今年，中國(guó)餐飲企業(yè)仍在探索新出路。

2024上半年，全國(guó)105.6萬(wàn)家餐飲企業(yè)倒閉，接近2023年全年總量，更是2022年的兩倍。海底撈、九毛九、小南國(guó)等知名企業(yè)凈利潤(rùn)集體下滑，呷哺呷哺轉(zhuǎn)型中產(chǎn)定位失敗，虧損達(dá)2.73億元。

然而在江西，一家名為“季季紅”的火鍋品牌卻逆勢(shì)突圍——單省直營(yíng)店突破466家，2020年疫情后，以年均新增80家店的速度一路狂奔。

紅底白字的招牌，如毛細(xì)血管般遍布江西，覆蓋11個(gè)地級(jí)市、100多個(gè)縣鄉(xiāng)，僅南昌就有150家，同一商圈密集布店4-5家，甚至被寫入小學(xué)生數(shù)學(xué)題。

創(chuàng)始人周弘稱：“我們不是在開(kāi)店，而是在織一張效率網(wǎng)。”中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)吳穎將其稱為“季季紅現(xiàn)象”。

一家火鍋店，靠紅、粉、藍(lán)、黃等系列主題店成為年輕人打卡地，還以“5年不漲價(jià)反降價(jià)”的恐怖定價(jià)引發(fā)行業(yè)關(guān)注：人均50元客單價(jià)，復(fù)購(gòu)率超80%，核心商圈單店日均翻臺(tái)4.5次。

今年4月，周弘在與正和島的第二次深度對(duì)話中揭示其“總成本領(lǐng)先”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——不是簡(jiǎn)單降本，而是將“務(wù)實(shí)主義”煉成商業(yè)藝術(shù)的“省錢美學(xué)”，為行業(yè)提供了穿越周期的生存樣本，值得中國(guó)企業(yè)家借鑒。

左一：季季紅創(chuàng)始人周弘 右一：正和島內(nèi)容總監(jiān)孫允廣

口 述：周弘 季季紅火鍋創(chuàng)始人

采 訪：孫允廣 正和島內(nèi)容總監(jiān)、微信主編

編 輯：了了

來(lái) 源：正和島（ID：zhenghedao）

一、蜂窩式擴(kuò)張：越密集，越省錢

在江西，季季紅的市場(chǎng)統(tǒng)治力非常恐怖，門店密度堪稱“火鍋界便利店”
466家直營(yíng)店從南昌覆蓋到11個(gè)地級(jí)市、100多個(gè)縣鄉(xiāng)，僅省會(huì)南昌就有150家，在同一商圈，甚至能看到4-5家店“背靠背”營(yíng)業(yè)，就連同一商場(chǎng)同一樓層都能容下2家。

這種獨(dú)特的“蜂窩式擴(kuò)張”戰(zhàn)略，不僅大幅提升品牌曝光度，更讓“吃火鍋，就選季季紅”成為江西人自然而然的消費(fèi)選擇。

在江西，季季紅悄然成為檢驗(yàn)情侶關(guān)系的“試金石”，很多年輕情侶第一次約會(huì)就選在季季紅，一位資深店長(zhǎng)說(shuō)，“從初次約會(huì)到求婚成功，從兩人世界到三口之家，很多顧客的人生重要時(shí)刻都在這里發(fā)生。”這份來(lái)自市井的溫暖，或許正是季季紅最珍貴的品牌資產(chǎn)。

為什么江西人獨(dú)寵季季紅？理由很簡(jiǎn)單，一是好吃，二是實(shí)惠。在消費(fèi)升級(jí)與降級(jí)并行的餐飲市場(chǎng)，季季紅精準(zhǔn)踩中大眾消費(fèi)的平衡點(diǎn)——

當(dāng)多數(shù)火鍋客單價(jià)紛紛突破100元大關(guān)時(shí)，季季紅以人均50元的親民價(jià)格，在江西市場(chǎng)樹立新的“價(jià)格標(biāo)杠”：毛肚24元/份、肥牛卷14元/份、鍋底最低16元，素菜2元起售，礦泉水僅1元，免收調(diào)料費(fèi)與餐位費(fèi)。

這種定價(jià)策略不僅體現(xiàn)在菜單上，更延伸至整個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)。等位區(qū)的免費(fèi)甜品臺(tái)、自助KTV點(diǎn)唱服務(wù)，將“實(shí)惠”轉(zhuǎn)化為可感知的消費(fèi)體驗(yàn)。

