近日，永輝超市悄然亮出一份調(diào)改“成績單”。

2025年第一季度，41家完成調(diào)改的“穩(wěn)態(tài)門店” （開業(yè)滿3個(gè)月）一季度累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤7472萬元，面向門店一線員工發(fā)放獎(jiǎng)金與分紅累計(jì)2634萬元。其中3月單月實(shí)現(xiàn)利潤1470萬元，單店月均盈利超35萬元。武漢、福州、成都等地的調(diào)改店客流暴增300%，銷售額激增10倍。

在本土商超深陷閉店潮的當(dāng)下，永輝的“調(diào)改”成效像一劑強(qiáng)心針，讓市場看到了傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的另一種可能。

調(diào)改加速，從單店破局到全國規(guī)模化

2025年開年以來，永輝超市的調(diào)改計(jì)劃猶如按下加速鍵。

4月14日公布的第三批41家調(diào)改門店名單，不僅將業(yè)務(wù)版圖拓展至廈門、焦作等12座新城，更創(chuàng)下單批次調(diào)改規(guī)模新高。至此，永輝全國調(diào)改門店總數(shù)已達(dá)124家，覆蓋48座城市。按照規(guī)劃，2025年將完成200家門店調(diào)改，2026年底實(shí)現(xiàn)所有存量門店的全面升級(jí)。截至一季度末，全國47家調(diào)改門店中，41家已實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利，單店日均銷售額突破50萬元，較調(diào)改前平均提升3倍以上。

這場調(diào)改的“爆破點(diǎn)”效應(yīng)在多地顯現(xiàn)。

比如今年1月開業(yè)的福州奧體旗艦店，單日銷售額突破300萬元，同比激增585%，客流量超1.9萬人次同比增長316%。

4月11日開業(yè)的武漢五里墩店，開業(yè)三日客流增長300%，銷售額飆升10倍，胖東來自有商品專區(qū)被搶購一空。

4月25日開業(yè)的成都匯融廣場店，商品汰換率70%，新增4500支民生剛需品，開業(yè)首日即成為社區(qū)“幸福感中心”。

這些數(shù)據(jù)背后，是永輝對(duì)“胖東來模式”的深度解碼——不是簡單的復(fù)制粘貼，而是圍繞“商品、場景、組織”的重構(gòu)。

戰(zhàn)略解碼：商品力、場景力、組織力的三維重構(gòu)

永輝的調(diào)改，首先指向的就是商品力和供應(yīng)鏈的深度變革。永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長葉國富在供應(yīng)商大會(huì)上直言："回歸產(chǎn)品本質(zhì)是唯一出路。"這句話道出了調(diào)改的核心邏輯——將商品力打造為戰(zhàn)略支點(diǎn)。

傳統(tǒng)商超的貨架曾是品牌的“角斗場”，堆頭費(fèi)、入場費(fèi)讓C位商品與消費(fèi)者需求嚴(yán)重脫節(jié)。永輝的調(diào)改，首先劍指這一痼疾。“商品大換血”已成為永輝調(diào)改門店的標(biāo)配。

以成都新都匯融廣場店為例，原有16857支單品中汰換6500支，新增4500支民生剛需與品質(zhì)商品，調(diào)整后進(jìn)口商品占比提升至20%，胖東來同款商品占比接近80%。這種“大換血”的效果立竿見影，該店開業(yè)首日銷售額同比激增585%，烘焙區(qū)的榴蓮千層、水果盒子蛋糕成為年輕人社交平臺(tái)的打卡爆款。

再比如西安陽光天地店下架8275個(gè)單品，新增7359支商品，結(jié)構(gòu)調(diào)整接近胖東來標(biāo)準(zhǔn)的90%。福州愛琴海店甚至將云南定向種植的蔬菜打上“嗨·福菜”商標(biāo)，崇明時(shí)令蘆筍、牛心菜成為明星單品。

我們觀察到，永輝在商品變革方面的戰(zhàn)略邏輯。首先是摒棄依賴品牌入場費(fèi)的“KA模式”，轉(zhuǎn)向消費(fèi)者需求導(dǎo)向。然后是構(gòu)建從田間到餐桌的短鏈供應(yīng)，比如福州土豬“慢養(yǎng)300天”、潮汕牛肉“當(dāng)日屠宰現(xiàn)切”讓品質(zhì)肉眼可見；果切推行“468原則”（4小時(shí)八折、6小時(shí)六折、8小時(shí)下架），熟食區(qū)提供免費(fèi)加熱與調(diào)料定制，精準(zhǔn)狙擊“懶宅經(jīng)濟(jì)”與即時(shí)消費(fèi)。

「零售商業(yè)評(píng)論」認(rèn)為，永輝的“商品力”升級(jí)不是簡單堆砌SKU，而是汰舊、迭代，將商品結(jié)構(gòu)從“大而全”轉(zhuǎn)向“精而準(zhǔn)”。

