如何讓安踏（Anta）這個品牌成為一個被海外市場接受的品牌，又或者再進一步，像可口可樂、耐克、阿迪達斯那樣，成為一個具有時代性的文化符號。

作者 |杜濤

圖源 |圖蟲創意

2024年，安踏集團（下稱“安踏”）董事局主席丁世忠帶領核心安踏高管深度拜訪了兩家公司：一家是名創優品，一家是比亞迪。

從業務上，這兩家公司幾乎和安踏沒有任何交集，但這兩家公司都在一件事情上做得很好：全球化。

安踏不是全球化的學生。

2024年安踏集團聯同其控股的亞瑪芬集團首次突破了千億元營收，海外營收占比持續增長。數年間，憑借多起并購，安踏已經聚集了迪桑特、可隆、始祖鳥、薩洛蒙等國際品牌，形成了全球化多品牌運營。4月10日，安踏宣布以2.9億美元的對價收購了國際品牌狼爪。

但安踏想學習的是另一種全球化路徑：如何讓安踏（Anta）這個品牌成為一個被海外市場接受的品牌，又或者再進一步，像可口可樂、耐克、阿迪達斯那樣，成為一個具有時代性的文化符號。

這是艱難的一步。

與并購品牌不同，安踏主品牌的出海不僅需要在不同海外市場搭建渠道、設計適應性產品，更難的是要從零開始建設品牌認知。

在決定主品牌出海前，安踏決策層曾有過一次廣泛的討論。“如果從生意角度，我們也可以不走這一步，多收兩個海外品牌，也能達到這個效果，但最后討論認為，如果要真的成為‘世界安踏’，就一定要把主品牌推出去”，安踏集團執行董事、聯席CEO賴世賢在接受經濟觀察報專訪時表示。

2025年年初，在年終總結大會上，丁世忠問了個問題，“世界為什么需要安踏”，他的答案是“好商品是全球消費者需要安踏的理由”。安踏主品牌的出海，像是回答一個鏡像問題，“安踏為什么需要世界市場？”

賴世賢辦公室的窗外就是大海，大門的旁邊放著一個旅行包和行李箱，像是隨時就要出發。他說，從今年開始，全球化業務在他的工作中占到一定比例。

2003年賴世賢加入安踏，彼時，這家公司已經成立了12年，即將迎來高速增長的黃金十年。但真正殘酷的淘汰賽恰恰是在這個黃金十年結束之后才吹響了哨聲。

賴世賢經歷了安踏從首次運營國際品牌斐樂到對經銷體系的戰略調整，再到收購亞瑪芬集團的發展歷程。

2023年，賴世賢離開CFO一職，開始擔任安踏集團的聯席CEO，并成為這一輪主品牌出海的推動者，這時，這家企業已經成為全球第三大的體育集團。“像創業時那樣。”在回答從名創優品和比亞迪兩家公司的走訪中學到什么時，賴世賢說。

從東南亞開始

東南亞是安踏出海的第一站。2023年安踏設立東南亞國際事業部，正式開啟了其全球化之路。

在進入東南亞市場前，安踏內部曾經做過一次討論：需不需要找一家咨詢公司來做一份市場調研。討論的結果是：不用，先入局再說。

安踏老兵，原零售總裁王華友被調任為東南亞國際事業部負責人，高配的負責人顯示了安踏對于全球化第一站的重視程度。一支十幾個人的團隊快速組建，在兩年時間中，安踏團隊切入新加坡、泰國、越南、馬來西亞等多國市場。

出海的第一步是先要將產品賣出去。鞋服具有較強的地域性，不同地區的人對鞋服有著不同的喜好。剛剛進入東南亞市場的安踏只能將國內賣得好的產品略作修改，再在東南亞市場出售。由于季節性很強，鞋服品類在新市場中的試錯成本很高，春天的服裝沒做好，下一次機會就要等到明年春天。

新市場的適應期疊加鞋服品類的特性，進入一個新市場的產品本地化需要付出大量時間成本。“這都是全球化過程中必須付出的成本。”賴世賢說。

產品的本地化只是第一步，更難的地方在于如何讓當地市場接受安踏這一品牌。安踏在東南亞市場部分國家的定價要略高于在國內的定價，這一方面是基于當地的人均可支配收入，另一方面也是基于安踏希望實現的品牌定位。

