道這還不明顯地表明我對(duì)這個(gè)事情不滿意嗎？”）。最后，那些有批評(píng)意見(jiàn)或建議的人甚至可能沒(méi)有意識(shí)到自己有重要的反饋需要給出。他們可能在各項(xiàng)任務(wù)之間忙碌奔波，沒(méi)有意識(shí)到自己實(shí)際的擔(dān)憂，缺乏表達(dá)直覺(jué)的語(yǔ)言，或者只是模糊地意識(shí)到有更重要的信息需要傳達(dá)。

無(wú)論原因是什么，當(dāng)反饋被隱藏時(shí)，蒙在鼓里的往往是領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)鍵的擔(dān)憂沒(méi)有說(shuō)出口，早期的預(yù)警信號(hào)被錯(cuò)過(guò)，有價(jià)值的見(jiàn)解也永遠(yuǎn)無(wú)法傳達(dá)給他們。等到問(wèn)題嚴(yán)重到無(wú)法忽視時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)疑惑：為什么沒(méi)有人早點(diǎn)告訴我呢？

如何察覺(jué)隱藏的反饋并從中學(xué)習(xí)

領(lǐng)導(dǎo)者可以采取切實(shí)可行的措施來(lái)發(fā)現(xiàn)隱藏的反饋，并確保自己聽(tīng)到真正重要的內(nèi)容。如果你想確定自己得到了所需的反饋，可以嘗試以下四種策略：

1. 尋找隱藏的反饋線索

就像平靜水面下的水流產(chǎn)生的漣漪一樣，隱藏的反饋也會(huì)留下微妙的跡象——只要你知道如何去發(fā)現(xiàn)它們。通過(guò)培養(yǎng)自己的好奇心來(lái)識(shí)別這些信號(hào)，你就能在未說(shuō)出口的擔(dān)憂升級(jí)之前發(fā)現(xiàn)它們。以下是需要留意的三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：

對(duì)看似微小細(xì)節(jié)的反復(fù)詢問(wèn)或建議。當(dāng)利益相關(guān)者反復(fù)提及表面上看似微不足道的建議或問(wèn)題時(shí)，這可能掩蓋了他們對(duì)能力、準(zhǔn)備情況或績(jī)效方面更廣泛、未明說(shuō)的擔(dān)憂。這些細(xì)微瞬間往往會(huì)逐漸匯聚，最終形成那些未宣之于口、關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)者自身盲點(diǎn)與不足的反饋。

對(duì)戰(zhàn)術(shù)決策的參與度增加。當(dāng)人們突然參與（或派代表參與）到通常不會(huì)涉及他們的決策中，或者當(dāng)他們要求比平時(shí)更多的審核時(shí)，這可能表明他們的信心在下降。

參與度意外下降。當(dāng)人們?cè)跊](méi)有解釋原因的情況下減少參與度時(shí)，這可能是一個(gè)信號(hào)，表明他們要么不想?yún)⑴c，要么將這項(xiàng)工作的優(yōu)先級(jí)降低了——這兩種情況都可能表明他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能或戰(zhàn)略一致性的擔(dān)憂在增加。

如果你注意到這些跡象，不要忽視它們——保持好奇心。有什么話沒(méi)有說(shuō)出口呢？表面之下可能隱藏著哪些擔(dān)憂呢？你越早探究背后的真實(shí)信息，就能越早解決問(wèn)題。

實(shí)際案例：

除了簡(jiǎn)單地提供首席執(zhí)行官一直要求的時(shí)間安排數(shù)據(jù)之外，首席營(yíng)銷官瑪雅開始思考，她的老板是否還有更多沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的擔(dān)憂。她開始暗自留意他的提問(wèn)模式，不禁對(duì)他頻繁詢問(wèn)執(zhí)行時(shí)間的原因感到好奇。

在利昂不再因同事們對(duì)他會(huì)議的明顯不尊重而感到沮喪后，他意識(shí)到他們的參與度下降可能還有其他原因。他問(wèn)自己，他們選擇派代表而不是親自參加會(huì)議，背后可能有哪些合理的——或者至少可以理解的——原因。

