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有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，小象超市對標盒馬NB，做的線下折扣店，第一站將可能會選擇開在杭州。

“該項目就是“照搬”盒馬NB，包括商品，都照搬盒馬NB。在團隊組織上，則是從小象超市內部的每個團隊抽了一個人，以此為基礎來組建折扣店管理團隊。比如說商品、運營、商圈等，相關負責人都是小象自己的人，再加上外招一些門店運營的人，團隊已經(jīng)組好了。項目整體則是由小象超市負責人王若沖帶隊。”

“這個項目首期幾大主要城市都要進，第一站到目前為止的計劃可能是會選擇開在杭州，是不是以小象超市為品牌名來開線下折扣店，則還不清楚。在小象內部，新項目都有相對應的內部代號，小象超市做的線下折扣店的代號是‘N’，應該是C4級的保密項目，保密級別很高。小象的出海項目代號則是'O'。”

一

折扣業(yè)態(tài)

由于宏觀經(jīng)濟的不樂觀，“極致性價比”在當下市場幾乎可以通吃“全客層”。

做極致性價比的社區(qū)生鮮折扣店進而迎來了一個發(fā)展時機點。

由于加了生鮮與即食品類，社區(qū)生鮮折扣店相比傳統(tǒng)的硬折扣業(yè)態(tài)（沒生鮮），市場空間更大，連鎖復制的天花板更高——生鮮與即食品類能帶來差異化，及更高的購物頻次與客單價。生鮮即食作為短保非標品類，電商則很難大規(guī)模復制經(jīng)營，線上運營的成本要高于線下。因此，這個業(yè)態(tài)所面臨的線上競爭要少得多。

社區(qū)生鮮折扣店的食百標品品類由于是以自有品牌經(jīng)營為主，采用去經(jīng)銷差價、去品牌溢價的廠家直采供應鏈模型，這讓其在線下端又能充分“表演”便宜。

加上，社區(qū)生鮮折扣店的店型是200-800平米左右的小店形態(tài)，社區(qū)生鮮折扣店的購物便利性更好，能做到離消費者更近，這使得它能下沉到社區(qū)的毛細。同時，小店的前端門店投資門檻低，能快速復制，在生鮮品類的標準化做到位后，可以采用加盟模式來快速復制，復制的爆發(fā)力強，快速復制能力最終又能迅速攤薄整體成本。小店的后端供應鏈則是“重資產”經(jīng)營，投入門檻高，真正能玩的企業(yè)其實很少，小店連鎖的核心能力就是供應鏈能力，所以，競爭者其實很少，相對不易被“分流”與“被顛覆”。

效率層面，社區(qū)生鮮折扣店一般是精選1000-2000支SKU，更少的SKU能更聚焦做出各個品類的專業(yè)度，并帶來更大的單品訂單量，單品訂單量大既意味著更高的工廠生產及倉配運營效率，也意味著更容易做“爆品”，從而大幅提升商品周轉水平。當下，由于宏觀經(jīng)濟的不理想，價格開始成為消費者最看重，甚至是“唯一”的選購標準——相比過去，消費者現(xiàn)在更愿意“讓渡”豐富選擇的“權利”，只要“價格”更好。從而，也讓零售商的“精選”成為了可能，讓零售商的“精選”效率得到提升——直采的庫存積壓風險大幅降低。

這些就是社區(qū)生鮮折扣店當下日趨火熱的原因之一，像盒馬NB在華東市場已經(jīng)成為一種現(xiàn)象級的存在，憑借著供應鏈能力與數(shù)字化能力所帶來的極致性價比優(yōu)勢，其展現(xiàn)出了很強的市場殺傷力。

在華東市場，一些傳統(tǒng)區(qū)域零售商曾這么對《商業(yè)觀察家》稱：“極致性價比在當下市場幾乎可以通吃，因此，對于盒馬NB，暫時好像沒有馬上能用到的好的應對策略，盒馬NB會搶掉不少本地市場份額。長遠看，盒馬NB應該會倒逼我們優(yōu)化供應鏈模式。”

《商業(yè)觀察家》早前了解到的盒馬NB經(jīng)營情況是，其單店年銷水平達到了4500萬元。

憑借著“通吃”能力，盒馬NB正處在“大殺四方”的臨界點，小象超市要做線下折扣店，顯然，也是有點“坐不住”了，它需要進入這個賽道了。

二

能力

那么，小象超市具不具備做線下折扣店的能力？

整體來說，要做社區(qū)生鮮折扣店，可能需要具備以下五個層面的能力。

1、資金能力。

由于折扣店的后端供應鏈是重資產經(jīng)營，投入大，要大規(guī)模復制發(fā)展，其實是需要“燒大錢”的。

之前，前置倉賽道的其他玩家，比如叮咚買菜也試水做了社區(qū)生鮮折扣店——叮咚奧萊，但到目前還沒有規(guī)模復制推開，其中的一個原因可能就是資金投入端的“壓力”。包括另一家前置倉生鮮電商——樸樸超市也沒有做線下折扣店，可能都是因為創(chuàng)業(yè)公司在資金投入端的“局限”所致。

