記者/楊寶璐

編輯/宋建華

2025年3月18日，宋寧收到了兩年前的鮮花訂單——自己最喜歡的野逸套餐

花加曾經風光過。

那是萬眾創業疊加悅己經濟飛快發展的時代，這家2015年成立的鮮花電商公司，一度是資本的寵兒。“每周一上班收到一束鮮花”，成為當時白領熱捧的生活方式。巔峰時期，花加的付費用戶數超1500萬人，年營業額8億元。

2023年9月25日，一封寫著“停業整頓”的內部郵件流出，迅速將花加在經營上的問題暴露在眾人眼前。現金流緊張疊加用戶和供應商擠兌，半月之間，花加就“垮了”。

垮了，但又沒完全垮。花加創始人王柯在此后的直播中稱，花加會繼續運營下去，欠大家的“老訂單”用新訂單的盈利去償還。他頻繁地跑法院、跟債權人溝通，希望能重組而非直接倒閉。2024年6月，上海市第三中級人民法院發布公告，裁定受理了上海分尚網絡科技有限公司（即“花加”母公司）破產清算一案，要求債權人需在規定期限內申報債權，以便進行后續的清算程序，并依法指定了破產管理人。

法院處理案件流程的時間和空間，給王柯爭取到一線機會。花加恢復了部分業務，他又開始四處約見投資人。盡管業務量與巔峰時期相比幾乎不可計，但畢竟有了新進賬，那些在2023年停下的鮮花訂單，又漸次在2024、2025年啟動。

如今，王柯早已淡出“聚光燈下”許久，之所以接受采訪，是因為“寫寫我的失敗，我們這樣失敗但還沒放棄的人，才是中國大多數創業者的縮影。”

重啟的老訂單

花加的辦公室分為兩半，外間是辦公室，里間背景板一拉，就是直播間。全公司一共四個全職員工，五個兼職員工——財務、法務、設計、運營業務全包了出去，這就是整個公司現在全部的“編制”，他們每月要處理約幾十萬元的訂單。

這與高峰期200多員工，年營業額8億元相比，宛若云泥。

這是花加被傳“倒閉”的第20個月，也是花加“老訂單重啟”的第16個月。2023年12月底，一向排斥直播帶貨的王柯來到直播鏡頭前。他不擅言辭，面對鏡頭甚至會緊張得搓手。“我們會用直播賣花的收益去償還老訂單。”他在直播中說。

并沒有多少人相信他的話。畢竟在2023年初，花加的發貨就時有延后，客戶在網上投訴抱怨退款難。但2024年1月31日，花加的訂閱服務號上，突然出現了一條“老訂單重啟計劃”的推送，兩百個沒按時送達的老訂單，“上路”了，而這已經是花加重啟的第四批老訂單。

宋寧的“老訂單”重啟于2025年3月18日，那天她收到了一條來自花加的短信，她的“未完成訂單”發貨了。

花加正是宋寧入坑鮮切花的開始。2018年前后，她在閑魚上收其他人訂閱的、不想要的單束訂單，后來覺得這樣操作不太方便，2021年，她趁雙十一下單了年包的野逸套餐。當時買一年送一年，相當于2400元左右就能訂購兩年鮮花。

“野逸系列的搭配風格是簡潔又出挑的，它每一期都會有一兩枝比較罕見的花材。如果在實體店里買這種周花形式的鮮花，基本上都是一些普通花材。”宋寧告訴記者，自己喜歡打卡罕見的鮮切花品種，以前也會在網店淘各種花材，但若想收集稀有品種，一次消費大概得200元左右。“像花加這種，每次都會有一兩枝稀有品種的小花束搭配，也就35塊錢。性價比很高。”

宋寧稱，自己比較喜歡這些所謂的“美麗廢物”：“雖然明知道它只能給你帶來情緒價值，還有額外的勞動，但是你就是會因為它好看而愿意買單。”

一直以來，在花加的消費體驗讓宋寧非常滿意。然而2023年9月，隨著花加忽然傳出的“倒閉”消息，她就再也沒收到花了。按照花加小程序的規定，在花束配送前，如果用戶不滿意本周的搭配，就可以選擇不收。宋寧之前有幾次沒有收花，因此截至2023年9月，她仍有約1200元的花束沒有收。

