中國創(chuàng)新藥企在資本寒冬中迎來價(jià)值重塑拐點(diǎn)。

作為全球第二大醫(yī)藥市場，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷從"可及性驅(qū)動"向"創(chuàng)新驅(qū)動"的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在創(chuàng)新藥審評上市提速與支付體系改革的雙重政策紅利下，促使中國藥企全面重構(gòu)研發(fā)管線、產(chǎn)品矩陣及商業(yè)化策略。

在此背景下，復(fù)宏漢霖（2696.HK）的發(fā)展軌跡頗具標(biāo)桿意義。這家2010年成立于上海的創(chuàng)新生物藥企，依托"生物類似藥+創(chuàng)新藥"雙輪驅(qū)動，成功搭建起覆蓋腫瘤、自身免疫疾病、眼科疾病等領(lǐng)域的全球化產(chǎn)品矩陣。截至目前，復(fù)宏漢霖已有6款產(chǎn)品在中國獲批上市，4款產(chǎn)品在國際獲批上市，觸達(dá)50多個(gè)國家和地區(qū)，累計(jì)惠及全球超75萬患者。

2019年，復(fù)宏漢霖通過港股18A上市，并在2023年首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，也是首家憑借產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)盈利的港股18A創(chuàng)新藥企。2025年3月24日，復(fù)宏漢霖發(fā)布2024年度業(yè)績顯示，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約人民幣57.244億元，凈利潤達(dá)8.205億元，同比增長50.3%，凈利潤率達(dá)14.3%，同比增長41.6%。這是繼2023年首次取得全年盈利之后，公司連續(xù)第二年實(shí)現(xiàn)全年盈利。

支撐盈利能力不斷攀升的核心，在于復(fù)宏漢霖獨(dú)特的商業(yè)化路徑——以生物類似藥快速實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，為PD-1、ADC等創(chuàng)新藥研發(fā)持續(xù)輸血，同時(shí)構(gòu)建全球化布局與差異化創(chuàng)新策略，形成長短周期結(jié)合的產(chǎn)品組合，完成“研發(fā)-生產(chǎn)-商業(yè)化”的閉環(huán)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)從Biotech到Biopharma的蛻變。

為此，《中歐商業(yè)評論》對復(fù)宏漢霖執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官朱俊博士進(jìn)行專訪，深入剖析復(fù)宏漢霖從研發(fā)到商業(yè)化的全鏈條邏輯和短期收益與長期價(jià)值的平衡術(shù)，尤其在全球供應(yīng)鏈重構(gòu)背景下，展現(xiàn)出中國藥企少有的全球化運(yùn)營能力。這種"內(nèi)生造血+外延拓展"的組合拳，為中國創(chuàng)新藥企提供了從生存到發(fā)展的轉(zhuǎn)型范式。

復(fù)宏漢霖執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官

朱俊博士

戰(zhàn)略升維：

從“雙輪驅(qū)動”到

全球化布局

在中國醫(yī)藥健康行業(yè)經(jīng)歷資本寒冬、融資交易持續(xù)萎縮的背景下，創(chuàng)新藥企正面臨前所未有的生存考驗(yàn)。然而伴隨老齡化加速與醫(yī)藥需求剛性增長，中國創(chuàng)新藥研發(fā)已悄然完成從"數(shù)量擴(kuò)張"到"質(zhì)量躍升"的關(guān)鍵跨越。在這個(gè)過程中，頭部企業(yè)通過全球化戰(zhàn)略布局撬動海外市場，系統(tǒng)性推進(jìn)從研發(fā)到商業(yè)化落地的全價(jià)值鏈整合，依托本地化運(yùn)營能力和跨區(qū)域資源協(xié)同，構(gòu)建可持續(xù)的盈利模式閉環(huán)。

作為中國生物制藥領(lǐng)軍企業(yè)，復(fù)宏漢霖在成立15周年之際交出了連續(xù)兩年盈利的答卷，為行業(yè)提供了極具參考價(jià)值的轉(zhuǎn)型范本。

