文/Leon

編輯/cc孫聰穎?

2023年，廚電行業在相對平穩的市場環境中迎來溫和復蘇，看似為行業增長積蓄勢能。帶著對市場向好的預期，2024 年初，老板電器副董事長兼總經理任富佳為企業定下雙位數增長目標。然而現實與預期相悖，過去一年，這家老牌廚電企業不僅未能達成業績目標，曾提出的“三年再造一個老板電器”愿景，也因市場下行壓力面臨落空風險。作為“企二代”管理者，任富佳在掌舵企業穿越市場周期的過程中，正面臨著前所未有的挑戰。

4月29日，老板電器（002508.SZ）發布了2024年年度報告及2025年一季度報告。2024年全年，老板電器營收112.12億元，同比微增0.1%；歸母凈利潤15.77億元，同比下降8.97%。作為衡量企業自我“造血” 能力的關鍵指標，老板電器 2024 年經營活動現金流凈額同比大幅下滑 30%，這一數據直觀反映出企業在市場環境波動下，資金回籠效率下降、內生增長動能趨弱的現實困境。

2025 年首季財報數據顯示，老板電器業績頹勢仍未扭轉：報告期內實現營收 20.76 億元，同比下滑 7.20%；歸母凈利潤 3.40 億元，降幅更達 14.66%，較營收端的收縮態勢更為顯著，凸顯出企業盈利能力持續承壓的嚴峻局面。

受業績表現拖累，29 日早盤一開盤，老板電器股價便承壓下挫，較前一交易日跌幅迅速擴大至 4% 以上，股價持續在 20.25 元附近震蕩徘徊。值得關注的是，與 2021 年股價巔峰時期的 46.55 元 / 股相比，當前股價已腰斬，累計跌幅超 50%，凸顯出資本市場對其經營狀況的擔憂。

作為資本市場曾經炙手可熱的白馬股，老板電器曾憑借 “房地產 + 廚電” 的黃金賽道模式，在 2019 年前連續多年保持營收與凈利潤雙位數增長，穩健的業績表現使其成為投資者眼中的 “績優標桿”。彼時，背靠行業高速增長紅利，“企二代” 任富佳掌舵下的老板電器，即便延續原有經營策略，也能實現業績穩步上揚。

然而，行業風云突變。2021 年恒大爆雷事件引發連鎖反應，老板電器因大額應收賬款計提壞賬，遭受重創。此后，在房地產市場深度調整與廚電行業需求疲軟的雙重壓力下，公司業績持續承壓，元氣大傷后的復蘇之路充滿荊棘。數據顯示，近年來老板電器營收與凈利潤增速顯著放緩，部分季度甚至出現負增長。

隨著房地產紅利的消失，廚電行業正式進入存量競爭時代。面對行業格局重塑，任富佳雖嘗試推動戰略轉型，但尚未展現出扭轉頹勢的關鍵能力。曾經依賴行業風口實現的穩健增長難以為繼，老板電器正面臨發展模式轉型的陣痛期。在資本市場，公司股價較歷史高點已腰斬過半，市值縮水嚴重，昔日白馬股光環漸失。如何帶領企業突破困境，成為擺在任富佳面前的嚴峻考驗。

產品結構單一，多品類負增長

2024 年財務數據顯示，老板電器核心品類吸油煙機與燃氣灶業務仍占據營收主導地位，分別以 48.65% 和 24.77% 的占比，貢獻 55 億元與 28 億元營收。截至 2024 年 12 月 31 日，兩大產品在國內煙灶市場的線上線下份額持續領跑行業。

但市場飽和壓力加劇，報告期內，吸油煙機與燃氣灶營收僅實現 2.51% 和 3.96% 的同比增長，增長動能顯著衰減，凸顯優勢品類在存量競爭中逼近增長天花板的困境。

