“開店不盈利，開一百年都沒用；開店不賺錢，一萬家也是零。”這句被楊場寶反復提及的話，奠定了萬嘉便利的生存根基。

作者：李睿奇

來源：中國連鎖經營協會

在福建福州的街頭巷尾，萬嘉便利店的紅色招牌早已成為城市生活的一部分。從社區(qū)到學校，從地鐵站到寫字樓，這些24小時亮著燈的小店，承載著無數人對便利生活的想象。

然而，很少有人知道，這家如今擁有1200多家直營門店、85%左右單店盈利率的區(qū)域零售企業(yè)，竟是從1992年一家120平方米的雜貨鋪起步，不依賴資本輸血，不追求規(guī)模神話，以一套“非典型”模式逐步成長起來的。萬嘉便利的掌舵人楊場寶，也用30多年的創(chuàng)業(yè)實踐書寫了一部充滿韌性與智慧的商業(yè)敘事。

在中國的便利店行業(yè)，加盟模式為主流發(fā)展模式。但是萬嘉便利則是“合伙制直營”模式。不過這種模式與其他一些直營品牌近乎嚴苛的運營模式不同，充滿了靈活性。這種靈活性既體現在開店選址方面，又體現在具體運營策略上。

萬嘉便利這種充滿靈活性的“合伙制直營”模式究竟是如何打造的？楊場寶又是如何帶領萬嘉便利在夾縫中突圍？這家企業(yè)又是如何在市場競爭激烈、資本寒冬的多重壓力下，依然保持85%左右的較高單店盈利率？近日，我們與百年萬嘉集團董事長楊場寶聊了聊，深入探尋萬嘉便利背后——“順勢而為、自然生長”的商業(yè)邏輯。

創(chuàng)業(yè)多舛 玉汝于成

要了解萬嘉便利的商業(yè)模式，首先要了解楊場寶的創(chuàng)業(yè)故事。

時間撥回到1992年。彼時，楊場寶的大舅哥帶他一起在福州晉安區(qū)洋下小區(qū)開了一家120平方米的“洋下自選商店”，這是他第一次接觸食品零售行業(yè)。95年憑借新開兩家大店的擴張，楊場寶在短短幾年內積累了豐富的運營經驗，新開的兩家大店月利潤達到驚人的20多萬元。

然而，1996年的一場修路工程徹底改變了這一切。由于道路施工導致商業(yè)氛圍消失，贏利能力最強的兩家新店從盈利巔峰跌入虧損深淵，最終欠下60萬元債務。楊場寶不得不依靠第一家洋下店的微薄利潤艱難還債。

2002年，福州推行“農改超”政策，楊場寶他們抓住機遇，將洋下店改造為3000平方米的生鮮超市。但開業(yè)一年后，隨著永輝超市的強勢入駐，楊場寶他們原本生意不錯的生鮮超市的業(yè)績急轉直下，經過近兩年的惡性競爭，才勉強實現保本經營。這次經歷讓楊場寶意識到，依賴單一業(yè)態(tài)的商業(yè)模式充滿風險。

為了在求生存謀出路，只能往小便利店方向發(fā)展。還好楊場寶帶出山的小舅子張懷國2000年就開了幾家小萬嘉便利店，在2001年，楊寶場也掛萬嘉品牌開了一家店，到2005年一共開了8家便利店，做到了穩(wěn)根基奔小康。

然而，年輕氣盛的楊場寶并未就此止步。他先后投資隧道工程和船運業(yè)務，卻因建設方資金鏈斷裂和美國次貸危機連續(xù)虧損700多萬元。這些挫折讓楊場寶徹底放下“不務正業(yè)”的幻想，將全部精力重新投入到便利店事業(yè)中。不過，早年的商業(yè)經歷，也鍛煉了他的商業(yè)嗅覺。