美團應該沒有這個問題，它燒得起。

但是，美團有沒有決心來做這個賽道，則可能還要繼續(xù)觀察，因為社區(qū)生鮮折扣店幾乎是100%線下經(jīng)營，由于做的是極致性價比，如果要帶來“最便宜”的價格，那么，訂單幾乎會100%來自于線下到店場景（如果做線上到家則將會增加一道末端配送成本，很難“最便宜”）。

因此，未來要看“純做線下”到底符不符合美團的戰(zhàn)略。

好的一面是，門店+前置倉的雙組合對于整體提升商品周轉效率是有幫助的，它的商品周轉效率會比單純做店，或單純做前置倉的商品周轉效率要更高。

門店+前置倉的雙組合也有助于更好的損耗控制與需求預估。

2、爆品能力。

“精選”業(yè)態(tài)的一個核心能力就是做爆品的能力，即持續(xù)引領商品潮流與商品開發(fā)的能力。

爆品帶來高周轉，高周轉則是零售的核心，更是折扣業(yè)態(tài)的核心——折扣業(yè)態(tài)價格賣得便宜（毛利低），如果周轉效率不高，銷量不夠大，庫存還積壓，那商業(yè)模型就不成立。

在做爆品一塊，美團的優(yōu)勢是握有更精準的用戶數(shù)據(jù)洞察、強大的“情報”網(wǎng)絡、生態(tài)能力、規(guī)模“傾銷”能力。

3、自有品牌能力。

社區(qū)折扣店由于經(jīng)營的SKU少，食品、日用百貨、凍品等標品需要做自有品牌。國外成功的折扣店，自有品牌占比都很高，普遍都能達到50%左右。

自有品牌是降本的手段之一，是極致性價比的來源之一，精選SKU的社區(qū)折扣店要做到極致性價比，必然以自有品牌為“主打”。

自有品牌通過去經(jīng)銷差價、去品牌溢價來做極致性價比，以自有品牌為手段，直連工廠做低價，跟工廠是按生產成本為基礎算賬。零售商發(fā)力自有品牌其實也是對食百供應鏈的一次革新。

自有品牌業(yè)務其實是“規(guī)模經(jīng)濟”，需要出規(guī)模效應，這樣才能“節(jié)省”物流成本與中間加價。零售商發(fā)力自有品牌，必然會導致小規(guī)模經(jīng)銷商受沖擊、小規(guī)模廠家受沖擊。

經(jīng)濟疲軟，零售就開始進入“卷”存量的時代，折扣零售業(yè)態(tài)、自有品牌就將迎來爆發(fā)期。

那么，美團的自有品牌能力，或者說美團的“規(guī)模經(jīng)濟”能力如何？

目前看，小象超市的自有品牌做得是越來越好，覆蓋到了食百標品的各個分類，它的零售體量目前也處在前置倉行業(yè)的第一梯隊。因此，其自有品牌能力看起來是能一定程度支撐其開線下折扣店的。

4、極致的運營效率。

低價取決于低成本運營能力。

要做好社區(qū)生鮮折扣店，首先就要做到極致的運營效率。

這塊，美團的能力夠不夠，還不好說。

好的一面是，其在生鮮食品品類，已具備一定的自營基礎，比如，主營生鮮食品的前置倉生鮮電商——小象超市當下已經(jīng)是賽道內訂單量最高的存在。如果沒有效率水平的支撐，是做不到這點的。

有待觀察的一面是，線上與線下，還是有很大的區(qū)別。

5、開店能力。

社區(qū)生鮮折扣店需要快速開店，來快速攤薄成本。從國外市場的一些成功折扣小業(yè)態(tài)的發(fā)展來看，只要2-3年左右的時間，就能開出千家門店。

所以，這個業(yè)態(tài)對于開店能力是有很高要求的。

開店比的是連鎖的標準化、店長及員工的快速培訓供給能力、選址談判能力、供應鏈的支撐能力，以及資金能力等。

美團過去在線上端展現(xiàn)出了很強的復制能力，在線下端也做過基于夫妻老婆店履約的社區(qū)團購業(yè)務，但自己開店來快速連鎖復制，還未看到過。美團曾試過線下大店——掌魚生鮮，但沒成功。

此次，美團要做線下小業(yè)態(tài)——折扣店，難度會比之前要開的大店難度還更高，因為小店對精細化管理能力的要求比大店更高。

有利的一面則是，此次美團做線下業(yè)態(tài)，是在前置倉電商——小象超市做成功的基礎上來嘗試，相比上一次的線下“冒險”，這次有一定基礎了。

因為管理前置倉與管理線下門店很類似，大方向其實都是門店的連鎖管理邏輯，區(qū)別主要在于前置倉不接線下客流，門店需要現(xiàn)場服務線下顧客。

商業(yè)觀察家

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