老板電器產品線的結構性危機在 2024 年進一步加劇。數據顯示，其他小家電品類銷售額暴跌 33.26%，成為業績重災區；集成灶、烤箱、消毒柜、蒸箱等細分品類亦全線告急，銷售額跌幅均達兩位數。反觀增長品類，增幅均未突破 10%，難以填補衰退缺口。其中，被視為戰略增長點的洗碗機業務，盡管公司多次舉辦 “洗碗機節” 等營銷活動大力推廣，但2024 年營收僅為 7.92 億元，占總收入比重僅 7.06%，遠未達到預期。

在集成灶賽道，老板電器的戰略搖擺更顯尷尬。2021 年，公司副總裁何亞東公開質疑集成灶技術不成熟，言辭犀利；然而次年便迅速推出自有集成灶產品，前后態度的戲劇性轉變引發業界熱議。這種滯后的市場反應，使其錯失行業爆發期，即便后續加大投入，也難以扭轉市場份額被先發企業搶占的被動局面。

圖：老板電器副總裁何亞東

綜上來看，老板電器最新財務報告數據揭示其凈利潤下滑的深層原因：一方面，核心主營產品增長動能不足，增長放緩；另一方面，以集成灶、消毒柜、小家電為主的第二類和蒸、烤箱以及凈水器的第三類產品表現疲軟加劇業績承壓，暴露出企業對煙灶產品線過度依賴、多元化戰略推進受阻的發展困境。

2025 年初，隨著國家補貼政策落地，廚電市場整體迎來回暖態勢，行業數據呈現積極增長。奧維云網數據顯示，一季度油煙機市場累計零售額達 61.0 億元，同比增長 13.1%；燃氣灶市場累計零售額 37.2 億元，增幅達 13.4%。然而，在此輪行業上行周期中，老板電器卻陷入增長困境。公司第一季度財報顯示，營收與凈利潤雙雙出現負增長，與其核心業務依賴的煙灶兩大品類市場整體向好的趨勢形成鮮明反差，折射出企業在市場競爭中的嚴峻挑戰。

針對老板電器的財務報告，東方證券發布研報，認為其業績短期承壓，國補驅動下有望改善。風險方面，包括房地產銷售不及預期、原材料價格大幅波動影響，以及新品開發不及預期。長江證券則指出，行業需求整體低迷造成老板電器業績階段下滑，競爭格局加劇帶來潛在風險。

敗走房地產市場，無奈轉型

從廚電行業領軍者到營收利潤雙降，老板電器的增長失速背后，房地產關聯業務的深度綁定與崩塌成為關鍵變量。

作為與房地產行業高度依存的典型企業，老板電器曾深度受益于地產紅利期。在任富佳接棒后，憑借上一代積累的地產資源與人脈，疊加房地產市場的繁榮和消費升級浪潮，公司迎來爆發式增長周期。2017 年，老板電器獲頒恒大集團卓越戰略合作伙伴獎，許家印親自授獎，并達成未來 5 年 10 億元合作意向，恒大旗下超半數精裝修房廚電將由其供應。截至 2020 年，老板電器已與超 200 家品牌地產客戶建立戰略合作，覆蓋全國超 85% 的百強房企，其對房地產市場的依賴程度達到歷史峰值。

這一階段，老板電器業績持續攀升：2014-2017 年，公司營收增速分別達 35.24%、26.58%、27.56%、21.10%；凈利潤增速表現更加亮眼，同期分別高達 48.95%、44.58%、45.32%、21.08%。

轉折出現在 2021 年。恒大爆雷引發的連鎖反應，成為壓垮老板電器業績的 “黑天鵝”。（詳情見：恒大給老板電器挖的坑到底有多大？）因部分精裝修業務客戶商業承兌匯票違約，老板電器當年凈利潤同比驟降 19.81%。財報顯示，恒大集團及其關聯企業欠款達 6.3 億元，占違約總額的 89%，其余客戶欠款約 8000 萬元。這場風波不僅造成直接壞賬損失，更暴露出公司過度依賴房地產工程渠道的結構性風險，成為業績由盛轉衰的分水嶺。