順勢而為 自然生長

在商業(yè)世界中，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃往往被視為企業(yè)發(fā)展的“圣經”。無論是年度目標、五年計劃，還是擴張藍圖，大多數企業(yè)都習慣于用精密的數字和時間表來規(guī)劃未來。然而，萬嘉便利卻選擇了一條截然不同的道路。

它沒有預設每年新增100家或300家門店的硬性目標，也沒有依賴總部的戰(zhàn)略規(guī)劃來推動擴張，而是由合伙人自下而上地驅動。就像自然界中的植物一樣“順勢而為”，在經歷寒冬的蟄伏后，一旦迎來春天的適宜環(huán)境，便會自然而然地抽枝展葉。這種“自然生長”的哲學，正是萬嘉便利在競爭激烈的便利店行業(yè)中脫穎而出的關鍵。

據楊場寶回憶，萬嘉便利的轉折點發(fā)生在2014年。這一年，楊場寶的堂哥因賦閑在家，被他動員參與找店。沒想到，這一嘗試徹底改變了萬嘉便利的命運。萬嘉便利獨具特色的合伙拓店的模式不經意間打開了帷幕。

彼時，楊場寶提出，只要堂哥找到合適的店鋪位置，就可以獲得30%的股份，成為門店的小股東。這種“找店+投資”的模式，不僅讓堂哥迅速積累了資本，也吸引了越來越多的親朋好友加入萬嘉便利的拓店網絡。

這樣的創(chuàng)新改變讓楊場寶受益匪淺。2014年開始也是便利店最好的春天到來。對外，由于親朋好友的加入，萬嘉便利的拓店網絡不斷裂變，對內，楊場寶把各個門店股份都分一部分給高管和店長，“由于錢在哪里心就在哪里，公司團隊凝聚力就更強，漏洞大幅減少，所以一直發(fā)展到今天的直營店規(guī)模！”

通過與楊場寶交流，可以把支撐萬嘉便利不斷發(fā)展的模式總結為“編外拓展團隊+利益捆綁+強管控”。具體來說：

萬嘉便利的拓店人員并非公司正式員工，而是通過利益驅動吸引的“合伙人”。這些人包括親朋好友、前夫妻店老板、甚至供應商。他們憑借對本地市場的熟悉，主動尋找優(yōu)質鋪位。這種模式的核心在于“自然生長”。楊場寶認為，與其依賴總部規(guī)劃，不如讓市場本身驅動拓店。由于早期的門店開出來都是賺錢的，于是第一批門店的“合伙人”的親戚朋友也會被吸引，找上來的“合伙人”越來越多，形成了市場的自然裂變。正如他所說：“不是我去找店，而是店來找我。”通過這種方式，萬嘉便利的拓展成本大幅降低，而成功率卻顯著提高。

找到店鋪后，拓展人員以30%-40%的股份入股，與萬嘉便利形成利益共同體。總部負責門店的日常運營，而拓展人員則專注于選址和店鋪維護。這種模式不僅降低了總部的拓展成本，還讓拓展人員以“老板心態(tài)”對待每一間店鋪。

更重要的是，這種利益捆綁機制讓合伙人與企業(yè)形成了緊密的共生關系。例如，2020年疾情爆發(fā)時，萬嘉便利的股東們形成一股強大的力量，通過協調政府、街道、社區(qū)，幫助門店解決困難，讓大部分門店得以正常經營，讓憂心忡忡的員工有了堅強后盾，確保了企業(yè)能夠穩(wěn)健地渡過特殊時期。

門店經營是前端，對于后端的供應鏈來說，萬嘉便利店也為供應商提供了有安全感的結算政策。當一些同行依賴賬期維持現金流時，萬嘉便利卻以“超前結算”建立信用壁壘：春節(jié)前結清所有供應商貨款，較合同提前1個月；40%商品現金采購，換取更低進價；與多個品牌戰(zhàn)略合作。

