當“盤中盤”聚焦C端：超級用戶如何成為增長新引擎？

文 | 程正風

用戶、高客、核心消費者、常旅客、KOC、KOL、會員、大C……無論稱 謂如何變化，所有產業均在踐行“超級用戶”的爭奪。

于酒業而言，這一認知在“縮量時代”也愈發清晰——增量市場收窄，行業競爭已從“渠道盤中盤”升維為“用戶盤中盤”，唯有建立針對“超級用戶”的科學分類體系、極致權益體驗與精準轉化路徑，方能在存量博弈中占據先機。

這不僅是應對當前市場壓力的必選項，更是重塑未來競爭格局的戰略支點 。

01
縮量競爭倒逼戰略轉向

“C端盤中盤”劍指“超級用戶”

在消費市場整體承壓的背景下，酒業正式邁入“縮量時代”，競爭邏輯的核心，也從“增量擴張”轉向“存量深耕”。

《管理與實踐》作者德魯克有“創造與留住客戶是企業唯一目標”的論斷，在此刻尤為尖銳——當行業紅利消退，超級用戶的沉淀與留存能力，成為酒企穿越周期的關鍵。

從跨行業實踐看，超級用戶的價值早已被驗證：國內銀行0.05%的私行客戶貢獻25%-47%的AUM，希爾頓酒店鉆石會員的消費貢獻是普通用戶的28倍，蔚來汽車69%的訂單來自老用戶推薦，服飾品牌迪桑特年消費超過6000元的會員顧客對營收的貢獻率超60%......

這些案例都在印證，在很多產業中：塔尖的超級用戶的價值遠超長尾群體，他們具備強大的圈層影響力，因此，“抓塔尖”的超級用戶策略是實現高效增長的必然選擇，是發展的起點，也是競爭的終局。

白酒行業發展的前中期，主要通過大B（經銷商）和小b（終端）的建設推動銷售，也就是“渠道盤中盤”模式，但隨著產業供需發展、白酒需求變化，“盤中盤”的理念也多次迭代。

盛初咨詢董事長、中國酒類流通協會副會長柴俊近期發布《中國酒類白皮書：C端盤中盤》時表示，“小盤帶動大盤”的策略是顛覆不破的，這是整個酒業結構升級的邏輯起點，而現今，小盤指核心消費者、意見領袖、超級用戶，大盤指整個市場的大盤。

他進一步指出，在當前市場環境下，單純依賴流量運營的企業面臨增長瓶頸，如獲客成本攀升、用戶留存率下降，使小盤培育路徑發生演變，從單點要素驅動演進為復合驅動。基于此，盛初提煉總結出“C端盤中盤”——一句話總結就是深度運營用戶資產，提高用戶資產的密度。

而欲達成這一目的，酒業需思考三大方向：一是從流量運營轉向超級用戶資產運營，二是從規模擴張轉向精準供需匹配，三是從交易關系升級為價值共生關系 。

02
破解“認知、節奏、體系”誤區

掃清運維障礙

盡管部分頭部品牌已開啟會員體系建設，如郎酒莊園會員中心、國窖1573VIP俱樂部、夢之藍夢想薈等，但在盛初咨詢副總經理程正風看來，行業整體仍處于初級階段，多數效果未達預期，普遍在認知、節奏、體系層面存在誤區。

首先，要在認知層面明晰，比如“數字化會員≠超級用戶”。

東鵬特飲自稱有1.9億掃碼用戶會員、特侖蘇·名仕會有2000萬線上會員，還有山姆會員、視頻軟件會員等等，很多看似龐大，卻多為淺度連接，缺乏高消費頻次與品牌認同，沒有精準分層、深度運營的超級用戶，更未能構建可持續的增長模型。

酒業也是如此，許多酒企將數字化工具獲取的海量用戶直接納入會員體系，忽視了超級用戶的核心特征——高消費頻次、強品牌認同、強圈層影響力。

一從業者舉例說道，“某酒企將‘用戶規模’與‘用戶價值’混為一談，投入不少錢搭建會員系統，卻因未設置嚴格的分級驗證機制，導致絕大部分會員年消費不足2000元。”

誤區二則是“行動節奏”的誤區。

酒業實踐中存在兩種極端：一類認為“規模小不做、薄弱市場不做”，錯失培育種子用戶的先機；另一類則在基礎渠道尚未穩固時，貿然啟動C端的超級用戶運維，導致資源分散。

科學的超級用戶運維，應與企業發展階段匹配，其節奏可以參考：高端產品先行（客單價高，用戶價值集中）；成熟市場試點（用戶基礎穩固，易于分層運營）；與經銷商協同（避免組織沖突，例如要求經銷商讓利支持用戶權益）。

