內容來源 |本文摘編自中國中信出版社書籍

《戰略思維的六項修煉》 邁克爾·.沃特金斯 著

責編 |柒排 版 | 沐言

第 8926篇深度好文：6203字 | 11 分鐘閱讀

烏卡時代（VUCA）：波動性（ volatility ）、 不確定性（ uncertainty ）、復雜性（ complexity ）和模糊性（ ambiguity ），這個術語最早出現在沃倫·G. 本尼斯和伯特·納努斯發表于 20 世紀 80 年代中期的作品中，后來被美國陸軍采用，然后被更廣泛地應用于領導力研究。

雖然 VUCA 好聽好記，但瑞士洛桑國際管理學院的教授邁克爾·沃特金斯認為：這四個詞的順序需要稍作調整，把復雜性挪到最前面。

復雜性是大多數管理者需要應對的核心挑戰。通過理解其組織及組織所處的商業環境的復雜性，你可以預判并解讀最重要的不確定性，從而更好地應對波動性和模糊性維度的挑戰。

如今，這四個維度影響著所有企業，也讓企業管理者難以開疆拓土。技術、社會及環境的變化導致這些挑戰愈演愈烈，這也意味著戰略思維的價值越來越高。

沃特金斯在新作《戰略思維的六項修煉》中將抽象的領導力概念拆解為6個部分，展示了訓練戰略思維的實用方法。在本文中，我們將探討如何解決結構化問題。

結構化問題的解決是戰略思維的修煉之一，能夠指導你解決組織所面臨的最重要的挑戰，幫助你在實現你的目標時使利益相關方達成一致意見。

這個過程由以下獨立的步驟組成：識別主要的利益相關方、構建問題、探索潛在方案、決定最佳方案、踐行行動方針。

一、VUCA時代

“棘手”問題究竟難在哪里？

中午去哪里吃飯，這是一個重復出現、不會造成嚴重后果的問題。組織面臨的高風險問題則截然不同，此類問題通常是新出現的、不易解決的。

問題的新穎性和復雜性，對組織解決問題的過程以及管理者如何帶領大家解決問題產生了巨大影響。

根據定義，你在過去已經處理過很多日常問題。每當它們出現時，通過既定流程，你都可以機械地制定解決方案，這不需要判斷，也不需要創意。

然而，當新問題出現時，你無法使用標準手冊。通常，你甚至都不清楚“問題”到底是什么。

在這些情況下，定義問題就是解決問題的早期必要步驟，這個過程也被稱為問題闡述、問題發現和問題構建，我將使用“問題構建”這個說法。

將人類問題解決概念化的努力可以追溯到很久以前。1910年，美國哲學家約翰·杜威出版了《我們如何思維》一書。

這本書對批判性思維進行了討論，提出知識探究的五個階段：識別問題、定義問題、提出初步解決方案、調整方案以及測試方案。

在組織環境下，這個過程變得更加復雜。因此，這個過程往往是集體努力的結果。此外，實施“方案”通常涉及大量的資源投入。因此，組織問題的解決和杜威提出的簡單的知識探究過程有所不同。

假設你已經認識到一個重要的問題，并決定優先處理這個問題，現在需要動員資源來建構和解決它。你應該怎么做呢？下面是結構化問題的解決的五個 階段。每個階段都提出了一些問題，指導你應該做什么。

1.識別定義問題：定義角色，溝通過程

① 誰必須參與解決問題的過程？他們的職責是什么？

② 如何協調這個過程？有什么影響？

為了與利益相關方進行有效互動，你先要識別誰是利益相關方。然后，你應該決定如何通過一個簡單的框架讓他們參與其中。這個框架包括批準（ Approve ）、支持（ Support ）、咨詢（ Consult ）和告知（ Inform ），簡稱為 ASCI。

批準： 進行關鍵決策或者承諾，需要獲得利益相關方的正式許可。 支持： 利益相關方控制著你需要的資源—人、資金、信息和關系。 咨詢： 獲得利益相關方的支持非常重要，知道他們對關鍵問題的看法也很有價值。在后期階段，他們可能是負責“批準”或“支持”的人，因此要盡早讓他們參與進來。 告知： 你應該使用單向溝通讓他們隨時了解最新動態。通常情況下，這是因為他們將在后續階段發揮更積極的作用。