有人擔(dān)憂，菜品如此實(shí)惠，品質(zhì)會(huì)不會(huì)大打折扣？事實(shí)上，季季紅通過(guò)25年深耕江西，以“越密集，越省錢”的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了品質(zhì)與價(jià)格的完美平衡，從來(lái)都不以犧牲品質(zhì)為代價(jià)——

帶著晨露的井岡山鮮筍，高安韌腐竹遵循非遺工藝，現(xiàn)榨的玉米汁……100余種新鮮產(chǎn)品，堪稱一幅豐盛的“江西食材地圖”。

鍋底是火鍋的靈魂，季季紅摒棄傳統(tǒng)牛油鍋底的厚重感，在考察湘贛川渝數(shù)十城后，創(chuàng)新研發(fā)了“更符合現(xiàn)代健康飲食理念”的植物油鍋底——保留“香辣江西”的魂，實(shí)現(xiàn)“辣而不燥、油而不膩”的口感，這一融合地域味覺(jué)記憶的創(chuàng)新，讓鍋底成為復(fù)購(gòu)率的隱秘推手。

市場(chǎng)反饋和顧客口碑最具說(shuō)服力：大眾點(diǎn)評(píng)均分4.0+，部分門店高達(dá)4.8分，“花麻辣燙的錢吃火鍋”“比它好吃的沒(méi)它便宜，跟它一樣便宜的沒(méi)它好吃”“平價(jià)版米其林”等評(píng)價(jià)頻繁出現(xiàn)。

運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，季季紅門店日均上座率超過(guò)80%，熱門商圈日均翻臺(tái)率突破4.5次……這是江西人用真金白銀為季季紅投出的信任票。

周弘的總結(jié)頗具深意：“別人開(kāi)店是燒錢，我們開(kāi)店是省錢。”這句話道出了季季紅通過(guò)“蜂窩式擴(kuò)張”形成規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化、進(jìn)而回饋顧客的商業(yè)智慧——“越密集，越省錢”的良性循環(huán)，讓季季紅把“高質(zhì)價(jià)比”煉成了護(hù)城河。

二、擰毛巾戰(zhàn)略：季季紅的“省錢美學(xué)”

有人稱，季季紅是火鍋界的“薩莉亞”——這個(gè)類比背后蘊(yùn)藏著深刻的商業(yè)智慧。

作為全球知名的“平價(jià)西餐之王”，薩莉亞的定價(jià)邏輯堪稱教科書——?jiǎng)?chuàng)始人正垣泰彥曾以“心理定價(jià)”顛覆行業(yè)：他將餐品價(jià)格錨定在200日元的暢銷周刊和香煙這一日常消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)上，讓顧客形成“這頓飯不過(guò)是一本雜志的錢”的認(rèn)知，從而建立“不看價(jià)格直接點(diǎn)單”的消費(fèi)習(xí)慣。

季季紅同樣深諳此道：一盤新鮮毛肚24元≈兩杯奶茶，鍋底16元≈一杯咖啡。這種將火鍋消費(fèi)降維到日常小額支出的定價(jià)策略，讓顧客在潛意識(shí)里卸下價(jià)格防線。當(dāng)同行還在用“人均消費(fèi)”制造心理壓力時(shí)，季季紅早已用“單品比價(jià)”重構(gòu)了消費(fèi)者的價(jià)值判斷體系。

從這個(gè)角度看，季季紅就是火鍋界的“平價(jià)王者”。

季季紅的“平價(jià)基因”，可以從創(chuàng)始人周弘的人生經(jīng)歷說(shuō)起——4歲喪母、12歲失怙的童年，像一枚硬幣的兩面，在周弘心中刻下雙重烙印：一面是對(duì)底層消費(fèi)群體的深刻共情，一面是對(duì)“性價(jià)比”的極致敏感。

2001年的南昌人均工資僅300元，吃一頓火鍋很奢侈，差不多要三四十元。周弘琢磨：“如果能讓大家花水煮的價(jià)格，享受火鍋的體驗(yàn)，一定會(huì)火！”

她大膽盤下600平米的店面，開(kāi)出當(dāng)年南昌最大的火鍋店：最貴牛肉5元/份，最便宜菜品5毛，90余種食材構(gòu)筑起“平民火鍋大餐”。“5元管飽，10元管好”的定價(jià)，甚至比街邊麻辣燙還要實(shí)惠。