亡羊補牢，勉強回血

面對危機，老板電器啟動響應機制，何亞東曾獨家回應《華爾街科技眼》稱，公司通過對精裝修渠道采取現貨現結的方式降低風險。（詳情見：獨家|老板電器何亞東：現貨現結，控制精裝修渠道風險）在一系列的救市行動下，老板電器2022年勉強回血，凈利潤增長回歸至18.07%的水平。當然，這樣的雙位數增速與2021年凈利潤基數低有直接關系，實際上凈利潤僅恢復到2019年、2020年的水平。

此外，對于老板電器這樣營收規模只有百億的企業來說，恒大產生的壞賬影響卻是深遠的。2025年4月29日，老板電器發布的《關于壞賬核銷的公告》：本次壞賬核銷已計提壞賬準備金額221,958,131.35元，對報告期及以后年度利潤無影響。本年度計入資產損失金額6,979,828.06元，將影響報告期損益減少6,979,828.06 元，同時公司仍將保留繼續追索的權利，通過法律程序行使追索權或者實施清算程序，盡可能減少損失。

在房地產市場維持“房住不炒、止跌回穩”的基調下，十年前的搶購熱潮基本無法復制，這也意味著廚電企業依靠地產紅利實現業績增長的時代一去不復返。在此背景下，老板電器不僅要面對To B渠道營收縮減的壓力，疊加方太、華帝等廚電企業以及美的、海爾等家電巨頭對其市場份額的蠶食，可謂背腹受敵。（詳情見：除了恒大，老板電器還有多少個最坑損友？）

除了財務數據承壓、銷售增長乏力外，老板電器在 To C 市場還面臨著更為嚴峻的品牌老化危機。作為擁有近半個世紀歷史的傳統廚電品牌，老板電器在消費者心智中已形成固有認知，年輕消費群體對其品牌形象的認同感逐漸弱化，品牌與新一代消費者之間的溝通斷層，正成為制約其市場拓展的重要瓶頸。

1988年，創始人任建華用自己的綽號注冊了“老板”商標，成功打出知名度。但時過境遷，如今老板電器在年輕網購群體中影響力不足，加之其更重視線下渠道，導致線上市場數據下滑。

奧維數據羅盤的統計數據顯示，今年3月，老板油煙機線上銷額同比下降7.76%，市占同比下降4.13%。在老板電器的銷售體系中，線下渠道是絕對的主力，但3月市占同樣出現了小幅的縮水。

打破發展僵局，需要破局者

面臨現實層面的種種壓力，老板電器亟需一位敢于突破傳統、主動求變的破局者。當下的市場困局，已容不得守成式的管理策略，公司的經營狀況對任富佳提出了更高的要求。

1983年出生的任富佳，是一個典型的“企二代”。

圖：老板電器二代接班人任富佳

在2006年，任富佳從伍倫貢大學畢業后加入老板電器擔任產品經理，那一年他才23歲。

經過7年的磨礪，2013年12月，任富佳正式接替父親成為公司總經理。任建華做了很多工作表示支持，比如將辦公室騰出來、安撫老一輩核心人員，順利幫助任富佳上位。“我父親最大的協助就是放權。”任富佳曾在采訪中說道。

自執掌老板電器以來，任富佳展現出積極變革的決心。然而，其主導的戰略調整陷入兩極困境：部分決策過于激進，在技術儲備、市場需求尚未成熟時貿然擴張，導致戰略與現實脫節；另一些舉措則受限于產品經理出身的思維慣性，過度聚焦產品細節，缺乏對企業整體發展方向的宏觀把控，始終難以將戰術思維升維為具有全局引領性的公司戰略。

從具體案例切入，便可清晰窺見任富佳戰略布局中存在的深層問題。作為任富佳全球化戰略的重要布局，2017 年老板電器在美國硅谷設立創新中心，試圖通過汲取硅谷前沿技術，為實現 “廚電全球化” 愿景注入動能。然而，對于一家以傳統廚電為主營業務的企業而言，其技術體系與硅谷創新生態存在天然鴻溝，尚未形成有效協同機制。