2. 讓他人放心地對(duì)你說(shuō)出實(shí)話

無(wú)論你是否意識(shí)到，人們總是在評(píng)估向你說(shuō)出全部真相的風(fēng)險(xiǎn)。他們感覺(jué)越安全，就越愿意分享你需要的反饋——而且他們也不需要鼓起那么大的勇氣才開口。

讓他們更自在地坦誠(chéng)分享的一個(gè)方法是，將反饋正常化，把它描述為你持續(xù)學(xué)習(xí)過(guò)程中的一個(gè)自然部分。可以這樣說(shuō)：

“展望未來(lái)，我正努力提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，我很重視你的觀點(diǎn)。我可能存在哪些自己沒(méi)有意識(shí)到的盲點(diǎn)呢？”

“我很想聽(tīng)聽(tīng)你對(duì)我在今天會(huì)議上講話效果的看法。你注意到了哪些信號(hào)或反應(yīng)呢？你個(gè)人有什么感受呢？”

“鑒于你的職位，你可能看到了一些我忽略的事情。我應(yīng)該注意哪些模式或擔(dān)憂呢？”

然而，即使被問(wèn)到，有時(shí)其他人還是不愿意給出直接的反饋。在這種情況下，請(qǐng)求對(duì)方提供戰(zhàn)略建議和意見(jiàn)可能會(huì)有所幫助。這種重新表述降低了溝通障礙，激發(fā)了人們樂(lè)于助人的天性，并且常常能帶來(lái)關(guān)于績(jī)效差距和發(fā)展機(jī)會(huì)的更深刻見(jiàn)解。可以這樣說(shuō)：

“作為我職業(yè)發(fā)展的一部分，我一直在尋求自我提升。你認(rèn)為我做一件什么事情可以有所不同，從而提升我的能力呢？”

“根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)和視角，你可能會(huì)以與我不同的方式來(lái)應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)嗎？”

“如果你要指導(dǎo)面臨類似情況的人，你會(huì)提供哪些建議呢？”

在某些情況下，你可能需要闡明你所看到的跡象，并更明確地詢問(wèn)是否有一些重要的事情你應(yīng)該了解。這種直接的認(rèn)可通常會(huì)為利益相關(guān)者創(chuàng)造空間，讓他們說(shuō)出一直猶豫是否要明確提出的擔(dān)憂。可以這樣說(shuō)：

“我注意到這個(gè)話題在幾次談話中都出現(xiàn)了。是否有一個(gè)更廣泛的問(wèn)題我們應(yīng)該討論呢？”

“這似乎是我們交流中反復(fù)出現(xiàn)的一個(gè)主題。我們可以解決哪些潛在問(wèn)題呢？”

“我察覺(jué)到這里存在一種跡象，或許暗示著某些重要情況。你能幫我看看，是否還有更多值得深入探究的內(nèi)容？”

實(shí)際案例：

瑪雅的好奇心被激發(fā)后，她直接對(duì)首席執(zhí)行官說(shuō)：“我注意到你特別關(guān)注我們的時(shí)間安排。你對(duì)我們的執(zhí)行速度或者其他方面是否有更大的擔(dān)憂呢？如果有的話，我很想了解，這樣我們就能提升表現(xiàn)，做到最好。”

同樣，利昂分別找到他的同事們，說(shuō)道：“我注意到我主持的高級(jí)人才會(huì)議的出席情況存在一些異常跡象。我很好奇，是不是我們的會(huì)議流程有什么地方讓你不滿意，或者你對(duì)如何改進(jìn)會(huì)議有什么建議嗎？”

3. 以學(xué)習(xí)為目的傾聽(tīng)

無(wú)論你最終問(wèn)了什么問(wèn)題，能否發(fā)現(xiàn)隱藏的反饋完全取決于你的傾聽(tīng)能力。重要的傾聽(tīng)與我們大多數(shù)人平時(shí)的傾聽(tīng)方式截然不同。這不是為了證明某個(gè)觀點(diǎn)、為自己辯護(hù)或者只是裝裝樣子在聽(tīng)。以學(xué)習(xí)為目的傾聽(tīng)，意味著深入且有意地去理解對(duì)方傳達(dá)給你的最重要信息。以下是具體做法：