這家店取名為“四季紅”（后因商標(biāo)注冊(cè)改為“季季紅”），憑借“讓每個(gè)人都能興盡地吃上火鍋”的初心，開(kāi)業(yè)第一年接待顧客就突破10萬(wàn)人次，成為南昌街頭的現(xiàn)象級(jí)消費(fèi)地標(biāo)。

經(jīng)過(guò)20年的積淀，季季紅最終形成今天“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，開(kāi)創(chuàng)了火鍋行業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——“省錢美學(xué)”，讓它總能先人一步洞悉市場(chǎng)脈搏，用持續(xù)迭代的平價(jià)策略重新定義火鍋消費(fèi)。

邁克爾·波特曾在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，提出了三大通用戰(zhàn)略，排在第一位的便是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。很多人會(huì)誤以為就是“低價(jià)戰(zhàn)略”，你賣30塊，我就賣25塊，使勁打折，最終形成“內(nèi)卷式”價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

實(shí)際上，總成本領(lǐng)先指的并不是以價(jià)格領(lǐng)先，低價(jià)格從來(lái)都不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，低成本才是，砍掉“不必要”的成本，當(dāng)整個(gè)行業(yè)成本是5塊錢時(shí)，你能把成本控制在2塊錢，那么這3塊錢的利潤(rùn)，就是企業(yè)的護(hù)城河。

五年來(lái)，當(dāng)餐飲行業(yè)悄悄漲價(jià)時(shí)，季季紅卻逆市兩次全面降價(jià)，每次調(diào)價(jià)單都需要周弘親筆簽署，這種“漲價(jià)如履薄冰，降價(jià)大刀闊斧”的反差，正源于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
中餐的最大痛點(diǎn)，在于對(duì)廚師技藝的依賴與品控的不穩(wěn)定。周弘很早就意識(shí)到：“火鍋要成為大眾消費(fèi)，就必須通過(guò)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)極致的效率提升。”

季季紅先從中央廚房入手，將食材預(yù)加工為標(biāo)準(zhǔn)化半成品，從清洗、切割到調(diào)味等每個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)確保食材案例和出品質(zhì)量。

借鑒薩莉亞“去廚師化”模式，讓后廚面積縮減40%，人力成本和房租成本降低35%，實(shí)現(xiàn)“15分鐘上齊菜品”的運(yùn)營(yíng)效率，翻臺(tái)率比傳統(tǒng)模式大幅提升。

當(dāng)中央廚房解決了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的難題后，周弘轉(zhuǎn)而深入產(chǎn)業(yè)鏈上游。于是，一場(chǎng)供應(yīng)鏈革命悄然展開(kāi)。在直采基地布局上，季季紅充分發(fā)揮江西“好山好水好食材”的地域優(yōu)勢(shì)，通過(guò)直采基地實(shí)現(xiàn)80％鮮蔬食材自主供應(yīng)，從田間到餐桌，砍掉所有中間環(huán)節(jié)，不僅確保了菜品的穩(wěn)定性，更讓食材成本比行業(yè)平均低8%-10%。在?價(jià)格錨定效應(yīng)上?，當(dāng)同行因市場(chǎng)波動(dòng)頻繁調(diào)價(jià)時(shí)，季季紅卻用穩(wěn)定的價(jià)格在顧客心中建立起“高確定性”的品牌認(rèn)知。

在?規(guī)模議價(jià)權(quán)上，?隨著門店數(shù)量達(dá)466家，季季紅的采購(gòu)規(guī)模形成了強(qiáng)大的議價(jià)能力，進(jìn)一步鞏固了成本優(yōu)勢(shì)。

僅僅靠以上的供應(yīng)鏈革命，還不足以支撐季季紅的“降價(jià)底氣”。真正放大其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，是精益管理中無(wú)數(shù)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)累積的“乘積效應(yīng)”。

當(dāng)周弘帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)赴日本向薩莉亞“取經(jīng)”時(shí)，那些看似微不足道的設(shè)計(jì)——防塵布制掛畫、過(guò)道寬度的拖把、無(wú)刀具的廚房——讓她大受啟發(fā)。這些細(xì)節(jié)背后，是一套精細(xì)的管理哲學(xué)：一切圍繞“簡(jiǎn)單”來(lái)設(shè)計(jì)。