現實數據印證了這一戰略的困境：2024 年財報顯示，老板電器境外收入僅占總營收的 0.6%，且同比呈持續下滑態勢，反映出全球化戰略在落地過程中遭遇顯著瓶頸，未能形成實質性突破與可持續增長動力。

“起點決定終點，基因決定發展方向”，這一論斷在任富佳身上得到鮮明印證。作為從產品經理崗位逐步成長起來的管理者，任富佳的思維慣性與管理視角，深刻烙著產品思維的印記。這種出身背景使得他在制定公司戰略時，往往難以突破固有業務圈層，更傾向于將產品戰術層面的優化思維，錯誤地定為企業整體發展戰略，暴露出戰略視野與決策格局上的局限性。

比如，產品經理出身的任富佳，提出了“廚電科技化”的戰略。他主導開發的“ROKI數字廚電”系列，與其他物聯網家電一樣，可通過App或ROKI智能烹飪音箱實現某些功能操作，比如根據身高體重定制菜譜、遠程開關設備等。如果購置了一整套設備，包括自動翻炒鍋、煙灶、蒸烤箱等產品，還能實現聯動烹飪的體驗。不過，該系列購置成本較高，造成了與潛在用戶群體的割裂。

以“創造者i7”套裝為例，在老板電器天貓旗艦店售價近16萬元；即便是僅包括煙灶、音箱和自動翻炒鍋的入門套裝，線下定價也達到2.5萬余元、打折后1.8萬元左右。顯然，最容易接受新事物的年輕網購群體，無法負擔其高價。

在推動品牌年輕化的探索中，任富佳通過拓展子品牌矩陣試圖打破固有格局。事實上，老板電器早在 2008 年便推出全品類子品牌 “MQ 名氣”，2012 年增設鍋具品牌 “廚源”，而在任富佳執掌帥印后，更重磅推出聚焦小廚電領域的 “Dachoo 大廚” 品牌。這些子品牌的陸續登場，承載著企業拓寬消費群體、煥新品牌形象的戰略期待，成為其突破傳統品牌邊界的重要嘗試。

其中，發展最好的是名氣。相對于老板電器，名氣的定位更親民一些，主攻中低端市場。在其產品中，不乏300多元的單眼燃氣灶、500多元的小尺寸吸油煙機，主流配置的煙灶熱三件套價格則低于3000元，與主品牌拉開了價格差距，具備一定的市場競爭力。

2024年，名氣實現了7億元銷額，并定下2025年沖擊10億元銷額、2026年挺進行業前五、2030年用戶數破200萬的目標。據悉，名氣為此制定了“兩讓戰略”：讓利于經銷商與消費者，將通過削減公司各項成本讓利給店面經營主體，讓經銷商掙到錢；同時依托老板電器產品生產管理體系，打造高品價比產品，讓消費者都買得起。

從市場反饋來看，其他兩個子品牌則沒有什么存在感。賣鐵鍋的“廚源”，更像是老板電器宣傳企業文化的工具，以“廚源烹飪文化體驗館”落地，雖然產品也入駐了各大電商平臺，但無法與專業廠商競爭。以京東為例，廚源鍋具普遍的銷量在1000+左右，蘇泊爾同類產品則售出10萬+。任富佳時代創牌的“Dachoo大廚”，與廚源面臨相似的局面，勉強出圈的品類是微蒸烤一體機，京東自營旗艦店售出1萬+，競爭力一般。

從戰略布局視角審視，子品牌戰略猶如一柄雙刃劍：其積極價值在于通過差異化定位拓展細分市場，以多品牌矩陣構建競爭壁壘；但潛在風險亦不容忽視—— 若品牌定位模糊，可能引發內部價格體系紊亂，侵蝕主品牌利潤空間。遺憾的是，老板電器當前的子品牌布局未能實現預期目標：各子品牌與主品牌間缺乏有效協同，既未形成市場合力搶占份額，也未能通過年輕化、多元化定位為傳統主品牌注入活力，反而陷入定位重疊、資源分散的困局，難以發揮品牌矩陣的戰略價值