給對(duì)方時(shí)間。當(dāng)你向一個(gè)之前沒(méi)有給過(guò)你反饋的人征求意見(jiàn)時(shí)，可能會(huì)讓他們措手不及。如果他們變得沉默，不要急于打破沉默——讓他們整理一下思路。你可能還需要在他們準(zhǔn)備好的時(shí)候再回到這個(gè)話題。你甚至可以提前給他們透露這個(gè)問(wèn)題，讓他們知道下次見(jiàn)面時(shí)你想聽(tīng)聽(tīng)他們的想法。例如，“我很想聽(tīng)聽(tīng)你對(duì)_____的看法。你能考慮一下嗎？我們下次見(jiàn)面時(shí)再討論。”

深入挖掘。一旦他們開始分享，不要以為他們說(shuō)的第一句話就是唯一的或者甚至是最重要的反饋。特別是如果他們不太愿意給出反饋，可能會(huì)先試探性地提出一個(gè)無(wú)關(guān)緊要的建議，或者繞圈子看看你的反應(yīng)。一旦他們開始分享，通過(guò)追問(wèn)一些后續(xù)問(wèn)題鼓勵(lì)他們深入說(shuō)下去，比如，“很有意思。你能再多說(shuō)一些嗎？”或者“非常有幫助。你能舉個(gè)例子嗎？”或者“很高興了解到這些。還有其他的嗎？”

復(fù)述并確認(rèn)。最后，在你過(guò)早做出回應(yīng)之前，確保你真正理解了對(duì)方的反饋。為了避免陷入這個(gè)陷阱，你可以轉(zhuǎn)述你聽(tīng)到的內(nèi)容，然后確認(rèn)你是否理解正確。這是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該掌握的、最被低估但卻非常有效的策略之一。這樣做不僅能大大增加你準(zhǔn)確理解對(duì)方意思的機(jī)會(huì)，還能向?qū)Ψ奖砻髂惴浅Ｖ匾曀麄兯f(shuō)的話，因?yàn)槟慊〞r(shí)間去確認(rèn)自己是否理解了他們的意思。

實(shí)際案例：

瑪雅提出問(wèn)題后，她的首席執(zhí)行官承認(rèn)他確實(shí)擔(dān)心公司能否快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。瑪雅讓他再多說(shuō)一些，他說(shuō)他的擔(dān)憂適用于公司的每個(gè)職能部門。然后瑪雅說(shuō)：“只是想確認(rèn)一下，你是否特別對(duì)營(yíng)銷部門感到擔(dān)憂呢？”首席執(zhí)行官確認(rèn)他確實(shí)擔(dān)心營(yíng)銷部門的執(zhí)行速度，并分享了一些讓他擔(dān)憂的例子。

利昂從他的同事們那里了解到，他們認(rèn)為他主持的會(huì)議效率低下。這讓他很驚訝，因?yàn)樗偸腔ê芏鄷r(shí)間和精力制定詳細(xì)的議程，為每個(gè)人提供結(jié)構(gòu)化的發(fā)言機(jī)會(huì)。在詢問(wèn)了具體例子之后，他發(fā)現(xiàn)那些忙碌的同事們更希望提前收到他的更新和問(wèn)題，并且只在遇到需要現(xiàn)場(chǎng)討論的、有爭(zhēng)議的問(wèn)題時(shí)才開會(huì)。

4. 對(duì)他們所冒的風(fēng)險(xiǎn)給予回報(bào)

一旦你聽(tīng)到了反饋，至關(guān)重要的是，你要對(duì)反饋者給予積極的強(qiáng)化，因?yàn)樗麄冞@次比以往更直接地與你交流了。如果在此之前他們沒(méi)有一直給你反饋，那么他們很可能在開口時(shí)感到了一定程度的不適。認(rèn)可并回報(bào)他們的努力。感謝他們花時(shí)間——甚至可能是冒著風(fēng)險(xiǎn)——分享他們的觀點(diǎn)。