為了提升東南亞市場對安踏品牌的認可度，安踏贊助了越南的跑步比賽，贊助了菲律賓的籃球比賽。這些都是符合當地市場特點的品牌策略。

將產品賣到東南亞和成為一家布局全球化的公司是兩件事。前者只要找幾家當地代理商就可以，后者則需要在當地布局生產、建設渠道、投入品牌，并親臨復雜多樣的市場環境。

經過兩年的建設，東南亞已經成為安踏海外市場中布局最為成熟、團隊最為成熟的市場。

安踏的調整

2021年，安踏制定了十年期的戰略目標，將“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略升級為“單聚焦、多品牌、全球化”，用“全球化”代替了“全渠道”。

但賴世賢說，安踏真正的出海元年是從2023年開始的。

2023年1月18日，在春節前的第三天，安踏集團發布了一次管理架構調整：丁世忠卸任首席執行官并留任董事會主席，賴世賢、吳永華擔任聯席首席執行官。

此后，圍繞全球化，安踏進行了多次組織架構的調整，并從內部、外部遴選了多位適合國際市場的負責人。

目前，安踏集團已經初步形成了國際業務開展的組織架構。安踏主品牌的國際業務延續了安踏集團“品牌負責制”的慣例，主品牌層面成立了國際事業部，這個事業部的主要作用是將總部資源和各個海外區域市場連接起來，但真正開疆拓土還是需要各個區域市場的發力。

目前最為重要的兩個區域市場是東南亞和中東。未來，這兩個市場也將成為國際營收的主要來源地。賴世賢說，東南亞是安踏出海的第一站，在摸索到比較成熟的打法后，這一模式將會移植到中東市場。

從國內走到國外，安踏正在經歷一個全新的環境，也正在做出調整。

比如，此前安踏在全球有十多個生產基地，在開啟全球化前，雖然一部分生產已經放到了海外，但銷售市場大部分還是在國內，這意味著物流的鏈路為多對一。在出海之后，全球的生產要為全球市場服務，物流就變成了多對多，復雜程度快速增長。

同時，安踏也嘗試在新的環境中輸出其在國內摸索出來的商業模式。

以東南亞為例，目前根據不同區域，安踏在東南亞采取加盟和直營兩種模式，但對整個渠道依然采取了其在國內已經運營成熟的DTC（DirecttoConsumer，直接面向消費者）模式。2020年，安踏開始逐步推動DTC轉型，并在全渠道、全品牌中逐漸推開。

DTC轉型的本質是調整渠道層級、改變分銷體系，從而讓龐大的消費公司能夠不斷貼近消費者。數字化是DTC能夠實現的重要技術基礎。

賴世賢說：“直面消費者就是我們要向全球輸出的一種商業模式”。

安踏為什么要做全球化

4月10日，安踏宣布以2.9億美元的對價收購了國際品牌狼爪。

在接受采訪時，這起收購尚未披露。“你們聽到什么市場消息了嗎？”在回答“接下來是否還有并購標的”這個問題時，賴世賢略顯警覺地問。

最近幾年時間中，安踏給市場留下印象最深的是其在對多個海外品牌的并購與合作。這種能力從安踏2009年收購斐樂在中國的商標運營權開始逐漸形成，至2019年對亞瑪芬的收購和成功運營宣告成熟。

2019年安踏收購亞瑪芬時，這家擁有始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等多個知名品牌的芬蘭企業該年大幅虧損。在這五年間，安踏調整了亞瑪芬的品牌產品線，將DTC等模式導入亞瑪芬，用中國企業的技術、管理、生產能力重塑了這家集團的效率。至2024年，亞瑪芬錄得營收51.83億美元，同比增長19%；調整后的營業利潤同比增長33%至5.77億美元；調整后凈利潤暴漲329%至2.36億美元。

亞瑪芬的成功進一步印證了安踏具有在全球多品牌的運營能力。賴世賢說：“相當于一個樣板間，告訴別人我們有能在全球范圍內運營品牌的能力。”

回頭看，賴世賢認為很多安踏的收購并不是基于復雜的論證，而是出于一些簡單的判斷：一是這個市場未來是不是有增長空間；二是收購對安踏的財務會不會形成難以挽回的損傷；三是這個品牌是不是還有價值。