“花加出事確實（值得）惋惜。”宋寧告訴記者，他們有一個花友群，在花加剛出事時，大家討論得很激烈，有些在上海的花友甚至去公司維權。“但以我老花友的身份來說，心態比較平和，之前出事的平臺也很多，我當時的想法就是，隨他去吧。”宋寧稱，在她看來，預付費的消費行為本身就有風險，出現問題也屬“正常”。

話雖如此，但后來花加開始直播賣貨，宋寧一次也沒去看過，也沒有買過。直到時隔將近兩年之后，再次收到老訂單。“他們的花材質量都還不錯，鮮花的品質與以往一樣好。”宋寧說。

在社交媒體上，間或有客戶曬出了自己收到的“老訂單”鮮花，然而對于購買年包的客戶來講，這一束只是花加漫長履約的開始。按照花加的說法，目前，他們只能一輪一輪地發貨，也就是說，每一個年包客戶在收到一次花之后，就又要進入“大排隊”中，等到下一輪再排到自己。“我都打算算了。”有人在社交媒體上評論，“雖然心里感覺有點五味雜陳，但能再次收到花，總體挺開心。希望不是套路。”

視察花卉基地的王柯

颶風過后

花加“出事”，是在2023年9月25日。當天，一封花加內部信在網上流傳，在那封信里，王柯用了“停業整頓”這樣的詞，引爆了員工、用戶和供應商的不安，也把公眾的目光，吸引到這家曾經的明星創業公司身上。

然而實際上，花加陷入困局早有端倪。不是出現在B+輪融資之后的2019年，而是在2017年，他們發展最好的時候。

那同時也是互聯網電商高速發展的年份。據電子商務研究中心發布的《2017年度中國B2B電商市場數據監測報告》顯示，2017年，中國電商行業的融資總金額達217.2億元，相比2016年增加了63.63億元?。其中，農業、快消品和汽車是全年融資最多的品類，資本密集進入這些領域，希望通過快速擴張搶占市場份額?。

2017年5月，正在云南出差的王柯接到高管的電話，讓他看看618的營銷方案。“我當時覺得有點問題。但商量之后，我們都覺得這個活動如果做了，規模效應會更加明顯，也會有利于后續融資。”王柯說，但很快，他就意識到了這個決策的危險性。“當時公司大概融了一個億，那一次營銷我們花了四千多萬。全年銷售額接近八億，但最后發現，客戶并沒有留下來。”

這個說法在楊偉濤那里得到了一些證實。楊偉濤2016年進入花加工作，一度任采購總監，2019年辭職自立門戶種花，并成為前東家的供應商。她還記得2017年那場促銷活動——當時，大量的訂單致使云南倉爆倉，他們加班加點才保證了貨物的發出，但等促銷過后，訂單卻并沒有太多的增加。

2020年，整個鮮花市場都在下滑，理論上，公司應該降本節流，比如砍掉幾個倉庫或合理裁員，以節省倉儲成本和薪資支出。但王柯卻再一次猶豫了。

“生鮮不是一個‘復制黏貼’的行業，從產品生產到物流、客服，有一個環節稍微跟不上，質量就會出問題，用戶體驗就會降下來。所以我們從產品到營銷到供應鏈都是自己做的，客服也是自己做——交給機器人不行，客戶會罵你。”王柯這樣解釋。

隨著公司的現金流緊張，另一重壓力也浮出水面。楊偉濤告訴記者，2020年起，不少花農只接受現款現貨的結算方式。這對于花加來說壓力很大。由于做不到給花農現款結賬，公司只能找中間商。“中間商的回款周期比花農長，但要賺差價，這就導致了花加的成本進一步增加。”

劉研在2021年9月入職花加。入職前，她研究了花加的投資關系、經營狀況，覺得這家公司“看起來很靠譜”。“那時候花加的品牌還是不錯的，感覺是一家站在風口上的企業。”劉研對記者講。

入職后，劉研在供應鏈部門負責結算相關的業務。據她回憶，當時部門大約有二三十名員工，員工每個月還能收到一束免費的鮮花。但這項福利在2022年初被取消了。

挺到2023年，劉研明顯感到，公司的經營情況在逐步惡化。當年1月，一部分同事接到公司通知，讓他們居家辦公。“他們的薪資打了對折。”到了3月后，大概一個月只發兩三千塊錢。”據劉研稱，公司賬戶之前就凍結過多次。每次找到資金，賬戶才會解凍。至2023年8月31日，她辦理了離職手續。

“當時其實我們是想優化人員、關掉大倉，整頓一下再開業。可是大家直接理解成公司倒閉了。”王柯說。他告訴記者，當年9月，公司本有一筆貸款資金即將到位，據他預估，這筆錢能讓公司再維持一兩年。

