作者：Superdaddys

從官方數據一直有這樣一個結論：

以新車為主的經銷商二手車占全國二手車交易量約為10%（歐美成熟市場超50%）。從個人的認知里一直覺得這個數據有點不可思議，因為一個客戶想賣車的大多數理由是置換新車，那作為新車的主要渠道4S店理所應當也是二手車交易的最多場景。

4S店依托品牌授權，過去憑借新車的供需規模等盈利。管理者將重心放在新車銷售、售后服務上——前者助力回籠資金、搶占市場，后者則貢獻穩定利潤。相較而言，二手車業務管理難度大、產出低。為降低運營風險，不少4S店選擇將其外包。所以場景是發生在4S店數據卻歸屬車商，即大多數4S店都是以經紀方式開展二手車業務。

所以這個階段賣車客戶、4S店、拍賣平臺、車商、買車客戶是形成一條線形各取所需的利益鏈——4S店通過新車銷售、商務政策等賺取“批發價-收購價”的收益；車商通過拍賣平臺和4S強關聯拍得適合零售車源賺取“零售價-批發價”的收益；拍賣平臺賺取4S店合規需求和車商效率需求的服務傭金。4S店掌握收購的定價權而車商掌握零售的定價權。

新勢力品牌在發展初期，需要將有限的資源和精力集中于車輛研發、生產制造以及銷售渠道建設等核心業務上，以提升產品競爭力和品牌知名度，因此會選擇將二手置換外包給專業機構，借助外部力量來開展二手車置換業務。這一模式也徹底打破了上述利益鏈，定價權進入重塑。

新勢力品牌也不是拍腦袋將這塊業務外包，自行開展二手車業務需要投入大量資金用于建立基礎庫存、管理系統、銷售體系以及人員培訓等方面。品牌初期資金相對緊張，外包二手車業務可以避免這些高額的固定成本投入，降低運營風險。

更為重要的是很多新勢力品牌二手車負責人都有傳統品牌經驗，他們深知二手車業務是一個長期投入需要積累“吃力不討好”的業務。但無論投資者還是消費者都認為這個業務穩賺不賠，一旦大規模投入短期盈利遙遙無期。所以大家不謀而合的采用了看似簡單而正確的做法。

看到這里如果你是一位傳統經銷商的二手車從業者，當在感嘆二手車越來越難做車商越來越卷的時候，你有沒有想過這一切其實都是我們自食其果。

如果只是把二手車定位新車銷售的配套服務，那外包何嘗不是管理成本最低收益最高的一種做法。那作為店里的二手車員工你存在的價值在哪里？

同時要接受你比二手車能力強的品牌和4S店少了一種市場供需的調節手段。過去新車一旦滯銷就會通過降價的方式來進行降低庫存——新車的毛利下降、消費者的口碑下滑。二手車商如果手里有庫存出現恐慌清庫，馬上又會回到新車端，再次降價進入死循環，直到彼此的庫存達到平衡。同樣新車價格短期無法提升。

如果有較強的二手車能力，這里更多的指的是本品零售能力，那就可以通過金融產品通過尾款產品去降低用戶的使用成本而緩沖大幅降價。同樣這里需要點到面，一家店甚至十家店是遠遠不夠的。

在泰國摩托車市場的角逐中，中國品牌起初以降價策略快速打開局面，但過度依賴價格競爭，致使產品質量把控出現問題，口碑有所下滑，市場份額也未能如愿持續增長。而日本品牌另辟蹊徑，沒有卷入價格戰，而是借助低首付、低利率的金融方案，降低消費者購車門檻，同時搭建起成熟的二手車認證與回收體系，給予消費者更多保障，還不斷優化產品與服務。一番競爭后，日本品牌更受消費者認可，取得了更大份額。

致此只是想表達，對于經銷商二手車這塊碗里的奶酪正在悄悄在變小。經銷商二手車能力退破；車商利用新勢力彎道超車，主機廠殘值管理無從下手。

要改變，首先經銷商要重新定位二手車——“二手車不止是置換而是經銷商差異化的根本”；同樣主機廠也要將“如何提升二手車保值率”這個課題放到一個重要且長期的位置。只有在思想上統一了，我們才能在戰術上去討論哪些口徑經銷經紀，哪些業務零售批發，整備怎么做線索怎么管，店如何取舍集團如何取舍主機廠如何取舍，畢竟這是體系問題，形成合力才是破局之道。只憑一腔熱血，很難在這條漫長且孤獨的路上走下去。