“寶萬之爭”是中國A股市場歷史上規(guī)模最大的一場公司并購與反并購攻防戰(zhàn)，其中深鐵集團在其中起到了關鍵的入局和破局作用。

2017年6月9日晚，中國恒大轉(zhuǎn)讓14.07%萬科股權(quán)予深鐵集團，深鐵集團正式成為萬科第一大股東，終破“萬寶之爭”僵局。

至此，深鐵集團合計出資約663億元，受讓華潤集團、恒大集團合計持有的萬科29.38%股權(quán)，成為萬科第一大股東。

入主之后深鐵集團也曾嘗到甜頭。2017年至2023年，深鐵集團得到的萬科分紅共計約192億元。2024年，萬科因債務壓力停止分紅。

2025年初，深鐵集團通過定向增發(fā)、債務置換等方式，將其在萬科的持股比例從27.8%提升至42.5%，郁亮辭去董事會主席職務，深鐵系高管全面接管戰(zhàn)略決策權(quán)，萬科步入“深鐵時代”。

深鐵在萬科業(yè)績下滑時，通過股東借款、資產(chǎn)受讓等方式向萬科輸血，幫助其緩解資金壓力。然而，由于自身的巨大虧損，萬科最終還是“坑爹”了。

5月3日，深鐵集團發(fā)布公告，披露其2024年合并報表虧損達334.61億元，占2023年末凈資產(chǎn)的10.46%。

這一巨額虧損將這家以軌道交通為主業(yè)的國企推至輿論風口，而其背后核心原因直指其聯(lián)營企業(yè)萬科萬科的業(yè)績暴雷。

一、虧損溯源：萬科的“失血”與深鐵的“輸血”

深鐵集團在公告中明確，虧損主因是萬科2024年業(yè)績虧損導致的長期股權(quán)投資損失及減值計提。

作為萬科第一大股東，深鐵集團持有其27.18%的股權(quán)，雙方自2017年“寶萬之爭”后形成深度綁定。

然而，2024年萬科歸母凈利潤虧損494.78億元，疊加房地產(chǎn)行業(yè)整體下行，其股價與資產(chǎn)價值大幅縮水，直接拖累深鐵的財務報表。

為緩解萬科流動性壓力，深鐵集團自2024年起持續(xù)以多種方式“輸血”：

1.財務支持：先后提供28億元、33億元低息股東借款（利率2.34%），顯著低于市場水平，并接受高達70%質(zhì)押率的資產(chǎn)擔保；

2.資產(chǎn)承接：聯(lián)合深圳國企以22.35億元接手萬科深圳灣超級總部地塊，認購中金印力公募REITs份額等，助其盤活資產(chǎn)；

3.戰(zhàn)略合作：通過REITs、大宗交易等市場化手段，為萬科注入信用背書。

然而，這些舉措雖短期穩(wěn)定了萬科，卻讓深鐵集團自身陷入虧損泥潭。

二、危機背后：行業(yè)寒冬與國資“兜底”邏輯

萬科的困境并非孤立事件，而是房地產(chǎn)行業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾的集中爆發(fā)。

2024年，行業(yè)面臨需求萎縮、土地財政依賴、融資渠道收緊等多重壓力，房企毛利率持續(xù)下滑，高杠桿模式難以為繼。

萬科作為曾經(jīng)的“市場化標桿”，其流動性危機迅速引發(fā)系統(tǒng)性風險擔憂。

在此背景下，深鐵集團的角色從“財務投資者”轉(zhuǎn)向“風險化解者”，背后是國資主導的必然邏輯：

風險外溢防控：萬科若違約可能沖擊供應鏈、金融機構(gòu)及購房者信心，威脅經(jīng)濟穩(wěn)定；

國資信用優(yōu)勢：深圳市國資委統(tǒng)籌超5萬億元資產(chǎn)為深鐵提供支持，通過注資、資產(chǎn)劃撥增強其救助能力；

政策導向轉(zhuǎn)變：從“房住不炒”到“保交樓”，政府從監(jiān)管者轉(zhuǎn)向直接參與者，國資成為房企“軟著陸”的關鍵力量。

三、治理重構(gòu)：從“不干預”到全面接管

深鐵集團對萬科的支持并非僅限于資本層面。2025年初，深鐵加速接管萬科核心管理層：

人事?lián)Q血：深鐵集團董事長辛杰接任萬科董事會主席，十余名深圳國資背景高管入駐總部及區(qū)域核心崗位；

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：收縮多元化業(yè)務，聚焦住宅開發(fā)，清理非核心資產(chǎn)（如轉(zhuǎn)讓紅樹灣項目權(quán)益）；

治理制衡：部分部門設置“雙管理班子”，保留職業(yè)經(jīng)理人同時引入國資代表，形成過渡機制。

這一轉(zhuǎn)變標志著萬科從“職業(yè)經(jīng)理人主導”徹底轉(zhuǎn)向“國資深度管理”模式，但也引發(fā)市場對決策效率與創(chuàng)新活力的擔憂。

四、行業(yè)啟示：房地產(chǎn)“新常態(tài)”與國資化浪潮

深鐵與萬科的案例折射出行業(yè)三大趨勢：

1.國資主導化：地方國企通過入股、托管介入民營房企，防止風險擴散；

2.業(yè)務聚焦化：房企收縮至核心城市優(yōu)質(zhì)項目，萬科明確“回歸住宅主業(yè)”；

3.融資分化：國資背景企業(yè)更易獲得低成本資金，中小房企加速出清。

然而，這一轉(zhuǎn)型亦伴隨爭議：

道德風險：政府救助頭部房企可能助長“大而不倒”預期；

效率權(quán)衡：國資管控或削弱市場靈活性，萬科過去引以為傲的職業(yè)經(jīng)理人文化面臨挑戰(zhàn)。

五、未來展望：深鐵能否“止血”？

深鐵集團能否扭轉(zhuǎn)虧損局面，取決于三大關鍵：

1.萬科債務重組：2025年需避免違約，尤其需應對5月境外債、7月境內(nèi)債的兌付高峰；

2.主業(yè)造血能力：提升軌道交通運營效率，探索“地鐵+物業(yè)”模式的價值釋放；

3.治理平衡：在國資管控與市場化運營間找到新平衡點，避免過度干預。

對行業(yè)而言，萬科事件標志著“高杠桿時代”的終結(jié)，一個以國資主導、風險化解為特征的新周期已然開啟。

未來，房地產(chǎn)企業(yè)需在政策框架內(nèi)重新定位，從開發(fā)銷售轉(zhuǎn)向運營服務，而這一轉(zhuǎn)型注定伴隨陣痛與重構(gòu)。

結(jié)語

深鐵集團的巨虧，既是萬科危機的連鎖反應，也是房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。

當市場失靈時，國資的“兜底”成為維穩(wěn)的無奈選擇，但其代價與長期影響仍需觀察。

如何在效率與安全、市場化與國資化之間找到平衡，將是行業(yè)未來十年的核心命題。

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