據估計，70%的變革舉措最終以失敗告終。因為絕大多數組織在推動轉型時都會聚焦于提升效率，這對轉型成功的提升作用有限。相比之下，采用“設計簡化”方法的企業，轉型成功率提升了42%。設計簡化為何如此有效？

為跟上變化步伐，企業不僅迫切需要進行轉型，還需提升自身轉型能力。因此，我們深入研究了影響轉型成敗的關鍵因素。

本次研究聚焦于采購部門，因為過去幾年該領域承受了尤為沉重的轉型壓力。2023年，我們調查了276名來自不同市場和行業的采購專業人士。結果發現，自2018年以來，每個采購部門平均每年都會啟動近一個新轉型項目，而在調查期間，他們平均同時推進約三個轉型項目。

盡管經驗豐富，或許正因如此，70%的受訪者表示，達成轉型目標比預期更難。而且，大多數轉型的實際價值也未能達到預期。例如，當被問及轉型在多大程度上達成了成本節約目標（采購轉型最常見的目標）時，受訪者的平均評分僅為58分（滿分100分）。

歸根結底，轉型的核心是對工作流程的變革，即企業在日常運作中執行的各項流程。因此，為探究轉型未達預期的原因，我們重點分析了轉型領導者如何設計和調整受轉型影響的工作流程。

追求效率還是設計簡化

如今，絕大多數組織在推動轉型時都會聚焦于提升效率，并遵循類似“最小可行產品”的策略。這一方法強調速度，力求盡快實施新工作流程，從而加速整個轉型，以便盡早創造價值，從而跟上變化步伐。

采取這一策略的組織通常會：

? 快速部署新工作流程，并在上線后通過迭代優化彌補流程漏洞；

? 賦予員工充分自主權，期待他們依靠經驗和判斷力解決流程中的不確定性；

? 創建標準化、統一化的流程。

這一方法在許多場景下可能有效，但在職能轉型背景下，“以效率為中心”對轉型成功的提升作用有限。我們以“成功實現預期轉型目標，同時盡可能降低實施難度”為標準衡量轉型效果。

研究表明，即便企業將效率導向的方法做到極致，轉型成功率也僅提升5%。相比之下，采用我們稱之為“設計簡化”（designed simplicity）方法的企業，轉型成功率提升了42%。

何為“設計簡化”？

“設計簡化”是一種以使用者體驗為核心的業務流程管理方式，旨在通過優化流程、工具和利益相關方之間的互動，降低復雜性，使流程更易理解和執行。采用該方法的企業在設計和調整轉型相關流程時，遵循九大原則：

他們確保新流程：

?在轉型上線時沒有漏洞或模糊之處；

?使工作更易于完成；

?易于理解和遵循；

?能覆蓋罕見或特殊情況。

在設計和實施流程時，領導層確保他們：

?與經理和員工組成一個整合團隊，協同工作。

?即便授權特定任務，也始終保持高度參與；

?采取措施最大限度減少額外困難；

?將學習和發展融入實際工作；

?特別關注并認可員工對變革的適應性和接受度。

這些原則看似符合常理，但大多數企業因追求短期效率，往往難以真正落實。許多企業擔心，過度關注流程設計會拖慢實施進度。這種擔憂并非沒有道理，但我們的研究發現，采用效率導向方法的組織，其轉型落地時間相比“設計簡化”方法僅快了六周，相較于平均2.5年的轉型周期，這幾乎微不足道。更何況，這短短六周的時間優勢實際上只是紙上談兵，因為在效率導向的方法下，轉型在正式落地時往往并未真正完成。

“設計簡化”不僅能提高轉型成功率，還能降低意外后果的風險，并更有可能帶來超出轉型目標的額外收益：

? 員工滿意度提升123%；

? 運營效率提高68%；

? 應對日常業務需求難度降低26%；

? 轉型期間，員工士氣下滑幅度減少51%。

為何“設計簡化”制勝

而“效率導向”失靈？

設計簡化為何如此有效？

1、“設計簡化”關注轉型的投資回報率，而不是完成時間。

效率導向的轉型方式旨在縮短決策到實施的時間，從而最大程度減少投資回報的等待時間（time-to-ROI）。然而，正如前文所述，這種做法并未奏效。更重要的是，將投資回報時間視為核心目標的領導者，往往會誤把“成功啟動轉型項目”當作“成功實現轉型”。