供應(yīng)鏈改革被永輝視為"第二增長曲線"。2025年全球供應(yīng)商大會(huì)上，改革組長葉國富拋出“三大聚焦、一個(gè)反對(duì)”：聚焦核心供應(yīng)商、聚焦億元級(jí)大單品、聚焦長期主義；堅(jiān)決反對(duì)“換采購就換供應(yīng)商”的短視行為。當(dāng)永輝將核心供應(yīng)商數(shù)量從2300家縮減至200家，淘汰商品汰換率高達(dá)70%時(shí)，這場改革已遠(yuǎn)超尋常的供應(yīng)鏈優(yōu)化范疇。

3月成立的浙江輝聯(lián)供應(yīng)鏈公司，標(biāo)志著其向"制造型零售"的實(shí)質(zhì)性跨越。永輝正試圖構(gòu)建"獨(dú)家定制+源頭直采"的護(hù)城河。在具體實(shí)踐中，福州店的云南定向種植、成都店的潼關(guān)肉夾饃供應(yīng)鏈再造、全國門店的胖東來商品專區(qū)，都展現(xiàn)出供應(yīng)鏈深度整合的成效。2024年永輝淘汰近3萬支低效商品，自有品牌銷售占比達(dá)5%-15%，目標(biāo)2025年孵化100個(gè)年銷過億單品。

這種變革也伴隨著陣痛。一季度毛利率同比下降1.35個(gè)百分點(diǎn)，正反映出淘汰舊品、推行裸價(jià)策略的短期代價(jià)。但永輝顯然在做更長期的布局——其供應(yīng)鏈優(yōu)勢在于更貼近中國家庭的消費(fèi)節(jié)奏。

還有場景端的變革。我們看到，永輝正在從交易場進(jìn)化為生活第三空間。

走進(jìn)調(diào)改后的永輝門店，傳統(tǒng)大賣場的“倉儲(chǔ)感”蕩然無存。北京凱德MALL大興店將貨架高度從2.4米降至1.6米，取消強(qiáng)制動(dòng)線設(shè)計(jì)，增設(shè)寵物寄存處和母嬰室；福州愛琴海店的“海鮮廚房”實(shí)現(xiàn)活鮮展售、現(xiàn)場加工、堂食體驗(yàn)一體化，周末的帝王蟹分割活動(dòng)讓賣場變身美食打卡地；武漢五里墩店則用暖光燈帶、木質(zhì)貨架和開放式烘焙區(qū)，營造出精品買手店般的質(zhì)感。

這些設(shè)計(jì)變革背后，是對(duì)消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)捕捉。針對(duì)中國家庭小型化趨勢，永輝推出150克“一人食”果切盒、免處理的凈魚切片/為迎合“懶宅經(jīng)濟(jì)”，溫州龍灣吾悅店上線日式壽喜鍋、泰式冬陰功等“五分鐘美食矩陣”。調(diào)改后的永輝門店正在演化成“家庭生活中心”，消費(fèi)者不僅能購物，還能解決早餐、下午茶、周末聚餐等多元需求。

最后是組織力的再造。“員工幸福了，才能把幸福傳遞給顧客！”這句口號(hào)貫穿永輝調(diào)改始終。真金白銀的投入肉眼可見，一線員工薪資平均漲幅20%，工作時(shí)長縮短至8小時(shí)。2025年1-2月，調(diào)改店員工實(shí)發(fā)收入人均6429元，同比增長56%。

這種“員工幸福驅(qū)動(dòng)服務(wù)升級(jí)”的邏輯，在武漢五里墩店得到極致體現(xiàn)。該店將員工人數(shù)從70人擴(kuò)充至180人，確保每個(gè)果切柜臺(tái)有專人提供削皮、打包服務(wù)；烘焙區(qū)的師傅需通過3個(gè)月技能認(rèn)證才能上崗，現(xiàn)烤的馬斯卡彭蛋糕必須嚴(yán)格遵循“當(dāng)日出清”原則。

消費(fèi)者直觀感受到的變化是，果切標(biāo)注了最佳食用順序，免費(fèi)茶飲區(qū)隨時(shí)供應(yīng)溫?zé)崴I錯(cuò)的商品可以無理由退貨等等。這些或許是其調(diào)改門店投訴率大幅下降的關(guān)鍵密碼。

最后，我們站在整個(gè)行業(yè)角度來看。當(dāng)前中國零售業(yè)，正經(jīng)歷著前所未有的挑戰(zhàn)，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）的摸底調(diào)查數(shù)據(jù)，2024年有57.4%連鎖超市企業(yè)銷售額負(fù)增；53.2%企業(yè)凈利潤下滑，且下降的超市中近半比例降幅大于10%。

永輝的調(diào)改，本質(zhì)上是“用戶價(jià)值優(yōu)先”。當(dāng)傳統(tǒng)零售的舊模式難以為繼時(shí)，與其盲目追逐新業(yè)態(tài)，不如回歸零售本質(zhì)，在品質(zhì)、效率和體驗(yàn)的平衡中尋找破局點(diǎn)。