在開始解決問題之前，先填寫一份 ASCI 矩陣表。你需要識別主要的利益相關方，預測他們將在每個階段扮演什么角色。隨著問題解決過程的深入，要及時更新計劃表。

毫無疑問，隨著你獲得的信息的增加，你將深入理解各利益相關方及其扮演的角色。

2.構建問題

① 如何將難題定義為需要調查的具體問題？

② 用什么標準評估潛在方案的合適度？

③ 你預計需要克服的最大的阻礙是什么？

面對新的尤其是棘手的問題時，在問題構建過程中你務必保持嚴謹。事實上，這可能是整個過程中最重要的階段。正如阿爾伯特·愛因斯坦和利奧波德·英費爾德在《物理學的進化》一書中提出的：

提出一個問題往往比解決一個問題更重要，因為解決問題也許只是一個數學或實驗上的技巧。 而提出新的問題、新的可能性，從新的角度去看舊的問題，卻需要有創造性的想象力，這是科學的真正進步。

構建問題意味著：

① 以一個需要回答的問題去定義一個需要解決的難題。

② 闡明將用于評估潛在方案的評估標準。

③ 識別要獲得成功所需克服的最重要的潛在阻礙。

這看起來似乎有許多事情需要提前去做，但當你開始解決問題時，這個過程能幫助你節省時間。

阿諾·謝瓦利爾和阿爾布雷克特·恩德斯在他們的著作《學會解決問題》一書中介紹了構建問題的有效方法，即利用“英雄之旅”（ 想想《星球大戰》中的盧克·天行者 ）的敘事建構。

他們鼓勵管理者在構建問題時將自己想象成一個英雄，需要展開一場冒險，尋找寶藏，并在旅途中打敗一條或多條惡龍。英雄、冒險、寶藏和惡龍分別指哪些人和事呢？

“英雄”: 當然就是你，構建并解決重大組織難題的管理者。 “冒險”: 你必須踏上旅程的原因，即通過提出問題清晰地定義難題。 “寶藏”: 就是最佳解決方案以及實施這個方案的好處。 “惡龍”: 你在路上必須對抗和克服的潛在阻礙。

恩德斯和謝瓦利爾的框架極具價值，它以一種簡單易記的方式提煉了你的思考過程。當問題解決的過程涉及多個利益相關方時，這個框架尤其有用。

為什么？因為這個框架是一門“共同的語言”，有助于你和利益相關方就難題的不同看法、潛在解決方案以及評估方案的標準達成一致意見。

各方就“冒險”、“寶藏”和“惡龍”的明確定義達成一致意見，能夠幫助你更有效地管理利益相關方。

構建問題的第一步就是提出一個能夠將難題具體化的問題，并以此來精確地定義任務。

在這個過程中，重要的一點是“衡量”難題的大小，這意味著要在野心過大和野心不足之間找到平衡。

你如果試圖海中撈月，導致項目難度過高，那就是自尋死路。同樣，你如果只糾結于雞毛蒜皮的小事，也注定會失敗。適度的野心存在于“大海”和“雞毛蒜皮”之間。

在定義問題的過程中，你既要具有戰略性，也要發揮創意。 具有戰略思維，意味著理解全部利益相關方的利益，并在定義問題的過程中考慮這些因素。發揮創意意味著要理解并利用人們思考方式中的偏見來推動事情向前發展。

恩德斯和謝瓦利爾舉了一個例子，說明了構建問題過程中的創意：

有兩個修道士住在修道院里，他們希望邊抽煙邊祈禱。如果這樣做，他們可能得做更多的祈禱，但祈禱的專注度會降低，所以很難判斷這樣做是否有凈收益。

第一個修道士找了修道院院長，問道：“我可以一邊祈禱一邊抽煙嗎？”結果被一口回絕。

第二個修道士也找了院長，但他的問題是：“我可以一邊抽煙一邊祈禱嗎？”他得到了允許。

這個故事強調了人們看待收益和損失的方式，這是由來已久的決策偏見，被稱為損失厭惡。認知心理學研究表明，比起獲得等量的收益，人們更厭惡損失。

第一個修道士的請求凸顯了修道院的潛在損失。第二個修道士強調了修道院的潛在收益。

現在我們進入問題構建的第二步：具體化潛在方案的評估標準。

評估標準有助于回答以下問題：

① 關于一個可接受的解決方案（ 即寶藏 ），什么是正確的？

② 如何評估潛在方案的相對吸引力？

你應該制定一套明確、具體且相當全面的標準。

例如，在決定去哪家餐廳吃飯時，“味道不錯”“讓人滿意”“讓我感覺挺好的”這類表述就顯得過于寬泛和模糊，不能作為評估標準。你需要努力找出最重要的評估標準，太多的評估標準也會降低收益。