當(dāng)多數(shù)Biotech仍在為現(xiàn)金流掙扎時(shí)，復(fù)宏漢霖2024年57.24億元營收、8.2億元凈利潤的成績單，驗(yàn)證了其"生物類似藥+創(chuàng)新藥"雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略的有效性。"盈利意味著完成周期閉環(huán)，而持續(xù)盈利才是真正的護(hù)城河。"朱俊強(qiáng)調(diào)，復(fù)宏漢霖通過生物類似藥快速建立商業(yè)化能力，進(jìn)而持續(xù)反哺創(chuàng)新藥管線，形成研發(fā)投入與商業(yè)回報(bào)的良性循環(huán)。

“生物類似藥是我們的基本盤，而創(chuàng)新藥則是我們的增長引擎。”朱俊坦言，生物類似藥的商業(yè)化能力為企業(yè)提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而創(chuàng)新藥的高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)特性則為企業(yè)注入了持續(xù)增長的動力。通過對不同市場的早期預(yù)判和規(guī)劃，結(jié)合產(chǎn)品的生命周期管理，踏準(zhǔn)產(chǎn)品上市的節(jié)奏，才能形成持續(xù)增強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和增長動力。2024年，復(fù)宏漢霖生物類似藥總銷售額達(dá)35.8億人民幣。HLX11 (帕妥珠單抗）、HLX14 (地舒單抗) 進(jìn)入上市申請獲受理階段，后續(xù)管線涵蓋CTLA-4、CD38等全球熱門靶點(diǎn)，并通過海外臨床布局，同步構(gòu)建全球化能力基礎(chǔ)。

中國近年來出臺了一系列深化藥品體制改革的政策, 面對政策環(huán)境的變化，本土藥企在推動藥物可及性的同時(shí)，如何維持盈利能力的可持續(xù)增長？在朱俊看來，全球化是中國藥企當(dāng)下實(shí)現(xiàn)突圍的破局密鑰。

目前，中國大分子生物藥出海并實(shí)現(xiàn)銷售的產(chǎn)品不多，而復(fù)宏漢霖已占4席，分別是漢曲優(yōu)?（曲妥珠單抗）、H藥 漢斯?fàn)?（斯魯利單抗）、漢利康?（利妥昔單抗）、漢貝泰?（貝伐珠單抗）。不同于簡單的產(chǎn)品出海，復(fù)宏漢霖全球化戰(zhàn)略聚焦于構(gòu)建“研產(chǎn)銷一體化”的全球閉環(huán)能力：通過加速生物類似藥出海實(shí)現(xiàn)全球市場布局，分散單一市場風(fēng)險(xiǎn)；以生產(chǎn)優(yōu)化和流程精簡推動降本增效，保障盈利空間；此外，持續(xù)調(diào)整產(chǎn)品管線，重點(diǎn)突破PD-1、ADC等創(chuàng)新藥研發(fā)，降低對生物類似藥的依賴；同步推進(jìn)海外市場自有商業(yè)化體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略閉環(huán)。

作為中國本土藥企的出海“先鋒”，復(fù)宏漢霖?cái)y手海外合作伙伴加速歐美市場和新興市場的商業(yè)化滲透，并通過在生物藥關(guān)鍵市場日本布局本地化運(yùn)營，提升全球競爭力。不僅如此，復(fù)宏漢霖還積極布局中東、東南亞及南美，通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作搶占增量市場。以PD-1漢斯?fàn)?為例，該產(chǎn)品在印尼獲批后迅速拓展至泰國、馬來西亞，填補(bǔ)區(qū)域治療空白。

在朱俊看來，復(fù)宏漢霖的出海路徑不同于依靠藥品數(shù)量堆積的“題海戰(zhàn)術(shù)”，其聚焦“價(jià)值導(dǎo)向型”出海，通過打造具有全球競爭力的明星產(chǎn)品來提升定價(jià)權(quán)。以復(fù)宏漢霖旗下明星產(chǎn)品漢曲優(yōu)?為例，作為首款在中國、歐盟、美國三地獲批的“中國籍”單抗生物類似藥，漢曲優(yōu)已在全球50余個(gè)國家和地區(qū)上市，并納入多國醫(yī)保體系，累計(jì)惠及超過24萬HER2陽性乳腺癌和胃癌患者。更具戰(zhàn)略意義的是，其獲批實(shí)質(zhì)是生物藥定價(jià)權(quán)的底層突破，構(gòu)建了后續(xù)產(chǎn)品跨市場議價(jià)的價(jià)值傳導(dǎo)基礎(chǔ)。