回江西后，季季紅掀起了一場(chǎng)“效率革命”，這場(chǎng)革命從三個(gè)維度展開(kāi)：

首先是極簡(jiǎn)主義門店設(shè)計(jì)，80公分操作間距，讓員工一個(gè)轉(zhuǎn)身就能完成取料、備餐等全流程；自選店的就餐動(dòng)線設(shè)計(jì)，讓顧客從買單、選餐到取餐幾乎全程自助；調(diào)料、甜品、餐位費(fèi)全免，也是為了減少核算時(shí)間，大幅節(jié)省人力成本；醬油醋等調(diào)料瓶必須透明，以方便員工一眼看出，及時(shí)添加；智能備餐架必須根據(jù)菜品高度嚴(yán)格定制，空間利用率提升30%。

其次是物流網(wǎng)絡(luò)的乘數(shù)效應(yīng)，如上文所述，季季紅“蜂窩式開(kāi)店”形成了規(guī)模效應(yīng)，推動(dòng)了“越密集，越省錢”的良性循環(huán)，實(shí)際上這種模式創(chuàng)造了驚人的物流效率——每新增一家門店，3公里配送圈內(nèi)的物流成本下降5%。

最后是刀刃向內(nèi)的管理哲學(xué)，2025年戰(zhàn)略研討會(huì)上，周弘提出“與其追求利潤(rùn)，不如消滅低效”的理念。哪怕是洗碗這樣的“小事”，都列為專項(xiàng)改善項(xiàng)目，確定關(guān)鍵改善點(diǎn)逐一解決，用她的話說(shuō)：“我們不是在省錢，而是在重構(gòu)餐飲價(jià)值鏈。”

按理說(shuō)，成本降低,毛利率通常會(huì)提高，但一件反直覺(jué)的事情是，季季紅的毛利潤(rùn)遠(yuǎn)低于同行，那么季季紅“省”下來(lái)的錢去哪兒了？

一直以來(lái)，毛利潤(rùn)水平遠(yuǎn)低于同行，季季紅將省下的錢回饋給了消費(fèi)者，這其實(shí)一種“商業(yè)向善”的選擇。周弘對(duì)此有清晰認(rèn)知：“毛利潤(rùn)本質(zhì)上是企業(yè)的自我設(shè)定，與顧客體驗(yàn)并無(wú)直接關(guān)聯(lián)。就像一元成本的食材，你當(dāng)然可以標(biāo)價(jià)十元，但顧客愿不愿意買單，這才是檢驗(yàn)品牌價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)。”

在她看來(lái)，過(guò)度追求高毛利必然滋生管理惰性，讓企業(yè)失去進(jìn)化動(dòng)力。

季季紅寧愿選擇“低毛利+高周轉(zhuǎn)”的路徑，通過(guò)持續(xù)優(yōu)化效率而非抬高售價(jià)，在“讓利顧客”與“自我迭代”之間找到動(dòng)態(tài)平衡——這既是對(duì)顧客的價(jià)值承諾，更是驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷突破的內(nèi)生動(dòng)力。

這種“變態(tài)級(jí)”的精益管理，讓季季紅實(shí)現(xiàn)了看似不可能的任務(wù)：在保持行業(yè)最低價(jià)格的同時(shí)，還能保證高品質(zhì)食材。

正如周弘在顧客答謝會(huì)上這樣闡釋季季紅的“省錢美學(xué)”：“我們拼盡全力‘?dāng)Q毛巾’壓縮成本，只為把省下的每一分‘隱藏成本’，都‘實(shí)打?qū)崱仞伒绞巢钠焚|(zhì)上，讓顧客‘自己給自己省錢’，沒(méi)有負(fù)擔(dān)地享受每一次盡興與相聚。”

華為高級(jí)顧問(wèn)田濤老師為《追求精確》中文版寫的序言，或許最能概括季季紅的成功之道：“少了一個(gè)鐵釘，失去一個(gè)國(guó)家。”在餐飲這個(gè)紅海市場(chǎng)，季季紅用對(duì)細(xì)節(jié)的極致追求，證明了“生產(chǎn)力藏在細(xì)節(jié)里”的永恒真理。

圖說(shuō)：在季季紅“山野風(fēng)”主題店午餐，正和島內(nèi)容總監(jiān)孫允廣與周弘總一起和華為顧問(wèn)田濤老師視頻

讓利于消費(fèi)者同時(shí)，季季紅還需破解另一道命題——如何構(gòu)建品牌與供應(yīng)商的關(guān)系。
作為鏈主企業(yè)，周弘有自己的理解：“季季紅與供應(yīng)商不是簡(jiǎn)單的上下游關(guān)系，而是共生共長(zhǎng)的命運(yùn)共同體。”