拒絕泡沫 穩(wěn)步發(fā)展

在商業(yè)叢林中，即便是最茁壯的植物，也需要定期修剪枯枝、清除雜草，以維持生態(tài)平衡。對于萬嘉便利而言，“拒絕泡沫”正是其自然生長哲學的另一面——一種對內部系統的自我審視與凈化機制。

“開店不盈利，開一百年都沒用；開店不賺錢，一萬家也是零。”這句被楊場寶反復提及的話，奠定了萬嘉便利的生存根基。

面對激烈的市場競爭，萬嘉便利并未盲目擴張，而是通過“開好店、關差店”的策略保持健康發(fā)展，并根據市場競爭環(huán)境變化靈活調整策略，從而保持85%左右的較高單店盈利率。

萬嘉便利的選址標準極為嚴苛。總部會提供門店的歷史數據，幫助拓展人評估商圈潛力。無論是社區(qū)、學校還是商業(yè)區(qū)，只要符合“高性價比位置”的標準，萬嘉便利都會果斷入駐。例如，在福州的一些新區(qū)，萬嘉便利甚至在同一街道兩側開設兩家門店，以搶占市場先機。這種選址策略的背后，是對本地市場的深刻洞察。楊場寶認為，選址不僅是科學，更是一門藝術。

對于經營半年到一年仍無法盈利的門店，萬嘉便利會迅速關閉，及時止損，由于是直營模式，萬嘉便利店更容易掌握門店調整的主動權。萬嘉所謂的“關店”有時候并不是門店消失，而是換個地方再看看，能不能樹挪死店挪活，并會同時設備轉移到更有潛力的新位置，盡可能降低“平移”店鋪的損失。

從2020年疫情開始，萬嘉便利不斷優(yōu)化門店，將之前所開的不贏利門店要求房東降租，如果不肯降租，就轉讓，轉讓不掉就直接關門止損，幾年下來，除了拆遷和軍產收回閉了100多家好店外，虧本或移店也閉了近300家店，保證了企業(yè)的健康發(fā)展。

近年來，萬嘉便利碰到了正在深入中國大陸市場腹地的日系便利店。面對日系便利店的鮮食攻勢，要不要跟進？萬嘉便利選擇靈活應對的差異化路徑：嚴控損耗：僅引入炸品、烤腸、玉米、茶葉蛋（損耗率<5%），關東煮等高損耗品限于部分門店（由于“福建滿街都是小吃、如魚丸、拌面、扁肉”，所以對關東煮依賴不大）。楊場寶的務實之舉，讓萬嘉便利在鮮食戰(zhàn)場避開無效內卷。

盡管當前經濟環(huán)境充滿不確定性，行業(yè)競爭激烈，但楊場寶始終保持清醒。正如他所說：“企業(yè)一定保住現金流，筑固基本盤，不要管明天更美好或者更慘烈，活好當下，才是企業(yè)生存的唯一法則。”

圖：占地213畝的萬嘉產業(yè)園

從一家雜貨鋪到千店門店，萬嘉便利的故事讓我們看到，真正的商業(yè)智慧不在于對抗市場，而在于順勢而為。真正的護城河，不只是在資本與技術，更有對人性的深刻洞察。通過讓每個參與者成為“老板”，萬嘉便利構建了一張具有生命力的生態(tài)網絡。它不追求數字神話，而是將生命力注入每一家門店的土壤中，讓商業(yè)生態(tài)如森林般自行繁衍、迭代。當行業(yè)不少企業(yè)將跑馬圈地、向規(guī)模要效益視為發(fā)展準則時，楊場寶卻選擇用手術刀般的精準，剔除那些看似繁榮卻暗藏風險的“商業(yè)泡沫”。這種反直覺的策略，不僅是對市場周期的深刻洞察，更是對便利店行業(yè)“單店盈利才是生命線”的終極回答。

在這個充滿不確定性的時代，萬嘉便利的“自然生長哲學”或許比許多宏大敘事都更具生命力。楊場寶用30多年的實踐證明，只有夯實護城河、拒絕泡沫，才能在不確定性中找到確定性。