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風(fēng)波乍起：從“王興刪博”到平臺交鋒

4月24日，網(wǎng)上傳出“王興刪除微博”的相關(guān)話題，引發(fā)外界高度關(guān)注。一時間，猜測之聲甚囂塵上，不少人認為王興此舉或許與京東和美團之間暗流涌動的競爭有關(guān)。不過隨后的消息則打破了這一猜測，原來王興只是將微博設(shè)置為半年可見，且在半年內(nèi)未曾發(fā)布新微博。

與此同時，京東創(chuàng)始人、董事會主席劉強東的活躍表現(xiàn)與王興的低調(diào)形成鮮明對比。劉強東在內(nèi)部講話中設(shè)置外賣凈利率紅線，甚至親自體驗送外賣，這些舉動無一不引發(fā)行業(yè)熱議。

互聯(lián)網(wǎng)許久未曾如此熱鬧，自今年京東上線外賣業(yè)務(wù)以來，京東和美團便多次過招，到了4月，戰(zhàn)火全面升級，雙方你來我往，互相“炮轟”、喊話、暗諷，將彼此都推上了輿論的風(fēng)口浪尖。

資本市場也對此做出了反應(yīng)，在“罵戰(zhàn)”最激烈的4月22日，京東和美團的股價雙雙大跌，這無疑是市場對這場紛爭的一種“勸架”態(tài)度。

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美團往事：從千團大戰(zhàn)到多元競爭

回顧互聯(lián)網(wǎng)過往的燒錢大戰(zhàn)，美團的身影幾乎貫穿其中。2010年的千團大戰(zhàn)，是移動互聯(lián)網(wǎng)開局之年的一場慘烈廝殺。隨著“團購”概念引入國內(nèi)，一年內(nèi)超過5500家團購網(wǎng)站如雨后春筍般涌現(xiàn)。當(dāng)時，創(chuàng)業(yè)者和VC們普遍認為要靠融資跑馬圈地，紛紛斥巨資在線下投廣告、找代言，中國互聯(lián)網(wǎng)史上第一次動用億元級資金的營銷大戰(zhàn)就此拉開帷幕。這場戰(zhàn)役激烈異常，幾乎每周都有新的團購網(wǎng)站誕生，也有網(wǎng)站倒閉。最終，在這場殘酷的競爭中，只有美團存活下來。

團購大戰(zhàn)之初，拉手網(wǎng)占據(jù)頭部位置，2011年上半年，拉手網(wǎng)融資1.6億美元，大眾點評網(wǎng)融資1.27億美元，而美團僅完成A輪融資，只有1200萬美元。在資金不占優(yōu)勢的情況下，王興另辟蹊徑。他一方面請教阿里前總裁關(guān)明生，采納其建議，對商家采用地推方式，對消費者進行線上營銷；另一方面，六顧茅廬請來了干嘉偉，組建了美團的地推鐵軍。

當(dāng)對手在一二線城市線下瘋狂投放廣告時，美團在線上默默購買關(guān)鍵詞，同時在三四線城市靠地推開辟新市場。等對手反應(yīng)過來時，美團已經(jīng)在網(wǎng)上搜索和三四線市場占據(jù)了先機。

后來，王興將美團在千團大戰(zhàn)中勝出的原因概括為“三高三低”，即高品質(zhì)、低價格，高效率、低成本，高科技、低毛利，這一邏輯也成為美團后續(xù)發(fā)展的重要指引。

此后，美團又在2015年的外賣大戰(zhàn)、2017年的共享單車大戰(zhàn)、2020年的社區(qū)團購大戰(zhàn)等諸多戰(zhàn)役中奮勇廝殺。作為巨頭之一，美團與阿里、百度、滴滴、拼多多等都曾正面交鋒。正如十年前專訪王興所說“O2O永無寧日”，美團的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了其永遠處于競爭的漩渦之中。

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外賣大戰(zhàn)：“苦生意”的真香之道

從盈利角度來看，外賣似乎并非一門好生意。摩根大通發(fā)布的全球在線外賣行業(yè)報告顯示，2024年全球主流外賣平臺預(yù)測凈利潤率在1.5% - 3.3%之間，平均值為2.2%。其中，Uber旗下的Uber Eats以凈利潤率3.3%暫居榜首，美團的外賣業(yè)務(wù)凈利潤率為2.8%，東南亞打車平臺Grab旗下外賣業(yè)務(wù)的凈利潤率只有1.6%，而餓了么至今尚未盈利。