為打破傳統(tǒng)零和博弈思維，她多次率隊(duì)與供應(yīng)商共赴全球優(yōu)秀企業(yè)考察，在對(duì)標(biāo)先進(jìn)經(jīng)濟(jì)體運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上，在2025年供應(yīng)商大會(huì)上提出打造“新質(zhì)生態(tài)鏈”實(shí)現(xiàn)“總成本領(lǐng)先”的新戰(zhàn)略：

確保將“共創(chuàng)理念”注入到運(yùn)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)：比如當(dāng)巡店團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)商仍在沿用傳統(tǒng)稱重方式——每份產(chǎn)品單獨(dú)稱重，效率低下且誤差率高時(shí)，創(chuàng)新性提出“標(biāo)準(zhǔn)容器+抽樣質(zhì)檢”的解決方案，不僅使該供應(yīng)商生產(chǎn)效率提升40%，更推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的流程改良和效率升級(jí)。

比如開(kāi)店計(jì)劃則以半年度裝修規(guī)劃取代臨時(shí)提報(bào)，提前鎖定開(kāi)店數(shù)量、面積及材料需求，讓供應(yīng)商從“被動(dòng)響應(yīng)”轉(zhuǎn)為“主動(dòng)預(yù)判”。

這一系列效率革命和成本優(yōu)化疊加的“化學(xué)反應(yīng)”，最終轉(zhuǎn)化成為顧客可見(jiàn)的價(jià)值——季季紅憑借供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)，不僅連續(xù)兩次降價(jià)，而且實(shí)現(xiàn)食材品質(zhì)逆勢(shì)提升。

當(dāng)行業(yè)在“高端化溢價(jià)”與“下沉市場(chǎng)低價(jià)”間兩難抉擇時(shí)，季季紅以“供應(yīng)鏈重構(gòu)+運(yùn)營(yíng)效率革新”的組合拳，證明品質(zhì)與價(jià)格并非對(duì)立命題，而是可以通過(guò)系統(tǒng)性創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的“省錢美學(xué)”的價(jià)值統(tǒng)一。

三、客戶，才是你的“宏觀”

進(jìn)入2024年，受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、消費(fèi)需求疲軟以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇等多重因素的影響，餐飲業(yè)增速放緩，在這樣的艱難時(shí)刻，為什么季季紅越活越好？

經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁的一句話或許可以解釋季季紅的增長(zhǎng)——你的客戶，就是你的“宏觀”，周其仁教授并不是說(shuō)宏觀形勢(shì)不重要，而是說(shuō)企業(yè)真正要關(guān)心的，是跟他們要解決的問(wèn)題有強(qiáng)聯(lián)系的變量，也就是客戶，你的客戶就是你的形勢(shì)。

在江西這樣一個(gè)人口不算多、旅游資源也不豐富、流動(dòng)人口較少的市場(chǎng)中，季季紅能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，憑借的正是顧客的“高復(fù)購(gòu)率”。

“顧客的每一次復(fù)購(gòu)，都是對(duì)我們的信任投票。”周弘感慨道，“正是我們?cè)诮?jīng)營(yíng)中積極響應(yīng)顧客的需求變化，才贏得他們的認(rèn)可，?這份人心的匯聚，為我們注入了源源不斷的勇氣和穿越周期的增長(zhǎng)動(dòng)能。”

除了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，季季紅一切從顧客需求出發(fā)的極致務(wù)實(shí)主義同樣值得細(xì)細(xì)分析，具體可概括為以下兩點(diǎn)實(shí)踐路徑——

1. 一線深耕，25年加湯里的“人心經(jīng)濟(jì)學(xué)”

周弘始終踐行稻盛和夫的理念——“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”。她認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)是一切問(wèn)題的根源，更是解決問(wèn)題的起點(diǎn)。

從創(chuàng)業(yè)初期的600平米門店到如今466家直營(yíng)店，周弘25年如一日，始終保持著為顧客加湯的習(xí)慣：“數(shù)據(jù)會(huì)說(shuō)謊，但顧客的眼神不會(huì)。”加湯是周弘與顧客“交心”的法寶。

一次加湯時(shí)，顧客不經(jīng)意的一句玩笑話“這牛蛙賣相顯瘦”，讓周弘立刻放下湯壺。現(xiàn)場(chǎng)稱重發(fā)現(xiàn)，單只牛蛙僅108克，不足標(biāo)準(zhǔn)的一半。這場(chǎng)“牛蛙稱重事件”成為供應(yīng)鏈改革的導(dǎo)火索——