賴世賢說，歐洲有很多品牌這些年做得不太好，但在上世紀還是有知名度的，現在只是需要通過品牌運營能力重新激活市場對于品牌的這種記憶。

全球多品牌的運營能力不僅構成了安踏全球化的另一種路徑，也讓安踏進一步逼近了理解品牌的核心。

賴世賢說：“品牌背后是故事，是人們的記憶，這些都是需要很長時間積累的寶貴資產，團隊可以重組，但品牌永遠是稀缺的，因為品牌與人建立了情感鏈接”。

終極一步

2023年確定主品牌的全球化戰略前，安踏決策層曾經發生過一次討論：到底要不要推動主品牌出海。

賴世賢說：“銷售目標并不是最終目的。如果安踏這個我們自創的品牌，能夠獲得全球消費者的認可，對于安踏是一件意義重大的事情。”

安踏這個品牌名稱是丁世忠起的，意思是“安心創業，踏實做人”。1991年在北京漂了幾年后，丁世忠回到老家福建晉江，和父親、弟弟一起創建了安踏公司。

20世紀90年代的中國有兩個鞋業基地：一個是莆田，一個是泉州。

一位對鞋業歷史頗有研究的莆田皮鞋制造業負責人曾經這樣點評過兩個鞋業基地的區別：莆田因為有幾家老牌國營鞋企，有一些成熟的產業工人，所以承接了臺資、外資企業的代工需求，在鞋的制造上不斷精進。

至于泉州，他略帶偏見地說：“泉州人不會造鞋，但他們會做品牌。”

安踏所在的泉州是中國鞋服品牌的聚集地，這里誕生了一大批在國內馳名的鞋服品牌：361、特步、七匹狼、勁霸……

若干年過去，莆田依然是全球鞋業的重要生產基地。泉州誕生的品牌中，一些已經度過了最具生命力的時期，但幾乎沒有哪家品牌能夠真正走出國門。

品牌是中國企業的軟肋，也是中國企業的終極一課。

中國企業能用最低廉的價格生產出全球最優秀的產品，能用最優秀的數字化系統和管理理念改造一家全球大型集團，但普遍缺乏一種讓產品深入人心的能力。

然而，這可能是一家消費品牌最重要的能力，也是中國企業終將邁向的能力。

如果從體量和海外營收計算，安踏已經可以稱得上具有全球規模和能力的全球化企業。2024年安踏集團首次完成了千億元營收，此前全球只有兩家運動品牌能夠實現這一規模的營收，一家是耐克，一家是阿迪達斯。

阿迪達斯成立于1949年，耐克成立于1972年，在數十年的全球化浪潮中，兩家企業用無數的故事、廣告、電影、流行音樂，將“三條杠”和一個“倒鉤”的符號植入了數億人的記憶和情感中。

在完成了規模的建設后，安踏也想走上同一條路。

賴世賢說：“這個注定是艱難的，鞋服這類消費品和家電、手機不一樣，具有很強的文化屬性，需要很強的文化認同感，這種認同感不是一家企業能夠獨立推動的。”

在進入海外市場時，安踏選擇了一個優秀的品牌代言人作為市場的切入口：凱里·歐文。

凱里·歐文是NBA的球星，也是耐克曾經的合作對象，耐克的歐文系列曾經取得了百萬級的銷量。2022年耐克終止了與歐文的合作。2024年3月6日，安踏在中國、東南亞、中東等地區進行了ANTAKAI1（歐文一代）籃球鞋的全球首次發售，成為品牌“出海”的重要突破口。

在NBA的世界中，凱里·歐文不是喬丹、科比、詹姆斯這樣的大眾偶像，他性格更突出、更有沖勁、也更具爭議性。2024年，安踏邀請歐文來華時，他在廈門站說：“我向自己保證，我會成為今天的自己。”

對安踏也是如此。

2023年，安踏開始全球化的動作讓賴世賢想起20多年前，當安踏要從一個區域企業變成全國性企業時，各個團隊分兵殺入多個省份，開拓市場的場景。“那個時候也沒有研究報告，也沒有優劣勢分析。有的就是開拓的精神，市場機會在哪里，安踏的團隊就去哪。”

The END