與電商、游戲等利潤豐厚的行業(yè)相比，外賣業(yè)務(wù)的利潤率實在難以令人滿意，這也使得它在投資人心目中“不夠性感”。

美團也曾因外賣毛利率太低、財務(wù)數(shù)據(jù)不夠好看，在2022年二季度開始將財報披露口徑改為核心本地商業(yè)和新業(yè)務(wù)。核心本地商業(yè)涵蓋餐飲外賣、閃購、到店、酒旅等成熟商業(yè)模式，新業(yè)務(wù)則包括美團優(yōu)選、小象超市、網(wǎng)約車等需要持續(xù)投入的業(yè)務(wù)。到店、酒旅是美團主要的盈利來源，財務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)出色，外賣合并到核心本地商業(yè)后，該板塊整體也較為亮眼。例如2024年財報顯示，該板塊收入2502億元，收入增長20.9%，經(jīng)營利潤率由18.7%提升至20.9%。

盡管外賣盈利困難，但它卻是美團最不可動搖的護城河。“衣、食、住、行”與民生息息相關(guān)，而“食”是其中最高頻的需求。用戶交易頻次高，對平臺形成高度依賴，這使得外賣業(yè)務(wù)成為一個巨大的流量入口。當(dāng)雙邊規(guī)模效應(yīng)形成，即商家和用戶都會向規(guī)模最大的平臺聚集時，外賣業(yè)務(wù)的流量很容易傳導(dǎo)到其他業(yè)務(wù)，帶動整體協(xié)同發(fā)展。

以美團的酒旅業(yè)務(wù)為例，它正是依靠外賣業(yè)務(wù)實現(xiàn)冷啟動，第一批用戶就是由外賣用戶平移過來。美團的流量具有高度的精準性，作為工具型平臺，用戶打開美團往往是帶著明確的需求，如訂外賣、訂酒店、訂門票等，這些都是目的性很強的行為。

相比之下，很多酒旅在內(nèi)容平臺上的營銷投放轉(zhuǎn)化率并不高，用戶雖然會在抖音、小紅書等平臺上收藏相關(guān)內(nèi)容，但真正決策時，還是更習(xí)慣打開OTA平臺搜索下單。

美團內(nèi)部將這種業(yè)務(wù)邏輯總結(jié)為“高頻打低頻”，即高交易頻次的業(yè)務(wù)（外賣、閃購）負責(zé)引流，低頻次的業(yè)務(wù)（到店、酒旅）負責(zé)變現(xiàn)，從而覆蓋本地生活的各個業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

高頻剛需的生意雖然利潤低，但掌握了這項入口就相當(dāng)于掌握了高頻本地流量的話語權(quán)。因此，拆解美團的商業(yè)模式不能只看單項業(yè)務(wù)，而要從整體計算。

美團涉足的共享單車、充電寶等重投入的本地剛需業(yè)務(wù)，雖然不賺錢或者微虧，但都被視為“入口”，目的是培養(yǎng)用戶每天打開美團的使用習(xí)慣，為整體業(yè)務(wù)引流，讓利潤高的業(yè)務(wù)持續(xù)增長。美團的業(yè)績正是規(guī)模效應(yīng)疊加降本增效的結(jié)果，當(dāng)年業(yè)務(wù)起量也是靠“地推鐵軍”一家一家談來的。

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京東入局：不得不戰(zhàn)的抉擇

上一輪外賣大戰(zhàn)中，以美團、餓了么為首的外賣平臺投入了千億元級別的補貼。最終，美團外賣占據(jù)了市場七成份額，餓了么退居第二，百度糯米、口碑等則逐漸銷聲匿跡。

如今，美團已經(jīng)形成了雙邊規(guī)模效應(yīng)，但其外賣業(yè)務(wù)增長速度也明顯放緩，為了尋找利潤增長空間，美團全力押注“閃購”，向全品類即時零售轉(zhuǎn)型。

當(dāng)前階段，燒錢打“閃電戰(zhàn)”已不現(xiàn)實，京東發(fā)起的百億補貼、0傭金、超時免單、為騎手繳納社保等政策，以及美團的應(yīng)戰(zhàn)跟進，都需要大量的資金投入。兩個上市公司進行燒錢戰(zhàn)，雖然現(xiàn)金流能夠支撐，但財務(wù)報表可能會面臨壓力。然而，京東不得不戰(zhàn)。美團閃購強調(diào)的“線下零售30分鐘配送時效”，直接刺痛了京東。