企業轉型的目的并不是為了盡快完成，而是為了實現職能和組織目標。盡管投資回報時間和回報率都很重要，但后者的意義遠大于前者。在速度與質量的權衡上，效率導向的方法往往失衡，而“設計簡化”則找到了正確的平衡點。

2、轉型后的工作流程更完整。

為盡快獲得投資回報，效率導向的企業往往采用“最小可行流程”，即在流程尚未完善時就匆忙部署。這相當于要求員工在一個尚未完成的轉型體系中，自行摸索并讓其運轉。

相反，采用“設計簡化”時，新流程只有在經過充分設計、確保完整性后才會正式實施。這意味著員工無須自行解決任何漏洞或模糊之處。工作流程、工具、模板和操作手冊都會在轉型落地前準備就緒，確保新流程的運行不會受到重大障礙的影響。雖然后續仍可能進行迭代優化，但這些調整大多是細節層面的，不會影響流程的基本可行性。

3、以員工體驗和參與為核心。

效率導向的方法依賴于員工去彌補流程的不足。在較小的變革中，這種做法可能奏效，但轉型通常涉及對關鍵業務流程，甚至整個價值鏈的根本性變革。換句話說，效率導向的方法，本質上是讓員工憑借他們并不具備的經驗，去解決復雜問題。這不僅解釋了為何應用此方法的轉型難以成功，也說明了導致員工士氣下降的原因。

設想一個采購部門，以往并不負責可持續發展事務。如今，領導層決定將可持續發展納入其職責范圍——這是一項根本性的職能轉變。作為轉型的一部分，采購部門必須在供應商遴選標準中增加可持續發展指標。

理想情況下，企業在決定推進該轉型時，已經明確了具體的KPI及其權重，并與現有標準相協調。然而，即便如此，最終執行仍由采購團隊完成。他們需要向供應商收集相關數據，甚至可能需要重新談合同，確保供應商同意提供這些數據。此外，一些供應商和內部客戶可能會要求豁免，假如領導層未提前設定清晰的豁免標準，員工就必須自行制定標準，并逐一對供應商，甚至對每筆采購進行數據收集和盡職調查。

在效率導向的模式下，企業可能只是匆忙將可持續性指標加入供應商評估標準，卻忽略了這些復雜的跨部門協作和執行細節，最終導致員工在缺乏支持的情況下陷入混亂。他們不僅要完成本職工作，還要額外解決這些前所未有的復雜問題，而領導者則因未能看到立竿見影的成效而感到失望。相比管理層的挫敗感，員工的困境更為嚴峻——他們的工作難度急劇上升，卻缺乏相應的資源和指導。

與之相比，“設計簡化”的目標是在轉型前就優化流程，確保員工的體驗更順暢。為實現這一目標，在整個轉型過程中，領導者、經理和員工作為一個團隊緊密協作，使員工的意見在轉型設計階段就能得到采納，而非在實施后才征求反饋。這一點至關重要。仍以采購部門為例，在實施可持續性指標之前，各職能部門的利益相關方（從高層到一線員工）都會共同參與流程設計，確保流程完整且可行。

例如，新流程的一部分是讓現有和潛在供應商，接受新的可持續性要求。采購和法務部門應共同起草標準合同條款。采購部門內部，領導者、經理和一線員工會共同制定可行的談判策略，以便在供應商最初拒絕或難以滿足要求時，仍能達成合理的協議。

這解決了兩個難題。首先，它確保在新的可持續發展規定生效時，員工已具備完成工作流程所需的一切條件。通過提前完成這些工作，員工無須在規定生效后還要臨時起草合同條款、自行判斷條款修改的可行性，并臨時制定談判策略。否則，這些因素不僅會削弱變革的效果，還會讓所有相關人員感到困擾和挫敗。

其次，確保員工擁有有效的工具。如果法務部門為了保護企業利益而制定了過于嚴苛的合同條款，采購團隊在談判開始時就會處于不利地位，例如，如果談判一開始提出的條件與供應商的可接受范圍相差過大，一些供應商可能會直接放棄合作。而如果采購團隊在策略制定階段就參與其中，便能更好地考慮供應商的實際情況，提高談判成功率。

4、充分考慮各種可能的場景。

效率導向的方法通常設計“最低可行流程”，導致過度標準化的“一刀切”方案，通常只適用于最理想和最常見的場景。

即使在最理想的情況下，轉型本身都會增加流程的復雜性。回到上述案例，在采購流程中引入可持續性指標，即便供應商完全配合，企業仍需新增多個步驟，這讓整體流程變得更復雜。