他決定開個會，討論一下怎么用這筆“救命錢”。“我想著趁十一假期七天，再加上假期后的七天，先按下暫停鍵，把所有的倉庫和渠道盤一下，看看需要多少人運營，砍掉一些不必要的倉庫，精簡人員，所以就發了內部郵件，說我們要停業整頓。”王柯說，“如果要停業一段時間，肯定是要跟用戶、供應商去溝通的，但我們當時就是內部討論，還沒想好要怎么對外公告，郵件突然就發出去了。”

這封內部郵件很快流傳到了公司外面，網上各種關于花加的資訊，“標題就是內部郵件顯示花加要破產。”

王柯被打了個措手不及。沒等他想好對策，投資者、供應商和媒體的電話蜂擁而至，被欠薪的員工本身就有情緒，供應商也很緊張，紛紛找來要錢。十一假期后，員工陸續離職，又過了兩天，一些供應商來堵門，到10月10日，公司只剩下王柯一人。

燒出的“隱患”

時至今日，王柯仍在復盤2017年那次促銷。在他看來，“那件事”對公司傷害很大，自那之后，公司元氣暗傷，一直都沒能恢復過來。

“互聯網（電商企業）都是這么干的，打折都兩三折地打。當時高管說我們必須搞這個促銷活動，最好能打個三折四折。他們以前在互聯網大廠，一年經手幾個億，會覺得這次打折只是花幾千萬而已，這點錢沒什么。”王柯說。彼時，花加剛剛完成A輪融資不到一年，風頭正盛，投資人也在鼓勵他們花錢，“他們說，我們給你這么多錢，不是要讓你放在銀行里生利息。”

輿論將那時的互聯網投資形容為“資本跑馬圈地”，從2011年“千團大戰”吹響的互聯網燒錢擴張競賽，一直延續到2017年。作為創業明星企業，花錢，是投資人給他們的考核，“一場營銷活動下來，那一年的花錢KPI或許就完成了。”王柯說。

“互聯網時代，投資人最關心的是花錢背后的流量。比如說100塊錢一個人頭，你要錢沒花出去，說明這個流量你沒有賺到。”北京一家投資機構的投資人這樣解釋。

王柯的朋友圈里，充斥著同為創業者的成功喜報——這個融資了十幾億，那個融資了幾十億，他承認，在那種氛圍中，他“沒控制住”。明星公司所受到的矚目、打折營銷效果的強刺激、公司未來發展的藍圖……他“上頭”了。

各方壓力的驅動和裹挾下，王柯猶猶豫豫地按下YES鍵，并寄希望于自己也能借助打折營銷，“燒”出一片市場來。

“我其實有意識到燒錢不對，但那種壓力，還有那種一下子就能把公司的業績翻到很高的誘惑，讓我犯了決策錯誤。”接近兩年之后，再提起這個錯誤，王柯依舊會表現出難言的神態。他好像恥于自己的“上頭”——作為公司的掌舵者，這并不是一件好事，但同時，他又希望去解釋這種“上頭”的不得已。

“當你拿到融資之后，你既要對其負責，同時要背負各種壓力。投資人給你錢是對你的信任，他又不是白給你，你要給他回報的。這種情況下，這個壓力無形之中就在你的心里面壓了一塊石頭。”

花加那場營銷活動很成功，但負面效應隨之而來，王柯發現，活動結束后，鮮花包月套餐的價格就很難漲起來了。

“互聯網用戶沒有忠誠度。整個電子商務的邏輯，是低價優先的策略。我不管你東西好不好、有沒有授權、是不是正品，首先價格要低。”王柯的意向投資人汪博對記者解釋道。

獲客、建立生態壁壘。這是電商企業在做補貼活動的兩個最核心的因素。一則利用低價獲客，取得用戶規模，再去跟供應商談更低的價格去賺取利潤。另一重原因，則是“先把其他人熬死，之后再取消補貼，把利潤賺回來，在投資人眼里，短期的虧損是可以在長期內賺回來的。”上述那位北京的投資人補充道。

實際上，2017年的那次營銷活動，埋下的雷遠不止降價競爭，訂單增加但后續配套服務未能跟上，也引起許多客戶的不滿。記者在追溯黑貓投訴網上關于花加的投訴時，發現問題最多的是鮮花質量下降，以及配送延時。有消費者稱，收到的鮮花與預訂的品種不符，或者是被替換成了更便宜、質量更差的品種。

