2025年3月，71歲的王健林在大連萬達總部簽下第32座萬達廣場的出售協(xié)議。此時的他，剛經(jīng)歷19.5億存款遭凍結(jié)、7702萬股權(quán)被查封的風(fēng)波。這個曾以“先定一個小目標，掙它一個億”成為輿論焦點的地產(chǎn)大亨，正親手拆解自己耗費36年打造的商業(yè)版圖。從坐擁6000億帝國的“首富”到負債千億的“首負”，他的人生軌跡如同中國房地產(chǎn)行業(yè)的過山車，在時代浪潮中跌宕起伏。

王健林的故事始于西南小城的軍人家庭。1954年出生于四川蒼溪的他，父親是參加過長征的老紅軍，軍事化的成長環(huán)境塑造了他堅韌果決的性格。15歲參軍，在鴨綠江畔的嚴寒中磨礪出超越常人的耐力，32歲時已成為大連陸軍學(xué)院最年輕的團職干部。1986年轉(zhuǎn)業(yè)后，他接手瀕臨破產(chǎn)的西崗區(qū)住宅開發(fā)公司，這個決定成為人生轉(zhuǎn)折點：在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的縫隙中，他敏銳捕捉到商品房市場的機遇，1989年將公司改制為大連萬達，正式踏入房地產(chǎn)領(lǐng)域。

1992年鄧小平南巡講話后，中國房地產(chǎn)市場化大幕拉開。王健林在大連開發(fā)“大連萬達商業(yè)廣場”，首創(chuàng)“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”模式，與沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭簽訂長期租約，解決了商業(yè)地產(chǎn)招商難的痛點。這種“包租婆”模式讓萬達在全國迅速復(fù)制，2000年前后，當住宅地產(chǎn)競爭白熱化時，他再次做出大膽決策：轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，投資6億建設(shè)萬達院線。當時全國年票房不足10億，團隊質(zhì)疑聲不斷，他卻堅信“沒人做的時候進入，才能搶占先機”。這份賭性讓萬達院線在十年后成為全球最大院線運營商，2015年上市時市值突破800億，也讓王健林在2013年以1417億財富登頂中國首富。

然而，高杠桿擴張埋下的隱患在2017年集中爆發(fā)。萬達商業(yè)負債率飆升至70%，海外資產(chǎn)占比超過20%，在政策調(diào)控和流動性危機下，曾經(jīng)的“商業(yè)帝國”搖搖欲墜。王健林不得不“斷臂求生”：637億將13個文旅項目和76家酒店甩賣給融創(chuàng)、富力，創(chuàng)下中國地產(chǎn)史最大單筆交易；美國AMC院線、英國游艇公司等海外資產(chǎn)被腰斬拋售；國內(nèi)核心資產(chǎn)更是經(jīng)歷多輪拋售，37家萬達百貨以19.5億賣給蘇寧，30余座萬達廣場陸續(xù)易主。這場持續(xù)數(shù)年的資產(chǎn)大甩賣，本質(zhì)上是用“賣血”換生存——截至2025年3月，萬達累計被凍結(jié)資產(chǎn)超60億元，大連合興投資98%股權(quán)的凍結(jié)，更直接威脅到萬達集團99.76%的控制權(quán)。

絕境中，王健林將希望寄托于“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型。2017年提出“去地產(chǎn)化”戰(zhàn)略后，萬達商管從物業(yè)持有者變?yōu)楣芾磔敵龇剑和顿Y方出錢建設(shè)，萬達負責選址、設(shè)計、招商、運營，按比例分成收益。這種模式讓萬達在2024年新開的25座萬達廣場中，21座為輕資產(chǎn)項目，運營成本降低30%，租金收繳率保持99.5%以上的高位。但轉(zhuǎn)型背后是對賭協(xié)議的壓力——若2025年未能完成IPO，需向太盟投資等機構(gòu)回購股份并支付12%年息。為解困局，他甚至將大連萬達240萬股質(zhì)押給自家子公司，被外界視為“左手倒右手”的無奈之舉。

商業(yè)戰(zhàn)場之外，家庭層面的權(quán)力交接同樣暗流涌動。兒子王思聰從早年的“娛樂圈紀委”逐漸轉(zhuǎn)向低調(diào)創(chuàng)業(yè)，2023年成立上海熊貓互娛涉足電競直播，王健林通過萬達體系為其導(dǎo)流資源。2024年，王思聰拋售上海豪宅和紅色勞斯萊斯，被猜測為移民做準備，而王健林將萬達文化集團1.2%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給兒子的舉動，又暗含對家族傳承的復(fù)雜考量。當萬達60%股權(quán)被阿聯(lián)酋資本收購，這個曾經(jīng)純粹的家族企業(yè)，權(quán)杖已悄然向國際資本傾斜。

站在2025年的節(jié)點回望，王健林的三次關(guān)鍵決策貫穿了他的商業(yè)生涯：2000年轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，避開住宅紅海；2017年壯士斷腕拋售重資產(chǎn)，避免成為“第二個恒大”，2024年押注輕資產(chǎn)，試圖用管理輸出重構(gòu)商業(yè)模式。這些選擇讓萬達在房企暴雷潮中幸存，卻也讓他個人財富縮水80%，企業(yè)控制權(quán)逐漸旁落。當他再次出售萬達酒店24.97億股權(quán)時，這個動作不再只是商業(yè)決策，更像是一代地產(chǎn)梟雄對時代的無奈妥協(xié)。

從“清華北大不如膽子大”的草莽英雄，到“如臨深淵，如履薄冰”的求生者，王健林的沉浮史，是中國民營企業(yè)家在政策與市場夾縫中掙扎的縮影。他的故事印證了一個時代的邏輯：在房地產(chǎn)黃金年代，膽識與機遇能造就千億帝國；而當潮水退去，曾經(jīng)的擴張神話終需面對現(xiàn)實的重新丈量。如今，71歲的他仍每天7點到崗，在萬達總部的辦公室里，繼續(xù)書寫著屬于他的商業(yè)傳奇。這或許不是一個勝利者的故事，但絕對是是中國商業(yè)史上的傳奇之一。

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