在海外市場，“唯快不破”是保持競爭力的關(guān)鍵。藥品研發(fā)需要全球化視野，而臨床試驗(yàn)的速度和適應(yīng)癥的效果直接決定了產(chǎn)品的市場競爭力。朱俊堅(jiān)信，“中國市場的復(fù)雜程度遠(yuǎn)超海外，經(jīng)歷國內(nèi)市場高度競爭的測試，應(yīng)對海外市場時(shí)會更具韌性，應(yīng)大膽投入研發(fā)資金，特別是在臨床試驗(yàn)領(lǐng)域，通過‘卷研發(fā)、卷投入、卷質(zhì)量’來提升全球競爭力。”

面對全球競爭，朱俊認(rèn)為中國創(chuàng)新藥企需要從“跟隨者”進(jìn)化為“規(guī)則制定者”，主動博弈至關(guān)重要。他以漢斯?fàn)?在歐盟申訴孤兒藥（ODD）資格為例，最初曾遭遇28位專家的否決，且上訴成功率極低。然而，復(fù)宏漢霖并未輕易妥協(xié)，而是重新準(zhǔn)備大量資料，最終以26票同意成功獲得認(rèn)證。“面對監(jiān)管時(shí)，不能只是被動做‘學(xué)生’，而應(yīng)主動溝通、勇敢質(zhì)疑。通過雙向交流，企業(yè)不僅能避免時(shí)間成本的浪費(fèi)，還能為自身爭取更多發(fā)展空間。”

在中國藥企突圍戰(zhàn)中，復(fù)宏漢霖從國內(nèi)市場的雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略升級為全球化抗風(fēng)險(xiǎn)布局，用極致效率鍛造核心競爭力，以質(zhì)量優(yōu)勢強(qiáng)化議價(jià)話語權(quán)，成為其穿越周期的生存法則。

管線布局：

從“微創(chuàng)新”到爆品戰(zhàn)略

在傳統(tǒng)醫(yī)藥研發(fā)領(lǐng)域，"三十定律"（十年周期、十億美元投入、不足10%成功率）始終是難以突破的瓶頸。如何跨越“三十定律”實(shí)現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新？

經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞歷山大·格申克龍（Alexander Gerschenkron）認(rèn)為，后發(fā)者的優(yōu)勢不在于模仿，而在于對先發(fā)體系的創(chuàng)造性破壞，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。復(fù)宏漢霖的“差異化創(chuàng)新+爆品戰(zhàn)略”正是這一理論的實(shí)踐——通過“靶點(diǎn)微創(chuàng)新+適應(yīng)癥差異化”構(gòu)建競爭壁壘，避免盲目追逐“First-in-Class”。該策略本質(zhì)上是在確定性中尋找變革性機(jī)會，并借力AI提升研發(fā)效率，探索出了一條兼顧短期收益與長期價(jià)值的可持續(xù)創(chuàng)新路徑。

朱俊坦言，復(fù)宏漢霖的研發(fā)策略并不追求“從0到1”的突破，而是通過臨床需求洞察實(shí)現(xiàn)“從1到N”的價(jià)值重構(gòu)。“我們專注未竟適應(yīng)癥，并用更優(yōu)的臨床設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)說話——找到‘差之毫厘’的突破點(diǎn)，搶占細(xì)分市場。”

朱俊以漢斯?fàn)?為例，當(dāng)跨國藥企在小細(xì)胞肺癌（SCLC）領(lǐng)域折戟時(shí)，漢斯?fàn)?取得突破性成果，刷新患者生存期，并在獲批短短一年之內(nèi)便搶占該適應(yīng)癥超過50%的市場份額。該產(chǎn)品在小細(xì)胞肺癌適應(yīng)癥上的成功，印證了后發(fā)者通過逆向研發(fā)思維實(shí)現(xiàn)彎道超車的可能性，通過精準(zhǔn)的臨床策略和優(yōu)異的藥物效能，創(chuàng)造了差異化的市場空間。