花加的客戶夏倩告訴記者，自己在2023年1月購買的年包訂單中，也出現過收到的花發霉的情況。“每周的套餐里約有十枝花，有幾次，十枝里有兩三枝發霉。”但考慮到鮮花是直接從云南發貨，分攤下來發霉的花價值也不高，“當時想了想就算了。”

曾經風光無兩的花加，是中國電商10年發展的一個縮影

一個交代

公司驟然生變，那段時間，王柯常獨自待在沒水沒電的公司里。

“當時我挺傷心的。我覺得自己還算是個負責的老板，最難的時候，我把房子車子都抵押了，到處借錢，甚至包括高利貸都去借了，但是并沒有換來別人的諒解和支持，甚至沒有給我反應的時間。”

但員工顯然并不這么認為。劉研回憶，“在公司最困難的那段時間，老板就天天坐在那里看書，感覺不到他任何的迫切感。作為老板，他從來沒有說過安撫員工的話，沒有給過員工一句承諾。”

但王柯辯解，自己并非“什么都沒干”，之前公司賬戶反復凍結解凍，每一次解凍，都是他想辦法去搞錢去解凍的，為此他不僅抵押了房子，還從各種渠道借了錢。

“從前年到現在，他一分錢都沒掏出來支付員工工資，張口閉口都是你們不理解我。”劉研對王柯的反應并不滿意，根據她提供給記者的一份錄音，王柯被員工堵著討薪，但態度回避，只是反復強調自己沒錢。

“我一開始只想躺平，真的什么都干不下去了。”王柯說。

失敗帶給他的另一重痛楚，則源于來自社會的全盤否定。“以前好的時候，大家都覺得你好。公司失敗之后，歧視就來了。”他敏感地感覺到，以前居住的小區，鄰居知道他的公司出事，都對他指指點點，而去一些部門辦事時，“大家也都會覺得被執行人就是壞人。”

但喪了幾個月后，他覺得，既然公司還沒“死透”，那橫豎還得搶救一下。“我就是覺得我得有個交待。”他說。早在2023年初，就有投資人覺得公司的財務狀況不太好。給他發消息，“你要怎么跟我們投資人交代？”

這幾個字讓他想了很長時間。對于創業者而言，當一個公司宣告失敗，最簡單直接的操作方式，就是破產清算改做新項目——這也是很長一段時間里，王柯面對很多投資人和媒體被追問的一個問題：為什么不破產？

但在他看來，公司的商業模式沒問題，失敗只是戰略失誤，以及跟大環境有關。作為一個輕資產公司，如果直接破產清算，那么所有未兌現的老客戶的訂單、供應商的貨款將直接清零。“但如果我能把公司持續做下去，之前有一些合作得比較好的供應商，還在繼續合作。只要我們這個運營恢復正常，以前的約還能慢慢還，這對所有人來說都好。”

2023年底，他決定重啟花加。重啟從直播開始。一開始，直播間里罵聲一片，“一部分人覺得，我付了錢你不發貨，你就是騙子，還有一部分人雖然能理解我們的困境，但感情上難以接受，就覺得雖然你們現在很努力，但是你們不發貨就是耍流氓，沒盡到應該盡的責任。”王柯回憶。

就這樣硬著頭皮播了兩個多月，2023年12月底，第一批“老訂單”重啟了。罵聲少了些，后臺又冒出了零星的新訂單。

與法院的溝通也一直在持續，他想爭取保留花加的賬號，“讓我們有個渠道能繼續經營”。慢慢地，公司訂單從一周幾十單恢復到一周幾百單。如今，花加每月營收有幾十萬元，基本能夠維持一個小團隊的經營。老訂單重啟也由以往的每期200單，慢慢增加到每期300單左右。

不管多久

在社交媒體上，不少收到“老訂單”的客戶表示，新收到的花要比之前品質差。但王柯將這種感受歸因于倉儲物流。“我們以前有五個倉庫，每個倉負責周圍的500公里。晚上10點以后把花從倉庫出去。當天半夜就分配到離用戶最近的三公里的站點，第二天一早開始配送，在12點之前就完成了。所以客戶感覺以前收到的花新鮮度更高，盒子更整潔。”

現在，他們只剩一個倉庫。訂單一部分從云南直發，另一部分是從廣東倉發，“所以在物流過程當中，可能會把盒子搞得很臟。”