她帶著團(tuán)隊(duì)蹲守后廚，從宰殺流程到冷鏈運(yùn)輸全程追溯，最終確立“250克活蛙標(biāo)準(zhǔn)”——每只牛蛙必須來(lái)自定點(diǎn)養(yǎng)殖基地，歷經(jīng)藥殘檢測(cè)、動(dòng)態(tài)稱重、現(xiàn)場(chǎng)宰殺三重關(guān)卡，確保每只牛蛙端上桌時(shí)還在“跳舞”，一只定價(jià)僅13元。

自此，被顧客戲稱為“會(huì)跳舞的牛蛙”成為爆款產(chǎn)品，單品復(fù)購(gòu)率提升56%。

除了加湯，周弘還身體力行測(cè)試每一款新品、參與一線顧客訪談、優(yōu)化門店動(dòng)線……她發(fā)起管理層的“去辦公化”運(yùn)動(dòng)——每月必須換上工裝到一線門店輪崗2天。

周弘更是以身作則，從傳菜員到收銀員逐個(gè)崗位實(shí)操：“坐在辦公室改十版方案，不如在門店當(dāng)一天服務(wù)員——你會(huì)發(fā)現(xiàn)湯勺的大小、餐盤的弧度，甚至顧客自助拿調(diào)料和餐具的動(dòng)線，都藏著運(yùn)營(yíng)改進(jìn)的線索。”

這些“在辦公室永遠(yuǎn)想不出”的洞察，讓管理層得以收集到來(lái)自一線顧客的真實(shí)反饋，并持續(xù)將其轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)優(yōu)化方案。周弘不斷告誡團(tuán)隊(duì)：“當(dāng)管理者把時(shí)間耗在辦公室時(shí)，不敢走出‘舒適區(qū)’，就注定要被時(shí)代涮出局。”

2. 破圈密碼：與年輕人共舞的創(chuàng)新哲學(xué)

當(dāng)餐飲在流量焦慮與模式內(nèi)卷中困守時(shí)，季季紅早已在年輕人的社交圖譜中找到了新戰(zhàn)場(chǎng)。

周弘有著獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)觀：她從不將同行視為對(duì)手，反而向同行學(xué)習(xí)管理邏輯，向市場(chǎng)捕捉趨勢(shì)信號(hào)，向顧客傾聽(tīng)真實(shí)聲音。

在她看來(lái)，創(chuàng)業(yè)的終極命題從來(lái)不是“打敗誰(shuí)”，而是“讀懂誰(shuí)”——真正的“敵人”不是競(jìng)品，而是顧客需求的快速迭代：“你可以超越所有同行，但永遠(yuǎn)追不上顧客期待升級(jí)的速度。”

這種清醒認(rèn)知，讓周弘從創(chuàng)業(yè)初期聚焦“平價(jià)火鍋”的精準(zhǔn)定位，到如今通過(guò)主題店、文化跨界、用戶共創(chuàng)的“美學(xué)賦能”不斷地刷新行業(yè)認(rèn)知，始終帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奔跑在“理解顧客”的前沿賽道——

在長(zhǎng)達(dá)半天的交流中，周弘數(shù)次提及對(duì)新一代年輕人的欣賞。在她的講述中，Z世代顧客的畫像格外鮮明：不好面子，吃不完就打包；不貪小便宜，發(fā)現(xiàn)價(jià)單少算會(huì)主動(dòng)補(bǔ)款……他們既保持著對(duì)價(jià)格與品質(zhì)的理性審視，又帶著對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)的感性追求。

“現(xiàn)在的年輕人要火鍋?zhàn)杂桑榫w自由。”周弘感慨道，“他們?cè)缫巡皇菃渭優(yōu)椤燥枴I單，而是要‘吃好’——既注重食材品質(zhì)的‘里子’，也看重體驗(yàn)感拉滿的‘面子’，情緒價(jià)值和價(jià)格實(shí)惠一樣重要。”

2020年底，季季紅敏銳捕捉年輕客群的社交需求，推出新一代主題店——“季季粉”，開(kāi)業(yè)即成為“現(xiàn)象級(jí)打卡地”，社交平臺(tái)相關(guān)話題閱讀量迅速破千萬(wàn)。

以此為起點(diǎn)，季季紅開(kāi)啟“場(chǎng)景創(chuàng)新加速度”

從“Tiffany季季藍(lán)”到綠植環(huán)繞的“山野風(fēng)”，從賽博朋克感的“宇宙迪斯科店”到星河璀璨的“星球酷炫”主題空間，每一次門店升級(jí)都精準(zhǔn)踩中年輕人的審美脈搏，成為餐飲界“空間美學(xué)迭代”的新一代品牌。