電商說到底還是“多快好省”的較量。在三大零售電商平臺中，淘寶主打“多”，即品類多、供給豐富，拼多多主打“省”，京東則主打“好“和”快”。而美團在即時零售領(lǐng)域不斷擴張，閃購進軍3C數(shù)碼和家電，通過30分鐘送到這個更快的履約效率，直指京東的核心業(yè)務(wù)。

美團的邏輯很清晰，外賣、閃購從配送服務(wù)端來看是低毛利生意，高毛利藏在零售端的“萬物”里，而3C和數(shù)碼家電又是萬物百貨中利潤最高的品類。如果美團用海量配送資源以高頻帶動低頻，即時零售有可能成為其新的現(xiàn)金“奶牛”。

王興做事一向注重效率，他曾講過“南極探險故事”。1911年，阿蒙森團隊和斯科特團隊都想開創(chuàng)人類首次到達南極點的壯舉。兩支隊伍大致同時出發(fā)，最終阿蒙森團隊率先到達南極，且5人全部順利返回基地；而擁有17名隊員的斯科特團隊落后到達，返程途中全員遇難。阿蒙森團隊的成功在于他們做了充分的準備，制定了嚴格的計劃，不管天氣好壞，每天堅持前進30公里。王興也會將美團的長遠目標拆解，要求團隊每天前進一點點。

京東不得不防，它需要一個高頻的流量入口來提升京東APP的活躍度，帶動生鮮、日用百貨、3C等京東優(yōu)勢品類的銷售，進一步占領(lǐng)消費者在零售速度方面的心智。這場外賣大戰(zhàn)，爭奪的并非僅僅是外賣市場，而是“即時零售”和“履約基礎(chǔ)設(shè)施”的話語權(quán)。

騎手數(shù)量和運力支撐是京東進軍外賣面臨的棘手問題。京東外賣從上線到日訂單量破百萬單用了40天，從100萬單到1000萬單不到一個月。為了爭奪騎手，京東喊話“將逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金”，這也倒逼美團完善社保政策。

對于商家和消費者來說，新入局的平臺會引發(fā)補貼大戰(zhàn)，打破外賣平臺一家獨大的局面，消費者也能從中受益。外賣市場正需要這樣一條“鲇魚”來攪動。

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商戰(zhàn)風(fēng)云：沒有永遠的朋友

美團在經(jīng)歷千團大戰(zhàn)的勝利后，以極具侵略性的“無邊界擴張”策略，陸續(xù)進軍外賣、酒旅、電影、打車、社區(qū)團購等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。雖然有成功也有失敗，但每一項業(yè)務(wù)都投入了大量資金。例如，在社區(qū)團購和網(wǎng)約車業(yè)務(wù)上，美團按照一貫的燒錢補貼手法扶持新業(yè)務(wù)，但2019 - 2023年間新業(yè)務(wù)虧損超過千億，至今仍在想辦法止損。

劉強東也是一位在商場上一路廝殺的強者。2012年，他發(fā)起電商價格戰(zhàn)，在微博發(fā)出戰(zhàn)書，宣稱京東大型家電三年內(nèi)0毛利，比蘇寧、國美價格低10%。隨后，蘇寧、國美高層回應(yīng)并發(fā)起反攻，易迅、當(dāng)當(dāng)也加入戰(zhàn)局，電商行業(yè)陷入一場大混戰(zhàn)。京東在這場戰(zhàn)役中獲得了大量流量與關(guān)注度。

王興和劉強東此前交集頗多。8年前著名的烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)飯局“東興局”正是由二人撮合，當(dāng)時馬化騰坐在主位，王興和劉強東位于左右兩側(cè)。彼時，京東和美團擁有同一位大股東騰訊，在微信的流量池里友好共處，一致對外。

然而，商場沒有永遠的朋友，2017年，滴滴程維和王興一起吃飯還稱兄道弟，但幾小時后程維就看到美團上線了網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，程維也放出狠話“爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)”。

在互聯(lián)網(wǎng)增量見頂?shù)那闆r下，京東和美團這兩個狼性十足的團隊必有一戰(zhàn)。無論最終結(jié)局如何，這場競爭都將推動雙方業(yè)務(wù)向精細化運營發(fā)展，提高用戶體驗，這也是市場所期望看到的結(jié)果。

外賣市場的這場紛爭，不僅僅是兩家企業(yè)的較量，更是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。隨著競爭的深入，我們或許將見證即時零售和本地生活服務(wù)領(lǐng)域的新變革。

整理：劉老實

排版：柯不楠

校對：十 三