什么是次生災害

就是在經歷一次大震蕩之后依然持續不斷地余震

這樣的余震雖然看上去沒有第一次來的那么明顯，但是也持續不斷的帶來漫長的影響

此時此刻的房地產市場也是如此

很多人以為，房地產最大的一次影響是兩三年前

帶來的沖擊是企業暴雷，半數地產人被淘汰

而時至2025，看上去不再有新的企業暴雷，但是依然在運營中的組織架構事業體，此時卻開始暴露出一個巨大的能力短板

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最開始和我吐槽的是一個項目的操盤手

一個主要內核是：目前在市面上他找不到滿意的廣告公司

對于地產廣告公司，我們剔除執行層面的苦力活，在專業維度，幾乎所有的地產廣告擅長做兩件事

一種是，圍繞著土地挖掘故事找尋亮點以及制造概念

這種幾乎成為了主旋律

大量的故事線的表達都是基于地段作為源點開展

另一種能力就是臆測客戶群體提煉精神屬性，創造高人一等的圈層感

不論是廣告公司還是咨詢公司，幾乎都是如此

但是現在對于市場而言，產品的重要度已然提升到前所未有的高度

不僅所有開發商都在內卷產品，營銷端更加需要對產品核心概念進行提煉和總結

在這個維度上，似乎供應鏈上沒有太多的“乙方”存在

這可能就是所謂的次生災害，不僅僅是開發商本身，供應鏈上的所有從業者都是從快周轉時代下沉淀過來的

當然也包括本來最負責創意和策略的廣告公司和咨詢公司

在過往

當供不應求的趨勢太過于明顯，下游的內容生產方就會偏向于生產一些“顯貴”的內容

比如強調板塊的歷史，放大地段的稀缺以及強調族群的血統

通過這些方式強行勾勒出一個聽不太懂但是會覺得挺厲害的概念

這件事對不對不重要，這件事在過去很顯然是有用的

這種不明覺厲的感覺能夠營造出稀缺感從而加快去化

但是當行業供不應求的情況發生了變化

當客戶買房周期被拉長，當房產競爭壓力激增之后，很明顯這樣的能力已然不適用

也不再被需要

而轉念去找尋懂產品的第三方，卻發現行業內沒有這樣的供給

老乙方生存艱難更別說轉型，新乙方尚未想要進入地產

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當然，所謂乙方的存在，本質上是為甲方做堅定不移的執行的

之所以會有這樣的鴻溝，幾乎行業整體的轉型

過去的行業幾乎在用財務模型來驅動

所以對于本體的策劃，最大的核心就在于如何更安全的在有效時間內最快程度的落地

這件事至關重要

這種業務模式也注定了人才結構的馴化

能活下的企業大概信奉這樣的法則

能做大的企業大概是在這樣的法則之上增加一些資源整合的能力

我之前曾經問過無數創業型乙方的老板，關于他們為什么出來創業，幾乎所有老板的第一句話是：我整合了一些資源

當然關于這些資源本質上也不用細看，大部分都來自過往從業者的人脈整合

這斷然沒什么錯

但也注定了供應鏈合作方的本質

也是這樣的合作模式，在行業從財務驅動轉型為制造業模式之后，受到了考驗

前期最大的考驗當然是月費越來越低

因為誰都能做而且誰做的都差不多，那么就看誰擁有更高的性價比

月費從過去的15萬一個月到現在的15萬一年

其中的艱辛和慘烈身處其中的人都有感知

當然也因為如此，幾乎行業內所有的乙方，沒有了人才儲備

曾經有個同行開玩笑的和我說：

幾乎所有的廣告公司就和中介公司一樣，行情好的時候開的門店到處都是，行情不好的時候大家就關門休息，等待下一輪周期

這說的依然也沒錯，但也耐人尋味

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當下行業內的乙方，不論是地產廣告公司還是咨詢公司，在內容輸出端最大的BUG就在于對客戶的脫敏