誤區三在于，組織能力不足，制約落地效果。

程正風指出，一些酒企讓銷售團隊主導C端運營，是典型錯誤，因為銷售人員缺乏用戶運營技能，傳統銷售體系也缺乏直面消費者的基因。

他認為，超級用戶運維需要獨立架構、專業團隊與專項預算，因其本質是 “價值共生” 的長期服務，而非短期銷售任務的附屬品。

當行業不再沉迷于 “數字泡沫” 般的會員規模，不再因短期業績壓力而盲目冒進或裹足不前，不再用銷售思維割裂用戶運營的專業性，才能真正讀懂超級用戶運維——這不是簡單的會員體系升級，而是一場涉及戰略定位、資源分配、組織能力的系統性變革 。

03
三大體系構建運維矩陣

從“交易對象”走向“品牌資產”

明確超級用戶的戰略價值并破解運維誤區后，酒企需要構建一套覆蓋“用戶識別-權益設計-轉化落地”的方案，形成從數據洞察到價值轉化的閉環。

用戶信息體系，是超級用戶運維的起點，其核心在于通過科學分類和動態驗證，確保每一份資源都精準觸達目標用戶。

對此，程正風提出“1247分類法”的搭建基礎框架：“1”是統一的會員組織名稱，如勁酒的“君和薈”、洋河夢之藍的“夢想薈”，這類名稱既強化品牌聯想，又賦予用戶專屬身份感。

“2”是兩類入口，即針對塔尖人群的“邀請制”和面向大眾的“積分制”——前者由高管審批、控制10%稀缺名額，確保T級/S級領袖的尊貴體驗，后者通過消費、推薦等行為積累積分，讓普通用戶擁有清晰的晉升路徑。

“4-7級分層”則按貢獻量化分級，例如年采購300件以上為S級、200-300件為T級，每個層級對應不同的權益門檻，既避免“大鍋飯”式資源浪費，又形成“鉑金-鉆石-金卡-銀卡”等清晰的層級認知。

信息分類完成后，需通過“7421建檔法”建立立體用戶檔案，涵蓋7項基礎信息、4項家庭信息、2項品牌交互記錄及1項核心圈層愛好。實踐中可以發現，記錄用戶“父母健康狀況”“子女升學需求”等深層信息，可使營銷轉化率大大提高。

權益設計體系，則是連接用戶情感與品牌價值的橋梁，酒企需先聚焦用酒場景，將基礎權益做到“人無我有，人有我精”。

比如，針對中高端商務人群，推行“送酒/異地送酒”“個性定制”“封壇禮贈”，此外，還需注重生日禮（如定制刻字酒）、節日禮（稀缺文創酒）、代駕服務等場景，形成“購酒-用酒-酒后”的全鏈路服務網，讓用戶在每個接觸點都感受到“專屬禮遇”。

程正風舉例表示，仰韶酒業施行多年的“您喝酒 我代駕”活動，就是一個優秀范式。

“消費者只要掃一掃仰韶彩陶坊產品上的二維碼，便有機會免費享受代駕服務，解除酒后駕車的后顧之憂。”河南一銷售人員亦表示，這一活動有力地促進了動銷，得到了經銷商和消費者的追捧、乃至同行的模仿。

最后，需結合“線下深耕+線上破圈”體系，將用戶價值從“潛在”轉化為“現實”的執行動作。

線上運營依賴數據驅動的“定向式觸達”，通過朋友圈廣告、APP開屏等工具精準鎖定目標人群，如劍南春針對商務人士推送“中國名酒銷售前三”廣告；鼓勵用戶生產UGC內容，如“清香型白酒新喝法”挑戰，使汾酒成功觸達年輕消費者圈層。

盡管數字化手段在用戶觸達上具有優勢，但高凈值用戶對個人信息保護更為敏感，且更看重線下體驗的儀式感。因此，程正風認為，超級用戶的線下運營應遵循“三段式法則”：

第一段“破冰期”，通過小型品鑒會、一對一拜訪建立初步連接，以“首單買贈+專屬客服”降低轉化門檻；

第二段“深耕期”，通過深度回廠游、定制化權益兌付（如企業用酒贊助）挖掘消費潛力，重點追蹤復購率與推薦意愿，提前預判用戶價值上限；

第三段“裂變期”，針對高潛力用戶定制圈層活動，如設置會員高爾夫聯賽、聯名論壇，要求每次活動帶新率不低于30%，三次無效則調整運營策略，確保資源投入的“精準爆破”。

國臺健康飲品顧問團的線上禮遇、線下品鑒會，郎酒莊園會員節的各項精彩活動，均通過線上工具放大聲量，又通過線下場景沉淀信任，形成正向循環，證明著“線上引流+線下體驗”的融合模式的魅力。

當然，以上種種超級用戶運維技巧，并非短期見效的“特效藥”，而是需要長期投入的“系統工程”。唯有讓每個用戶感受到“被重視”，才能讓品牌在消費者心中“被記住”，進而在長期競爭中“被選擇”。

無論如何，未來，誰能將用戶從“交易對象”轉化為“品牌資產”，誰就能在存量市場中開辟新增量。

正如蔚來李斌所言：“用戶不是用來收割的，而是共同成長的伙伴。”白酒行業亦當如此——讓每一瓶酒，都成為一段關系的開始 。

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