如何讓消費者“吃得動”？

“面包第一股”的增長劇本，為何正在急轉(zhuǎn)直下？

作為中國食品工業(yè)化的代表性樣本，桃李面包憑借“中央工廠+冷鏈配送+商超批發(fā)”模式在短保烘焙賽道稱雄多年，依托高周轉(zhuǎn)、低返貨率和高度標準化的經(jīng)營策略持續(xù)實現(xiàn)規(guī)模擴張，一度成為資本市場追捧的“面包第一股”。

然而，隨著渠道紅利趨于稀釋、消費偏好加速分化、區(qū)域擴張動力減弱，這家曾傲居行業(yè)之巔的面包巨頭正步入增長瓶頸期。

“面包之王”有點難？

多年來，桃李面包曾是短保烘焙行業(yè)無可爭議的增長典范，跑出了面包工業(yè)全國化的樣本模式。

不過，根據(jù)2024年財報，桃李面包實現(xiàn)營業(yè)收入60.87億元，同比下降9.93%；歸母凈利潤為5.22億元，同比下降9.05%；扣非凈利潤為4.97億元，同比下滑9.84%。

圖源：桃李面包2024年年度報告

而2025年第一季度的表現(xiàn)則更不容樂觀，其營業(yè)收入同比下降14.20%至12.01億元，歸母凈利潤同比下降27.07%至0.84億元，扣非凈利潤同比下降27.41%至0.80億元。

圖源：桃李面包2025年第一季度報告

財報之外，市場競爭壓力亦在加劇。現(xiàn)烤烘焙、社區(qū)連鎖、便利烘焙品牌等新型模式崛起，以更短的供應(yīng)鏈、更靈活的上新節(jié)奏、更高頻的消費場景切走市場蛋糕。

相比之下，桃李依賴傳統(tǒng)批發(fā)模式、冷鏈配送與預(yù)包裝產(chǎn)品，雖然具備供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢，但在產(chǎn)品鮮活度、場景體驗與消費互動上顯得相對遲緩。

更重要的是，消費端的代際更替正在改變短保烘焙的品牌偏好。桃李曾依靠好吃不貴、家庭早餐剛需牢牢抓住主流大眾，但年輕消費者成為市場主力，對口味、包裝、品牌理念的要求大幅提升。

從品牌層面看，桃李過去主打“家庭面包”路線，強調(diào)保質(zhì)期短、安全、便利與價格適中，確實在過去十年間建立起認知護城河。

2024年，桃李推出豆沙圈等多款新品，并嘗試進行品牌年輕化探索。然而，在高頻刷屏的社交傳播時代，桃李面包尚需持續(xù)打造充足的社交傳播爆發(fā)力和出圈勢能。

當前，桃李面包所面臨的銷量下滑問題，或是一次增長拐點的顯現(xiàn)。在原有消費紅利衰退、新的消費群體尚未接續(xù)的背景下，如何重新開拓市場增量、激活新品爆款、強化區(qū)域競爭能力，成為其破局的難題所在。

保利潤的代價是什么？

在營收與利潤雙降的背景下，桃李面包的利潤守成策略清晰。然而，從更長期視角來看，這種壓縮式穩(wěn)健是否意味著犧牲未來成長空間，成為值得關(guān)注的問題。

從費用端來看，桃李在2024年大幅壓縮銷售開支。全年銷售費用同比下降12.25%；管理費用同比下降1.52%。

圖源：桃李面包司2024年年度報告

更為關(guān)鍵的是，研發(fā)費用的壓降幅度顯著。2024年其研發(fā)費用同比下降31.84%；2025年一季度研發(fā)費用再度下滑。在烘焙行業(yè)新品生命周期極短、消費者偏好不斷變化的市場中，研發(fā)投入在一定程度上是研發(fā)新產(chǎn)品、保持產(chǎn)品多樣化和適應(yīng)市場需求多元化的基礎(chǔ)保障。

圖源：桃李面包2025年第一季度報告

更深層次的矛盾在于，當市場競爭愈發(fā)激烈，原有的成本控制策略和渠道慣性已難以構(gòu)成護城河。在現(xiàn)有市場動能不足的雙重擠壓下，其既要通過費用壓縮穩(wěn)定利潤，又難以維持增長所需的持續(xù)投入。這種“兩頭收縮”的局面，使桃李站在戰(zhàn)略的十字路口。

“中央工廠+批發(fā)渠道”的黃金組合，曾為桃李面包贏得高速增長，也助其在A股登陸后被譽為“面包第一股”。但從近兩年持續(xù)放緩的財務(wù)表現(xiàn)與市場反饋來看，這套曾支撐其成長的打法，是否還適應(yīng)當下時代的變化與趨勢？