其次，“投資回報(bào)率是管線管理的核心邏輯。”在管線布局上，朱俊強(qiáng)調(diào)了“穩(wěn)收益與高風(fēng)險(xiǎn)”的平衡術(shù)。“我們會將70%-80%的資源投入到低風(fēng)險(xiǎn)、高確定性的項(xiàng)目中，例如生物類似藥以及已驗(yàn)證靶點(diǎn)創(chuàng)新藥，確保企業(yè)的基本盤穩(wěn)固；同時(shí)拿出20%-30%的資源押注高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的創(chuàng)新藥項(xiàng)目，同時(shí)要求每個(gè)創(chuàng)新藥至少擁有1-2個(gè)明確可商業(yè)化的適應(yīng)癥作為‘保底’，進(jìn)而再拓展高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。”

這種"現(xiàn)金牛+潛力股"的組合實(shí)現(xiàn)了‘滾雪球’效應(yīng)，不僅保障了企業(yè)的短期盈利，更為長期增長打下基礎(chǔ)。例如，復(fù)宏漢霖在ADC（抗體偶聯(lián)藥物）領(lǐng)域的布局，盡管面臨技術(shù)門檻和研發(fā)成本的雙重挑戰(zhàn)，但一旦成功，將為企業(yè)帶來指數(shù)級的增長潛力。

最后，“爆品是企業(yè)突破增長天花板的唯一路徑。”朱俊強(qiáng)調(diào)這一觀點(diǎn)，在漢斯?fàn)?的全球化進(jìn)程中得到驗(yàn)證。

朱俊介紹，立項(xiàng)之初，項(xiàng)目可行性遭到了巨大的質(zhì)疑，但他堅(jiān)持持續(xù)投入研發(fā)，讓漢斯?fàn)?成為全球首個(gè)一線治療小細(xì)胞肺癌的PD-1。目前，H藥已在中國、歐洲和東南亞等30多個(gè)國家和地區(qū)獲批上市，對外授權(quán)覆蓋美國、歐洲、東南亞、中東和北非等100多個(gè)國家和地區(qū)，惠及超過10萬名患者。2025年2月，H藥于歐盟獲批上市，用于一線治療廣泛期小細(xì)胞肺癌，成為首個(gè)且唯一在歐盟獲批上市用于ES-SCLC治療的PD-1。一路走來，H藥完成了從區(qū)域爆品到全球標(biāo)準(zhǔn)治療的地位躍遷。

當(dāng)傳統(tǒng)研發(fā)模式遭遇效率瓶頸時(shí)，復(fù)宏漢霖也積極將AI技術(shù)深度融入研發(fā)全流程。在生物研發(fā)領(lǐng)域，以AI為代表的計(jì)算生物學(xué)工具在蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)預(yù)測領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展，攻克了未解之難題。朱俊介紹，復(fù)宏漢霖借助AI技術(shù)，將某乳腺癌藥物上市時(shí)間從原計(jì)劃的2038年提前至2028年，顯著縮短近十年的等待周期，并通過精準(zhǔn)預(yù)測和虛擬篩選大幅降低試錯(cuò)成本，使研發(fā)投入產(chǎn)出比得到質(zhì)的提升。

目前，復(fù)宏漢霖著眼于臨床需求和前沿技術(shù)，持續(xù)加碼差異化創(chuàng)新。公司打造了一個(gè)多元化的創(chuàng)新管線，涵蓋約50個(gè)分子，覆蓋單抗、多抗、抗體偶聯(lián)藥物（ADC）、融合蛋白和小分子藥物等豐富的藥物形式，并同步就19個(gè)產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)開展30多項(xiàng)臨床試驗(yàn)。此外，復(fù)宏漢霖聚焦未被滿足的臨床需求，在以抗體技術(shù)為核心的創(chuàng)新領(lǐng)域持續(xù)推進(jìn)，致力于加速更多具有突破性治療潛力的分子進(jìn)入臨床開發(fā)階段。

通過差異化適應(yīng)癥選擇降低風(fēng)險(xiǎn)，利用投資理念平衡短期收益與長期價(jià)值，借助AI技術(shù)提升研發(fā)效率，最終在細(xì)分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)爆發(fā)式突破，復(fù)宏漢霖逐步構(gòu)建了從“跟跑”到“領(lǐng)跑”的產(chǎn)品矩陣，真正構(gòu)建自身強(qiáng)大的護(hù)城河。