有效構建問題的第三步，也是最后一步，是識別尋寶路上可能遇到的阻礙。

在繼續探索解決方案、評估選項和進行決策之前，這一步能夠幫助你預測阻礙。

3.探索潛在方案

① 有什么可靠的潛在方案？

② 你將通過什么方法識別或者制定不同的方案？

將探索潛在的解決方案和評估方案分開是明智的做法。因為尋找棘手難題的解決方案通常需要創意和遠見，而從這些方案中做出選擇需要進行客觀冷靜 的分析。

過早使用批判性評估可能會扼殺創造力。正如邁克爾·A. 羅伯托在《釋放創造力》（ UnlockingCreativity ）一書中所說：“不幸的是，很多精彩的想法不了了之，正是由于無法建設性地管理不同意見和相反的觀點。”

先要確定你需要參與哪種類型的探索。如果潛在方案是固定的、明顯的，最直接的情景就會出現。回到我們此前假設的午餐問題。

如果我們了解社區周圍的環境，知道吃飯花多長時間，那么我們就知道有哪些立即能用的選項。因此，沒必要探索所有選項！

如果潛在方案很明顯，你可以直接跳到評估那一步。除非現有的餐廳倒閉了，或者有新的餐廳開張，否則你的選項就是固定的，你可以專注于規劃。

如果解決方案不明顯但有可能存在，那么你需要在探索過程中使用“高效搜索”，即投入資源持續尋找潛在方案，直到發現所有可能的選項。

然而，如果搜索成本過高或搜索過程過于費時，你就需要制定“停止規則”。

這意味著在發現一系列可行的選項前，你需要進行搜索，直到找到一系列選項，然后進行更加嚴謹的評估。（ 注意，如果只找到一個潛在解決方案就停下，那就違反了將探索和評估分開的規則。但如果存在時間壓力，這么做也無可厚非。 ）

如果找不到理想的解決方案，你就需要拆解問題。這就需要應用系統建模和根本原因分析等工具，對根本驅動力進行探究，先確定簡單的小問題和最具挑戰性的子問題，然后你就可以創造性地構建潛在的方案。

根本原因分析包括將問題拆解成更詳細的元素。圖 4-3 展示了這個方法的作用，說明了如何診斷制造工廠運輸延誤的原因。

這個示意圖將問題的潛在原因分成不同邏輯類別，例如設備、材料和過程等。這種做法能夠幫助你快速找到修復方法，并開發新的方法來解決難題（ 或減少設備故障等次要難題 ）。要做到這一點，你需要找到具有創造力的人才，并激勵他們。

例如，不要應用太多結構，也不要過分限制解決問題的過程。此外，要提供空間和時間，鼓勵創新的想法。

格雷厄姆·沃拉斯在他的著作《思維的藝術》（ The Artof Thought ）中提出了釋放創造力五階段模型，并強調了時間的重要性。

準備階段： 富有創造力的個體對問題進行思考，探究問題的不同維度。 孵化階段： 問題被內化在無意識思維之中。 模仿階段： 富有創造力的個人“感覺”解決方案即將出現。 啟發階段： 創造力在潛意識處理層面迸發出來，進入意識層面。 驗證階段： 在意識層面驗證、詳細闡述并應用想法。

4.決定最佳方案

① 根據你的評估標準，解決問題的最佳方案是什么？

② 你將如何應對各種重大的不確定性因素？

一旦確定了一套完整的潛在解決方案，下一步就是嚴謹評估，并選擇最佳方案。如果所有評估標準都一樣重要，你就只需要通過“是”或“不是”來評估。

但通常情況下，評估過程總是充滿權衡。回想前面討論的午餐問題，想象你只使用兩項評估標準（ 口味和時間 ）來選擇餐廳。

假設跟墨西哥菜相比，你更喜歡意大利菜，但如果選擇意大利餐廳要花費你更多時間，那么你在多大程度上愿意花這么多時間從用餐中獲得更多享受呢？

你可能愿意多花 5 分鐘，但是如果要多等一個小時，你愿意嗎？大概不愿意吧。20 分鐘呢？或許還行。歡迎進入這個充滿權衡的世界。

如果你的標準是可衡量的，并且能夠轉化為時間或金錢等通用貨幣，做出權衡就相對容易了。如果評估標準是定性的，事情就會棘手得多。在這種情況下，可以考慮開發一個評分系統。