我們幾乎在所有畫面和文案里看到對有錢人的YY

而真實的案場已然越發的對外表明，老錢和新貴的產品力偏好完全不一樣，老錢和新貴的個人品味訴求也完全不同

不僅如此

還有一些伴隨著城市紅利發展崛起的土著和很多坐在辦公室里的白領臆想的狀態完全背道而馳

但是從業者似乎從未想過系統性糾錯自己的輸出

反而糾結一個觀點：反正已經賣掉了，為什么要復盤創意的對錯

另外，伴隨著置換周期的越來越長，幾乎每套房子的決策都是家庭參與，這也讓客戶的選擇變得復雜

但是面對家庭的時候，突然發現從業者的客群構想能力在極度的下滑

大部分從業者習慣了男性視角的解讀，把空間定義為商務定位，為權威定義為金貴

但是轉向為女性視角，小孩視角，老人視角，所有的注意力都開始失焦

房地產行業尚未構筑出系統的客戶研究體系，當下的客戶研究多數都是圍繞著購買力而研究

這對于行業的轉型而言，確實是一個巨大的能力空白

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都在說行業的轉型，這是不是一個空頭口號

辨別這個的重要標準就是來看政策

我們反觀這一年的行業發展，好像不太看到更多的調控手段了

不論是針對于資格還是關于信貸，該給的前幾年已經給完了，未來的側重點或許也不在這里了

但是這一年我們反而看到更多的關于產品的政策

比如四代宅，比如好房子，比如風貌別墅，比如大陽臺

這些政策的密集出臺本身就代表著一個信號：在政策視角對房地產行業已經轉換了態度

看待行業已經不是金融視角，而是變成了制造業視角

這就是一個明確的表態，沒有什么比這個信號來的更加清晰的了

這些年來確實走了好多地產人

但是但凡留下來的，或許未來更多的注意力確實要放在產品本身

這大概就是行業從金融思維轉變為制造業思維的最重要的變化

今年我們突然咨詢業務起來的比較明顯，一個最重要的功能就是補足在策劃層面對于產品結構上的表達

對于產品的表達不僅僅是為了表達產品的好，更是通過產品達成和意向客戶的情緒共鳴

實現這件事本質上其實也還比較難的

因為在過往的策劃邏輯，這份工作的核心訴求是三件事：造概念、藏拙，以及顯貴

但是這三件事本質上都是自說自話

現在需要轉換為向意向客戶說話

讓客戶了解產品的價值，讓客戶明白產品的不可替代，讓客戶感覺產品的用心

只有達到這三點，才有可能撬動轉換，以及不被渠道所帶走

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房地產行業如今確實遇到了人才青黃不接的時候

大量的從業者離開了行業，基于大家對于行業本身的悲觀

留下來的從業者或多或少也不再談論開發業務，因為在大家眼里開發業務已經是沒落的夕陽

現在的增量應該在輕資產應該在運營

而現在在做地產開發業務的小伙伴，也把這個當成了有今天沒未來的事情

這個時候談論業務上的短板和缺失，似乎和當下的主旋律不切時宜

但是很多時候其實就是這樣的

系統性的悲觀在很多人眼里就是當下的機會

開發業務這兩年多了很多新面孔，熟知的乙方也開始有了新的個體，包括我們從過去的新媒體到現在開始做咨詢，就是覺得有這個機會

這個機會叫：外面的人看不上，里面人覺得沒意思

這大概就是次生災害之后比較樂觀的地方

“一鯨落，萬物生”，其實這句話有點美化災難本身

行業終究是很難很難的，難到可能要花很大的代價才會有一點點收獲

但是轉念一想，我們這代人好像除了房地產也不太會做其他事情了

這么一想，好像也就有了繼續做下去的理由

行業依然在經歷災害，但是從業者的職業生涯還是自己能夠掌握的

以上為正文，來自真叫盧俊