知識星球的小伙伴有人提問關于BD的組織架構和日常管理的問題。這個小伙伴肯定遇到具體問題了，胖貓做了略長的回復，覺得不是太過癮。

今天這篇，聊聊還有哪些“問題”在BD工作中經常出現(xiàn)！

藥企的BD部門的職能有三個部分：項目搜索和評估、交易執(zhí)行和聯(lián)盟管理。說白了就是找管線，買賣管線和管理管線！

這三部分的工作共同構建起來了藥企BD團隊的目標：基于公司戰(zhàn)略，經濟、高效的給公司搞來想要的管線！

從工作內容和目標出發(fā)，在實際操作中，BD人員尤其是部門的負責人面臨著持續(xù)的挑戰(zhàn)，需要解決一些矛盾和沖突！

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問題一：如何快速決策？

一句話叫“無規(guī)矩不成方圓”，另一句同類型的話是“國有國法，家有家規(guī)”！

公司做大了得有規(guī)矩，BD作為一個業(yè)務部門，也得有部門的規(guī)矩和業(yè)務的SOP！

這隨之而來的矛盾是，BD交易中的快速決策非常重要！流程，會限制BD人員“拔刀”的速度！

“商機稍縱即逝”！很多決策如果按公司正常流程走，會因競爭對手反應更快而被搶先，錯失良機！

這時候，BD負責人得能做到“將在外君命有所不受”的“法外狂徒”，而又不被流程相關人員而詬病！

但凡事都不能一概而論，盡調工作是需要時間、慢工出細活的。優(yōu)秀的盡調肯定要基于有科學背景的專家團隊，而且優(yōu)秀的BD團隊必然有一套合理的業(yè)務SOP，才能保證盡調結果的完美度。

BD業(yè)務也是會受益于“完善的SOP”

經常會聽到許多BD會抱怨公司的制度、業(yè)務的SOP耽誤了BD的業(yè)務進度，這一般都是“半吊子”貨色，對公司的經營和業(yè)務的管理還只是看到了表面。

專業(yè)的、經驗豐富的BD負責人，不會“逼逼賴賴”的把流程作為借口。（因為，流程也會助推BD業(yè)務）他們能隨時通過合理的組織結構調整，或者人員配合來克服這些瓶頸。

畢竟，BD的目標也得服從公司的戰(zhàn)略！公司好了，大家才會好！

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問題二：和業(yè)務部門的相互協(xié)調

大的藥企，公司的管線幾乎覆蓋所有疾病領域。

隨著規(guī)模的增大，業(yè)務部門會按照治療領域進行劃分，有一定的自主權。

而BD，要需要一個部門對多個業(yè)務團隊進行合作。

這時候的挑戰(zhàn)在于，BD既要能根據(jù)業(yè)務部門的需求調整自己的日常工作安排，配合不同的業(yè)務部門實現(xiàn)他們的業(yè)務目標。（有的時候業(yè)務部門的產品還需要BD給賣出去）

同時，BD又要培養(yǎng)業(yè)務部門的專家級別人員的盡職調查和談判技巧等方面的能力，借用業(yè)務部門的“專業(yè)人員”，實現(xiàn)自己的BD目標。

在實際工作中，BD工作的盡調需要眾多不同學科領域內高度專業(yè)化的專家組隊。這個團隊幾乎是公司“所用龍最硬的鱗片”，是公司技術水平的“萬龍甲”，這個寶貴的東東交給BD了，如何發(fā)揮最大價值？

這就涉及到了擴部門溝通，和內部資源的管理。

溝通好的BD，皆大歡喜；溝通能力不好的，一地雞毛！

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問題三：管理的動靜結合，難！

BD團隊負責對藥企的大規(guī)模投資進行戰(zhàn)略決策。

然而，鑒于創(chuàng)新藥的高風險性，此類投資大多數(shù)要么在臨床試驗中失敗，要么在商業(yè)上失敗。

在BD管線的時候，如何要花最少的錢，買到風險最低的“管線”？

在BD交易之后，也要定期的對自己手里的管線進行評估，動態(tài)及時的識別項目組合的價值和風險。

這就需要BD團隊擁有合理的“價投”邏輯模型或者投資評估SOP，以及后續(xù)多個BD管線的管理邏輯。

建立上述的邏輯或者SOP，是BD老手在管理BD團隊時的“優(yōu)先事項”！

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問題四：主導權之爭！

創(chuàng)新藥的BD過程，需要眾多世界級專家參與，包括了研發(fā)、監(jiān)管、法律、財務、生產和銷售等部門的頂級“大佬”！

這些人都得從各自的專業(yè)領域出發(fā)，提出意見。（大部分情況下，這類人都會有一堆見解）

但是這部分人，做到了自己領域的佼佼者，哪一個都不是白給的。

所以在實操過程中，這堆人經常會不自主的做一些“先聲奪人”的意見，甚至有時候會在團隊內部“嗆起來”，這時候就考驗作為協(xié)調人的BD了！

“萬龍甲”給你了，你得用好啊！

如果控制不好，你的談判對手會質疑你的決策權！因為，所有的談判，只要是正常人，手里都有決策的籌碼，并且都要和有籌碼的人博弈。

這時候，BD如何控制這幫大佬完成盡調，同時自己對該項目的“領導權”又能夠被保證，能及時給出“掌控全局”的指令？

流程、組織這時候仿佛成了靈丹妙藥了！

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問題五：內部的專業(yè)和分工

很多情況下，為和合作伙伴構建長期關系，交易團隊的成員在交易完成后，后順延的承擔項目的聯(lián)盟管理職責。

那問題來了，下一個項目的BD誰來管交易部分的工作？

長此以往，豈不是BD人員都在聯(lián)盟管理的位子上“扎堆”了？

另外，更重要的是交易崗位和聯(lián)盟管理崗位本身的技能不同，負責人如何培養(yǎng)和協(xié)調這些需求？

要“專業(yè)分工”還是“大雜燴”，這時候和“建立鐵哥們的伙伴關系”出現(xiàn)了矛盾！

篇幅有限，先把“問題”擺一擺。

但在胖貓看來，這些都不是問題，主要是很多人把BD的崗位看的太死板了，沒有辨證的去理解崗位職責。

歡迎讀胖貓之前的文章：《》，看看胖貓對BD工作的一家之見！或許你就會釋懷了！

最后，本文問題的解決方案如何？賣個關子給大家，歡迎持續(xù)關注我們！

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