領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化：

從臨床醫(yī)生到

全球化藥企掌舵者

作為一家國際化創(chuàng)新生物制藥公司的掌門人，朱俊的職業(yè)生涯起源于華山醫(yī)院的一名內(nèi)科醫(yī)師，轉(zhuǎn)型歷程充滿反差，也折射出了中國藥企領(lǐng)導(dǎo)者從技術(shù)專家向藥企領(lǐng)軍者的進(jìn)化路徑。

“醫(yī)生著眼于診斷病癥解決問題，CEO更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃未來，必須提早規(guī)劃5年、10年后的棋局。”朱俊的職業(yè)轉(zhuǎn)型背后，是對“解決問題”與“規(guī)劃未來”兩種能力模型的深刻理解，這種轉(zhuǎn)型要求領(lǐng)導(dǎo)者具備更強(qiáng)的系統(tǒng)性思維和財(cái)務(wù)敏感度，才能帶領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的多種不確定性。

因此，朱俊要求研發(fā)管線立項(xiàng)時(shí)即評估3-5年后臨床價(jià)值，無效項(xiàng)目盡早淘汰。 “算賬是CEO的本能。我們必須在短期收益與長期價(jià)值之間找到平衡，既要有穩(wěn)扎穩(wěn)打的基本盤，也要敢于押注高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。”

面對千人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，朱俊也建立了獨(dú)特的管理哲學(xué)——堅(jiān)持“三心”原則：早期臨床前，“花心”大膽立項(xiàng)；進(jìn)入臨床后，“專心”看數(shù)據(jù)、評估數(shù)據(jù)；臨床驗(yàn)證階段，要“狠心”，砍掉那些無法真正惠及患者的項(xiàng)目，集中資源于成功率高的項(xiàng)目，避免無效消耗。

為此，朱俊帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)置了靈活的階段性獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，在臨床前數(shù)據(jù)優(yōu)異時(shí)即給予激勵(lì)，而非等到藥物上市。同時(shí)，秉持“快速試錯(cuò)、及時(shí)止損（Fail early，F(xiàn)ail cheap）”，規(guī)避科學(xué)家的“育兒心態(tài)”。“研發(fā)需要投入巨額的成本、時(shí)間和精力，科學(xué)家需要被允許‘早失敗、低成本失敗’，及時(shí)叫停無效項(xiàng)目。把資源留給真正有潛力的管線，通過快速低成本的試錯(cuò)驅(qū)動創(chuàng)新。”

除了推動建立創(chuàng)新文化，朱俊尤為堅(jiān)持價(jià)值觀驅(qū)動長期主義。“慈悲心和敬畏心是領(lǐng)導(dǎo)者的底層倫理。”盡管商業(yè)競爭殘酷，但朱俊始終強(qiáng)調(diào)，“我們不能為了短期利益犧牲患者的健康安全。任何可能侵害患者利益的決策，哪怕財(cái)務(wù)上看似合理，也必須果斷叫停。”這種“慈悲心”不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)的倫理堅(jiān)守上，也貫穿于企業(yè)的日常運(yùn)營——他認(rèn)為“藥品關(guān)乎生命，絕不能為上市速度犧牲患者利益”，并將這一原則作為企業(yè)不可僭越的質(zhì)量底線。

復(fù)宏漢霖的實(shí)踐為中國創(chuàng)新藥企從“跟跑”到“領(lǐng)跑”提供了一條可復(fù)制的路徑：以全球化布局加速管線變現(xiàn)，以務(wù)實(shí)創(chuàng)新平衡管線組合，以價(jià)值觀錨定平衡商業(yè)利益與倫理責(zé)任。其經(jīng)驗(yàn)表明，未來中國藥企的競爭不僅是技術(shù)賽跑，更是戰(zhàn)略耐性與全球運(yùn)營能力的較量。憑借全球化與創(chuàng)新領(lǐng)域的持續(xù)突破，復(fù)宏漢霖已從后發(fā)追隨者進(jìn)化為行業(yè)引領(lǐng)者，助力中國創(chuàng)新藥企重塑全球生物醫(yī)藥版圖。