季季紅山野風(fēng)主題店

季季紅還大膽進(jìn)行“文化跨界實(shí)驗(yàn)”——與景德鎮(zhèn)、郁孤臺(tái)等文旅景色合作，推出“火鍋+文化”的混搭跨界合作。在滕王閣、萬(wàn)壽宮、海昏侯等景點(diǎn)主題店則復(fù)刻“漢代青銅火鍋”，讓年輕人在涮火鍋過(guò)程中感受“包容萬(wàn)物、兼濟(jì)天下”的漢文化內(nèi)涵。

連續(xù)4年舉辦七夕“紅粉節(jié)”，以定制情侶證、火鍋主題情書等玩法，累計(jì)為10萬(wàn)對(duì)情侶創(chuàng)造專屬記憶點(diǎn)——“吃季季紅=過(guò)情人節(jié)”，成功將品牌植入年輕人的情感生活場(chǎng)景，成為“儀式感消費(fèi)”的典型。

日本商業(yè)觀察家三浦展認(rèn)為，日本正在進(jìn)入第五消費(fèi)時(shí)代，政府和各大企業(yè)廣泛倡導(dǎo)一種理念——Well-being。

從字面上解釋，就是很好的存在著。這一概念不僅關(guān)注個(gè)體的身體健康，更強(qiáng)調(diào)心理愉悅。

與強(qiáng)調(diào)“瞬間”幸福的happiness不同，Well-being更注重持續(xù)且永恒的幸福感，以及發(fā)自內(nèi)心的平和與安寧。

季季紅的一系列創(chuàng)新動(dòng)作，正符合當(dāng)下的年輕人的消費(fèi)趨勢(shì)，創(chuàng)造出既舒適又富有視覺(jué)趣味的社交空間，讓火鍋成為“可體驗(yàn)”的文化符號(hào)和潮流載體，更是帶動(dòng)了非餐時(shí)段客流量的激增，證明“火鍋+”新模式正在重塑品類的時(shí)間價(jià)值與空間想象。

創(chuàng)新本身就自帶風(fēng)險(xiǎn)，“季季藍(lán)”主題店的誕生，就是一次顛覆行業(yè)認(rèn)知的冒險(xiǎn)。

餐飲業(yè)向來(lái)就是“暖色調(diào)”的天下，紅色刺激食欲、黃色營(yíng)造溫馨，“藍(lán)色”在餐飲業(yè)是最難駕馭的，“冷靜過(guò)頭”的色調(diào)與“熱辣激情”的火鍋完全相悖，但季季紅偏要在“顏色禁區(qū)”里搞實(shí)驗(yàn)——

當(dāng)團(tuán)隊(duì)提出打造“季季藍(lán)”時(shí)，周弘的第一反應(yīng)是質(zhì)疑：“這就像在冰庫(kù)里賣烤紅薯，能對(duì)味嗎？”但她很快放下經(jīng)驗(yàn)主義：“年輕人敢想，我們就得敢試。”這場(chǎng)由95后設(shè)計(jì)師主導(dǎo)的“色彩革命”，大膽采用Tiffany搭配金屬灰，墻面是漸變的星空藍(lán)，餐具是啞光的冰川藍(lán)，就連燈光都調(diào)成了冷白光——按傳統(tǒng)餐飲設(shè)計(jì)理論，這幾乎是“自殺式配色”。

沒(méi)想到，“季季藍(lán)”火了！這個(gè)結(jié)果甚至震驚了薩莉亞前社長(zhǎng)堀埜一成，他專程來(lái)考察，一邊拍照，一邊對(duì)著冷色調(diào)空間感嘆：“這是用設(shè)計(jì)給火鍋降燥。”

周弘蹲守門店觀察后發(fā)現(xiàn)，藍(lán)色墻面反射的光線讓食物色澤更鮮明，當(dāng)“冷色調(diào)”遇到“熱火鍋”，反而更加凸顯火熱場(chǎng)景的視覺(jué)沖擊——年輕人厭倦了千篇一律的暖光濾鏡，這種“冷靜的熱烈”恰好成為當(dāng)下社交需求的差異化符號(hào)。