哥倫比亞商學院曾經對復雜的談判做了一項案例研究，這項研究名為“對交易進行評分”，正如該研究所討論的，你可以通過以下方法制定評估標準：

① 定義評估選項（在構建問題時已經確定）的維度。 ② 在每個維度下，按照從最差到最好對各個選項進行排序。 ③ 為每個維度定下 0~100 分的評分（100 分為最優），并將選項置于量表內。 ④ 根據每個維度對戰略的重要性，為它們設定“權重”。所有權重的總分應為 1（例如，假設有四個維度，你可以將權重設為 0.3、0.2、0.4 和 0.1）。 ⑤ 將選項在每個維度上的得分乘以該維度的權重，將各個得分相加，計算每個選項的總分。

在將這種評分分析應用于決策前，你必須懂得這種方法的局限性。一種局限性是，這種方法的前提是要有一系列適用于 0~100 分的線性評分選項，例如口味和時間。

事實上，你的選項中可能有重要的非線性因素。

例如，假設在重要的客戶會議之前你只有 30 分鐘的午餐時間，如果去泰國餐廳要花 40 分鐘，你的評估過程會發生什么改變呢？

另一種局限性是，這種方法通過加法對各選項進行對比。也就是說，這種方法假設你能夠通過將權重分數相加來計算每個選項的總分。

只有當兩個或兩個以上維度的分數之間沒有重要的相互作用時，這種方法才奏效，但通常情況并非如此。

這并不是說這個評分系統沒有作用。這種方法能夠幫助你更全面地思考問題，但它只能作為參考，不能成為決定性因素。

你要審視評分結果并提問：這看起來正確嗎？我們是否為每個維度賦予了正確的權重，為每個選項打了正確的分數？是不是存在必須考慮的非線性因素？不同維度之間是否相互影響？

如果在評估過程中納入不確定性，并且預估不同選擇產生不同結果的概率，你可能會得到更復雜的分數。例如，假設你確定墨西哥餐廳能在10分鐘內上菜，但泰國餐廳上菜的時間可能是 5~25 分鐘。

如果你能計算不同等待時間的概率，你可以基于期望值來評估選項，從而進行更加嚴謹的評估。

最后，最好在構建問題階段就創建一個評分系統，不要等到評估選項時再做這件事。

這樣做能夠讓你更加客觀，因為如果已經知道有什么選項，你就有可能對這些選項進行非正式評估，這會影響你分配權重和打分。

5.踐行行動方針

① 需要分配什么資源來實施方案？

② 有什么需要做的工作？由誰來做？

最后一點，你針對組織問題提出的方案并非“答案”本身，而是你要求組織采納的前進道路。因此，靠譜的方案包括目標、戰略、計劃和資源投入。

當你專注于某個重大問題的解決方案時，你必須經常投入大量不可逆轉的資源來實施方案。

除了踐行某個特定的行動方針帶來的直接成本，或許還有未被選擇的道路所產生的機會成本。

如果泰國餐廳的食物讓你感到很失望，你的腦子里可能會閃過“我就知道我應該去吃意大利菜”的想法，但另一個想法“好吧，明天就去”能夠快速安慰你。

當然，如果重要的組織問題無法得到解決，后果會更加嚴重。幸好，隨著情況的變化，你能了解更多信息，從而在某種程度上調整路徑。

這個過程還可以揭示意料之外的問題，這些問題已經變成需要進一步解決的重點問題，從而導致新的循環。如圖 4-4 所示，在整個過程中，你可能既需要朝前看，也需要回頭看。

“解決”了某個重大問題，并確定了前進的路徑之后，你可能還需要構建并解決別的問題。這就是為什么我們將這五個階段用圖 4-1 的循環圖呈現出來。成功完成一次循環通常會產生更多需要解決的問題。

培養結構化問題的解決的能力，可以從學習基本原則開始。

例如，問題解決過程中的步驟、每個步驟所使用的工具和技術，以及常見的陷阱和挑戰。隨著經驗的積累，結構化問題的解決能力也會得到提高 。練習得越多，你就越擅長這個技能。

處理各種不同的問題，向他人尋求反饋和指導，也是可以利用的方法。另外，你也要尋找機會參與由更有經驗的人主導的結構化問題的解決的過程。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。