更現實的情況往往并不理想——可能有些供應商沒有相關數據，或者不愿意共享這些數據。這不僅會讓流程變得更復雜、充滿變數（如增加談判難度），還會衍生出新的子流程，并帶來額外的工作流程（如豁免流程）。

罕見情形雖然發生頻率較低，但正因如此，它們往往比常見情形更容易增加復雜性。如果適用于絕大多數供應商的強制性可持續性指標，不適用于少數供應商怎么辦？如果無法批準豁免怎么辦？如果供應商的可持續發展實踐正面臨訴訟或監管，又該如何處理？

當這些特殊情況不可避免地發生時，一刀切的工作流程意味著，員工必須自行摸索應對復雜性的辦法。這種復雜性可能是技術性的（應該如何正確操作），也可能是組織層面的挑戰（在多個利益相關方、競爭優先事項、現有政策和預算限制等因素影響下，應如何妥善處理）。

通過精心設計的簡化方案，可以在前期投入時間和精力，確保流程的全面性和完整性。通過構建涵蓋所有合理可預見情況的工作流程，最大程度減少情境上的不確定性，員工即便在流程實施初期就遇到不常見或不理想的情況，也能輕松應對。

實施方法

希望提高下一次轉型成功率的各職能部門領導者，應遵循“設計簡化”原則，并按照以下步驟實施：

1.調查現狀

詳細梳理當前需要轉型的工作流程，明確其現狀。

2.深入分析

訪談工作流程的實際使用者，識別流程中的具體復雜性，將其歸類為“太多”“太少”或“太難”三種根本原因。繼續以可持續性為例，可能存在過多KPI，導致管理難度過大；可能缺少（或沒有）從供應商處收集KPI數據的工具；此外，平衡可持續性KPI與其他所有要求（如成本、速度、風險、業務連續性等）可能過于困難，例如，如果這些要求的最低標準相互沖突，幾乎無法找到滿足所有要求的供應商。

3.優化流程

重新設計或調整工作流程，規避或解決流程復雜性問題：

“太多”：刪除冗余或重復的要求、步驟或工具，使流程更精簡。

“太少”：補充數據、目標、指引、工具、要求或流程步驟，填補缺失部分。

“太難”：將復雜的操作拆解為更小、更易執行的步驟，明確數據需求和決策模型，并在流程中提供更多支持和工具。

4.團隊協作

組建由員工、經理和領導者組成的跨層級團隊，共同設計新工作流程。確保新流程具備以下特點：目標清晰、易于理解和執行；能夠提升工作效率，讓任務執行更加輕松；覆蓋所有可能遇到的合理場景；使用者能夠獲取所需的信息和工具支持。

5. 持續聆聽與優化

監測新流程的采用情況。將采用率低的實例視為工作流程缺乏簡化或效率的體現，而非合規性的衡量標準。當出現低采用率時，回到第一步，優化改進。

“設計簡化”為提升轉型成功率提供了一種全新的思路。相比于追求速度和效率，該方法更注重使用者體驗。實踐證明，采用這一方法的企業，其轉型成功率提升了42%，不僅更有可能達成轉型目標，還顯著減少了轉型過程中的困難。通過融入這些原則，企業領導者可以確保轉型不僅是“完成了”，更是“成功了”——能夠持續創造價值，并為企業帶來長期戰略優勢。

關鍵詞：戰略

托馬斯·波科克（Thomas Pocock）瑞安·波爾克（Ryan Polk）瑞安·坦德勒（Ryan Tandler）| 文

托馬斯·波科克是Gartner供應鏈采購團隊的高級總監顧問，負責與各行業、各國的采購負責人及團隊合作。瑞安·波爾克是高級總監分析師，在采購轉型過程中為Gartner的首席采購官客戶及其領導團隊提供支持。他的研究領域包括采購戰略規劃、采購的未來趨勢以及品類管理。瑞安·坦德勒是研究總監，領導一支Gartner研究團隊，專注于為首席采購官面臨的主要挑戰尋找解決方案。他的研究領域包括供應商創新、采購數字化、職能轉型和采購分析。2025年，他和團隊將重點關注采購組織設計，以應對快速變化的未來。

DeepL | 初譯 吳卿雅 | 譯校 騰躍 | 編輯

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