核心競爭力依賴的“批發(fā)為主”渠道策略，遭遇消費場景與流量為王的正面沖擊。傳統(tǒng)依靠KA商超的渠道布局已顯疲態(tài)，尤其在一線城市大賣場客流下降、商超轉(zhuǎn)型并行的背景下，桃李賴以突圍的貨架空間正在萎縮。

與此同時，年輕消費者更偏好便利化、即時化的消費路徑，線下便利店、線上社區(qū)團購及即時零售高效滲透，不斷重塑面包消費的新入口。

在短期利潤壓力下，桃李通過費用壓降形成防御姿態(tài)，確實能一定程度上有效減緩盈利下滑速度。然而，這種策略更像是一種延長緩沖期的戰(zhàn)術(shù)，若不能在產(chǎn)品端與渠道端實現(xiàn)實質(zhì)性突破、講出新故事，其或可能進一步陷入增長乏力的困局。

還能講新故事嗎？

面對這一態(tài)勢，桃李雖已布局多元化渠道，如嘗試通過自建冷鏈支持即時零售、拓展校園場景、涉足電商平臺，但公開信息顯示，這些新渠道的占比依然偏低，對整體營收結(jié)構(gòu)尚未形成有效撬動。且由于SKU卡位不強、運營機制尚不成熟，實際帶動銷量的能力有限。

渠道模式迭代較慢，疊加商超渠道紅利見頂，成為其增長停滯的重要外部因素。不僅如此，產(chǎn)品層面從“高性價比”切入的競爭優(yōu)勢，也在同質(zhì)化競爭與消費分層加劇中逐漸弱化。

一方面，烘焙賽道近年來不斷涌入現(xiàn)烤、預(yù)制、鮮食、手作等新形態(tài)玩家，711、山姆會員店、盒馬烘焙等品牌基于渠道優(yōu)勢和產(chǎn)品體驗創(chuàng)新，對傳統(tǒng)短保面包品類構(gòu)成實質(zhì)威脅。

另一方面，桃李所代表的中價工業(yè)化面包正在面臨全方位競爭，一端是價格更低的區(qū)域小品牌或商超自有品牌，另一端則是更具口感與顏值優(yōu)勢的鮮烘焙品牌。

面對夾擊，桃李尚未形成現(xiàn)象級新品，且其一貫的高產(chǎn)量、低價格、標準化的產(chǎn)品策略，與當下消費者對個性化、健康化、情緒價值的產(chǎn)品追求之間形成一定差異。而研發(fā)費用持續(xù)壓降進一步削弱了其在產(chǎn)品創(chuàng)新與升級上的可持續(xù)力，形成從品類到研發(fā)資源層面的制約。

此外，相較于初創(chuàng)品牌能夠快速試錯、靈活上新，桃李作為成熟上市公司，其全國化冷鏈物流、批發(fā)體系、產(chǎn)能投放早已高度流程化，調(diào)整每一環(huán)節(jié)都涉及系統(tǒng)重構(gòu)成本。這種路徑依賴改變所面臨的系統(tǒng)性成本，也成為其轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實束縛。

不可否認，桃李仍具備一定基本盤與抗風(fēng)險能力。但在面包行業(yè)競爭模式日益演化的今天，這些優(yōu)勢正在被逐步稀釋。曾經(jīng)跑馬圈地的粗放擴張時代已經(jīng)結(jié)束，而包括產(chǎn)品、渠道在內(nèi)的整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化、價值轉(zhuǎn)型的新時代正在起勢。

回望過去十年，桃李以工業(yè)面包普及者身份高歌猛進，但當人口紅利與渠道紅利趨于枯竭后，這種依靠批量低價、標準化構(gòu)建的商業(yè)模型，能否轉(zhuǎn)身成為一個消費者愿意反復(fù)選擇、資本愿意長期持有的食品品牌，是其下一階段必須面對的命題。

桃李面包的問題，不是短期的市場波動或個別指標的疲軟，而是其賴以為繼的發(fā)展模式面臨全面重塑的挑戰(zhàn)。尤其是當流通環(huán)節(jié)壓不下更高的成本，“做大”必須讓位于“做強”。

桃李需要重新定義自身，是繼續(xù)做一個大而全的短保供應(yīng)商，還是轉(zhuǎn)向更具差異化能力、能打動消費者心智、跟上新潮流的“新品牌”？這個問題的答案，或許不在財報里，而藏在它能否在多變的消費趨勢中再講一個有增長力的故事。

當“吃不動”的現(xiàn)實擺在眼前，唯有讓消費者“吃得動”，桃李面包才能真正穿越周期，找到下一個支點。

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