創(chuàng)新從來(lái)都是與不確定性共舞的冒險(xiǎn)，“季季黃”的遇冷與“季季藍(lán)”的爆紅形成了鮮明對(duì)比——前者用“暖黃色”燈光營(yíng)造溫馨感，卻讓顧客在熱氣中感到煩躁；后者用“冷色調(diào)”創(chuàng)造呼吸感，反而讓聚餐氛圍更松弛。

這場(chǎng)冒險(xiǎn)證明了周弘的創(chuàng)新哲學(xué)：“好的設(shè)計(jì)不是迎合習(xí)慣，而是發(fā)現(xiàn)未被滿足的隱性需求——年輕人要的不是‘熱鬧的環(huán)境’，而是‘能讓自己發(fā)光的背景’。”

時(shí)至今日，周弘依然保持著“街頭調(diào)研”習(xí)慣。在南昌街頭，總能看到她在等紅綠燈時(shí)與路人攀談的身影——可能是詢問(wèn)上班族午餐選擇，或是請(qǐng)教年輕人對(duì)新菜品的看法。她或許不認(rèn)識(shí)年輕人的愛(ài)豆是誰(shuí)，卻能傾聽(tīng)并捕捉00后顧客對(duì)最新飲食趨勢(shì)的走向。

每次新品測(cè)試或主題店落地，周弘都會(huì)偷偷坐在角落觀察：看年輕人拍照時(shí)怎么擺弄餐具，聽(tīng)小姐妹聊天提到喜歡的口味，就連小朋友盯著菜單插畫笑了一下，她都記在心里。

這些看似碎片化的“閑聊”，其實(shí)才是她摸準(zhǔn)市場(chǎng)的秘訣——爆款和爆店的背后從來(lái)不是靈光乍現(xiàn)，而是無(wú)數(shù)次蹲守現(xiàn)場(chǎng)的“笨功夫”。

四、結(jié)語(yǔ)：慢慢來(lái)，才更快

成功企業(yè)都要經(jīng)歷一個(gè)厚積薄發(fā)、攢夠底氣的過(guò)程，季季紅也不例外。

創(chuàng)業(yè)就像滾雪球，剛開(kāi)始都很慢——從第1家店到第10家店，周弘用了4年；而從10家到100家，整整花了19年——這段“慢熱”歷程里，藏著餐飲業(yè)最樸素的生存智慧。
當(dāng)然，季季紅也走過(guò)彎路，尤其是開(kāi)到80多家店時(shí)，品牌曾因多線布局而陷入老化困境，原地徘徊了六七年。直到2018年底，季季紅狠下心“斷舍離”，聚焦單一品牌，重新梳理戰(zhàn)略，才真正迎來(lái)火爆發(fā)。

當(dāng)同行忙著在全國(guó)“跑馬圈地”時(shí)，季季紅卻選擇“扎根江西”：466家直營(yíng)店全都守在省內(nèi)，不著急往外擴(kuò)張，不追逐流量風(fēng)口，用“深耕本地”代替“盲目撒網(wǎng)”。

長(zhǎng)達(dá)半天的訪談，周弘反復(fù)說(shuō)：“做餐飲沒(méi)有捷徑，笨功夫才是真功夫。”

從食材采購(gòu)的“品質(zhì)計(jì)較”，到定價(jià)策略的“分厘必爭(zhēng)”，季季紅把“省錢美學(xué)”刻進(jìn)經(jīng)營(yíng)骨髓——建立直采基地省掉中間成本，密集開(kāi)店提高配送效率，標(biāo)準(zhǔn)化流程提升人效，甚至門店裝修都采用模塊化組裝設(shè)計(jì)——“擰毛巾”每一分省下的“隱藏成本”，都轉(zhuǎn)化為“看得見(jiàn)”的食材品質(zhì)，讓顧客用“真實(shí)惠”的價(jià)格吃到“高品質(zhì)”的火鍋——這看似簡(jiǎn)單的道理，就是季季紅的成功密碼。

季季紅這家“慢公司”用25年的笨功夫，走出了自己的節(jié)奏——不追求短期擴(kuò)張的熱鬧，只在乎每一位顧客的真實(shí)感受；不迷信資本游戲的速度，只相信日復(fù)一日把食材做好、把運(yùn)營(yíng)做細(xì)的力量。

這份“慢慢來(lái)比較快”的堅(jiān)持，讓季季紅在迎接未來(lái)餐飲業(yè)大變局的沖擊中，穩(wěn)穩(wěn)走出了一條靠“人心”積累、用“時(shí)間”驗(yàn)證的長(zhǎng)期主義之路。

排版| 椰子| 正風(fēng)主編| 孫允廣