值得注意的是，表達(dá)感激并不意味著你自動(dòng)同意他們的反饋，或者承諾按照他們希望的那樣采取行動(dòng)。這只是表明你重視他們的意見(jiàn)，并愿意向他們學(xué)習(xí)。更重要的是，這是對(duì)關(guān)系的一種投資，因?yàn)槟銓?duì)他們反饋的回應(yīng)方式，直接關(guān)系到他們是否會(huì)繼續(xù)對(duì)你坦誠(chéng)相待，或者未來(lái)的反饋是否會(huì)繼續(xù)被隱藏。

現(xiàn)在，如何處理他們的意見(jiàn)并決定如何采取行動(dòng)就取決于你了。找一位朋友、教練或?qū)焷?lái)幫助你通常會(huì)很有幫助。一旦你做出了決定，要進(jìn)行跟進(jìn)以形成閉環(huán)。分享你是如何理解他們的反饋的，以及如果有的話，你計(jì)劃對(duì)此采取什么行動(dòng)。詢問(wèn)他們的反應(yīng)，以及他們是否認(rèn)為你還有其他需要考慮的事情（同樣，你沒(méi)有義務(wù)照他們說(shuō)的做）。如果你希望他們繼續(xù)對(duì)你坦誠(chéng)相待，這種重新溝通是至關(guān)重要的，因?yàn)槟阆蛩麄儽砻鳎麄冞@樣做并沒(méi)有浪費(fèi)時(shí)間和精力。

實(shí)際案例：

雖然一開始瑪雅有些難受，但她與首席執(zhí)行官之間坦誠(chéng)的對(duì)話促使她制定了一種更靈活的營(yíng)銷方法，并在報(bào)告中加入了定期的速度指標(biāo)。她回到首席執(zhí)行官那里，不僅對(duì)他的意見(jiàn)表示了感謝，還分享了她的新方法，并詢問(wèn)這在多大程度上解決了他的擔(dān)憂。不久之后，首席執(zhí)行官表示，他對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的信心達(dá)到了前所未有的高度。

雖然一開始利昂感到有些不自在，但他改進(jìn)了自己主持會(huì)議的方式，并感謝同事們的坦誠(chéng)。幾個(gè)月內(nèi)，他意識(shí)到，他以前召集會(huì)議討論的很多事情通過(guò)電子郵件處理效率要高得多，而且當(dāng)他再次召集會(huì)議時(shí)，高管們又開始親自出席，跨部門合作也顯著改善了。

領(lǐng)導(dǎo)者所需的反饋與他們實(shí)際聽(tīng)到的反饋之間的差距，是影響領(lǐng)導(dǎo)效能的最重大但又可解決的障礙之一。通過(guò)培養(yǎng)識(shí)別隱藏反饋線索的技能、營(yíng)造利于坦誠(chéng)對(duì)話的心理安全環(huán)境、以真誠(chéng)的好奇心傾聽(tīng)以及給予回報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)者可以將這些看似平常的交流轉(zhuǎn)化為非凡的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。在適應(yīng)能力至關(guān)重要的商業(yè)環(huán)境中，那些能夠系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)并利用隱藏反饋的領(lǐng)導(dǎo)者將獲得無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：他們能夠看到別人錯(cuò)過(guò)的潛在問(wèn)題，在小裂縫變成大鴻溝之前將其修復(fù)，并建立起那種基于信任、能夠經(jīng)受住最嚴(yán)峻考驗(yàn)的企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

杰夫·韋茨勒（Jeff Wetzler）| 文

杰夫·韋茨勒是一位人類潛能、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)領(lǐng)域的專家，著有《提問(wèn)：借助身邊人的隱藏智慧，在領(lǐng)導(dǎo)力和生活中實(shí)現(xiàn)意想不到的突破》（哈切特·戈出版社，2024年5月出版）。他是Transcend公司的聯(lián)合首席執(zhí)行官。

豆包 | 譯 周強(qiáng) | 編校

《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版 聯(lián)系方式

投稿、廣告、內(nèi)容和商務(wù)合作

newmedia@hbrchina.org