曾經，花加的技術員工最多時有40多個，他們做了一套發單系統，根據客戶的喜好與鮮花的成本進行算法搭配。“鮮花價格每天在變，南北的喜好差異也很大。比如‘繁花’這個系列的訂單，南方和北方搭配就不一樣。每次給用戶搭配的花也要有區別，考慮這么多綜合因素和花價格變動之后，人力幾乎沒法進行排列組合，我們一直通過算法在做搭配。”王柯說。

如今這個互聯網味兒十足的算法配單系統早已停用。“現在肯定比以前粗糙得多，想做也做不到。時代給了我們一巴掌，我們得接受。”

“我覺得王柯更偏技術，而且他確實是從零做到一，甚至做到一百，所以他對自己看得懂的商業模式會比較執著。但從另外的角度來說，他做鮮花電商就只看花，至于花加的客戶買什么別的東西，他會覺得這個跟我好像沒關系，我只要把花做好就行。”汪博評價。

就在花加埋頭趕路時，國內的鮮花電商類企業迎來了大爆發。據企查查數據顯示，2011-2019年，鮮花電商相關企業年注冊量逐年遞增，2019年達到最高的7456家。

而花加的最后一次融資，停留在2019年11月，之后就沒再接受過投資。彼時王柯覺得，公司一直在盈利，賬上有現金，融資似乎是非“必要”的，他的計劃是三年持續盈利，然后準備上市。

當2023年危機開始顯現時，外部的投資環境已經變了。投資人嗅出了市場風向的變化，先一步做出調整。“我發現相對大型、正規的風險投資機構變少了，投資人很多時候自己也沒錢，他們對于項目的投資更謹慎，風向也變成了投高新技術領域，對一般的消費品，大家已經不會做了。”王柯說。

上述那位北京的投資人也認可了這種說法。“2018年之后，投資機構就不投大消費了，而到2018、2019年，半導體行業開始崛起，投資機構就都轉向了科技。”他說。

據新經濟創投數據服務商IT桔子2023年底的報告。2023年底，國內新經濟創業公司關停/倒閉3820家，其中獲得融資的有627家。這其中一半以上的公司，倒在了種子天使輪階段，而走到成長期的B輪到C輪階段的公司，亦有27家走向倒閉關停，其中，電商零售、企業服務和文娛傳媒的數量最多，當中不乏明星企業。

但汪博還是愿意給王柯投一筆錢，用來償還花加之前的部分欠賬。“我看中的是他們的優質客戶。現在從零開始獲取成本是非常高的。”汪博說，他看重的并非鮮花電商業務，而是期待著能將花加龐大的“沉睡”用戶群體激活，以后，在花加的現有業務上疊加新業務，就相當于有了一大批優質的潛在客戶。

雖然被花加拖欠了200多萬元的貨款，但楊偉濤選擇了繼續與花加合作。她做草花（即花束的配草配花）業務，以往花加的訂單可以占九成，現在每周來自前東家的訂單只有4萬元左右。

“柯總說，前面欠的慢慢還，新訂單拿到貨就給我們現結，老訂單一個月能還5萬左右，有時公司運轉好一點，就多給我們打一點。”楊偉濤說。如今，踏踏實實種花的楊偉濤已經擁有了700多畝花田，她覺得“每個人都會遇到困難，我覺得只要公司能活下去，我們就有希望。如果我們不支持他，公司死掉了，那對我們傷害更大。”

汪博的意向投資只有幾百萬，這對于有著400多個債權人、負債近億的花加而言是杯水車薪。但王柯很重視這筆投資，“現在公章在法院，公司什么都做不了，不能貸款，企查查上還一大堆起訴，投資的意義就在于清掉一些訴訟、把公章拿回來，那我們就可以去做正常的營銷了。”他說，目前，他還在敦促破產管理人盡快與債權人溝通的階段。

“鮮花有淡旺季，現在老訂單的履約數量，取決于我們利潤的多少。利潤多我們就多發一點，利潤少我們就少發一點。或者把之前賺的錢留一部分，盡量保持每周、每月都有老訂單能持續發貨。”王柯解釋。依照公司目前的實力，眼下只能先把比較有把握的老訂單套餐履約。他預估，要想把積壓訂單全履約完，得兩三年。“反正賺了錢就去給大家發貨，三年不行五年。不管幾年，只要我堅持下去，肯定能把這個事做完。”

（應受訪人要求， 文中 宋寧、 劉研、 夏倩 、 汪博 為 化名 ）

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