任富佳能守得住江山么？

對于背負家族傳承使命的“企二代” 而言，守住父輩創下的基業是不可推卸的責任。作為老板電器的接班人，任富佳深知，能否經營好曾經的資本市場白馬股，不僅關乎企業興衰，更承載著家族聲譽與行業地位的雙重考驗。在業績承壓、轉型艱難的當下，這份沉甸甸的責任與期待，化作無形的壓力，時刻鞭策著他尋找破局之道。

在今年AWE展會上，老板電器在現場設置了“廚神”大模型體驗終端，集成DeepSeek后新增了面部識別定制菜譜、識別冰箱食材制定菜單等功能，較2023年版本的ROKI助手App體驗有一定提升。

老板官方數據顯示，2024年1-9月主力產品數字廚電i系列零售量同比增長566%，搭載AI烹飪系統的數字廚電銷量已超30萬臺，有望成為新的增長引擎。不過，目前ROKI數字廚電的產品還比較少，價格高且多為線下配套銷售，尚不清楚老板電器是否有計劃將其逐步拓展至線上單獨銷售。

近年來，AI家電的概念逐漸興起，但普遍存在消費者感知度不強的問題，這與產品形態不無關聯。目前的LLM大模型主要是針對自然語音處理，在電視等內容輸出型設備上有更直觀的體驗感。MoE混合專家模型可以應用在掃地機器人等產品上，提升其場路線規劃和景識別能力。但在廚房，如果所謂的AI體驗僅僅是局限在制定菜譜、遠程遙控等方面，恐怕很支撐高溢價。畢竟，不支持AI的炒菜機同樣內置各種菜單，可能還更便宜。

從老板電器的發展軌跡不難發現，任富佳在企業經營中呈現出明顯的路徑依賴特征。接任初期，恰逢房地產行業紅利期，他憑借與地產企業的深度綁定實現業績高速增長。這種成功經驗使他形成慣性思維，試圖持續押注房地產關聯業務實現企業突破；而當 AI 技術浪潮襲來，他又將發展希望寄托于借勢 AI 實現彎道超車。

這種經營思路暴露出任富佳戰略決策的核心問題：過度依賴外部機遇驅動，缺乏挖掘企業內生增長動力的意識。無論是追逐房地產紅利，還是擁抱 AI 技術風口，本質上都是 “向外求” 的發展邏輯，未能從企業內部組織能力、核心技術研發等根基層面構建可持續的競爭優勢。這種發展模式，也是眾多 “企二代” 管理者在企業傳承過程中普遍面臨的困境。

當然，任富佳的經營困境也存在 “戴著鐐銬跳舞” 的客觀因素。企查查數據顯示，任富佳之父任建華至今仍深度參與公司核心管理：不僅擔任老板電器上市主體 “杭州老板電器股份有限公司” 董事長兼董事，任期延續至 2026 年，還通過 “杭州老板電器實業集團有限公司” 持有 37.9508% 的上市公司股份，牢牢掌握公司實際控制權。家族體系內，任建華胞弟任羅忠為控股公司股東，內弟沈國良亦擔任董事，形成穩固的家族管理架構。這種背景下，盡管任富佳作為 “少帥” 走向前臺，但決策層仍以 50后、60 后元老為主導，決策慣性與代際理念差異，無疑加劇了企業戰略轉型的難度。

對于這位試圖帶領有 46 年歷史的垂直型企業突破增長瓶頸的 “少帥” 而言，尋找新的增長曲線充滿挑戰。任建華及元老團隊對核心管理權的長期把控，客觀上形成了企業年輕化變革的阻力。在傳統管理模式與新興市場需求的碰撞中，如何平衡家族治理慣性與現代化企業轉型需求，成為擺在任富佳面前的重要課題。