2006年，陳歆磊曾在加拿大英屬哥倫比亞大學市場營銷學的課堂上做過測試：在遮蔽品牌的情況下，將近三分之二的學生們辨認不出哪杯汽水是可口可樂，哪杯是零售巨頭沃爾瑪自有品牌Sam's Choice的可樂。

兩者的口感差異并不大，后者的售價卻只有前者的約一半。這個隨堂測試，陳歆磊此后每年都會做一次，結果也總是相差無幾。

這個實驗很容易讓人想起1975年百事可樂發起的“Pepsi Challenge”，結果顯示消費者更偏好百事的口味。這個案例也被廣泛用于商學院教材。

看似差異不大的盲測結果卻指向不同的判斷：一方面像巴菲特認為的那樣，口感偏好不等于品牌忠誠度；但同時，在零售商自有生態中，低價確實能放大零售商自營商品的優勢。

“零售商做自有品牌，首先要保證基本品質，更重要的是產品要足夠便宜。”陳歆磊稱，零售商做自營品的根本動力就是追逐更高利潤。

如今，陳歆磊是長江商學院市場營銷學教授。加入長江商學院前，他曾任上海交通大學上海高級金融學院、加拿大英屬哥倫比亞大學尚德商學院市場營銷系副教授及FinningJunior講席教授，始終在國內外市場營銷領域保持最前沿的研究與實踐。

盡管零售商做自有品牌在陳歆磊的認知中不算新鮮事物，但近些年他也發現一些值得警惕的信號：當發展承壓，為追求更高利潤，頭部零售商提高自營品占比的做法或許沒有問題，若整個行業都因此效仿、為追逐利潤最大化而增加自營品占比，“內卷”風氣合力形成新的行業生態之時，或將成為品牌商們的“至暗時刻”。

舶來品的快速成長

國內線下零售渠道正發生變化。

蘇寧易購2024年報顯示：2024年全渠道JSAV專供商品銷售占比達22.6%，帶動毛利率水平提高。永輝也在去年上線“永輝優選PLUS”；同時宣布未來將自營品的營收占比提升至40%。盒馬等連鎖商超也都在加大自營產品的比重。

事實上，零售商擁有自有品牌（Private Brand，PB）并非新鮮事。自20世紀70年代末在英國、法國興起后，零售商自有品牌就迅速擴展到其他歐美國家。在20世紀70年代末，英國零售商自有品牌在食品和日用品的零售總額中的比例約為20%，該比例在20世紀90年代中期達到近1/3，2000年左右超過40%。

相比之下，20世紀90年代，外資零售巨頭沃爾瑪、家樂福進入中國，自有品牌概念也隨之而來。但彼時的產品多以“低價替代品”的紙巾、礦泉水為主。隨著本土零售業競爭加劇，國內傳統商超也嘗試整合供應鏈，開發自有品牌，總體占比始終不高。中國連鎖經營協會的《2023中國商超自有品牌案例報告》顯示：2022年中國超市TOP100企業自有品牌商品銷售占比僅為5%。

歐美國家百貨時代就出現的零售商自有品牌，為何在中國市場起步較晚？差異的背后，決定零售商自營品牌崛起的關鍵因素有哪些？

在陳歆磊看來，首先需要渠道本身的品牌力足夠強、足夠有影響力。此外，行業集中度和市場格局也決定了中國和歐美市場之間存在差異。

“以美國市場為例，排名前20的零售商的市場份額可以達到全美的60%；中國前100名零售商的市場份額占比不足9%。”陳歆磊想強調的是，中國零售業的市場過于分散，以至于在很多年間，零售商作為渠道本身是沒有品牌價值的。

品牌與渠道的博弈

但中國零售業已走過供給缺乏的產品為王時代，正從制造業供給過剩的渠道為王時代走向供需仍不平衡的消費者為王時代。當作為渠道的零售商也試圖縮短開發鏈路、捕捉差異化消費需求時，這對更廣泛的品牌商們來說又意味著什么？

擺在品牌商們面前的選擇似乎不多：有的品牌商在零售商拋來的定制其自營品的“橄欖枝”面前猶豫不決，擔心淪為代工廠；有的品牌商則欣然接受，看重零售商穩定的訂單承諾；更多品牌商要在貨場中與這些新選手一較高下。

品牌商們究竟該如何抉擇？

在陳歆磊看來，是否決定與零售商合作可以考慮幾個關鍵因素：一是企業自身的產能是否過剩，若能利用過剩產能給零售商提供定制化產品，哪怕利潤微薄，也不失為合理的選擇。二是保護品牌價值，如果為渠道代工會削弱品牌價值，影響市場對品牌定位的認知，品牌商就需要慎重考慮。三是與零售商的自營產品是否產生直接競爭關系，品牌商需要與零售商進行前置協商。

“無論品牌商最終做出何種選擇，這些都屬于很純粹的市場行為。不管是制造商品牌還是零售商品牌都需要接受市場的檢驗。”陳歆磊強調，如果零售商以合作為前提進行不合理的搭售，這是需要市場監管部門出手治理的范疇。

陳歆磊認為這其中有一個很大的誤區需要澄清：渠道做自營品牌的動作和目的，絕非完全替代品牌商的邏輯。零售商做自有品牌，一方面是追求高利潤，但產品要經受住市場的檢驗；一方面，被市場驗證過的產品，更多會被零售商視為與品牌商談判的砝碼，零售商“進可攻、退可守”，與品牌方會有更大的議價空間。

從現實意義上講，任何一家零售商銷售的產品都不可能涵蓋所有品類。以德國零售巨頭奧樂齊（ALDI）為例，自營品占比高達90%。但陳歆磊認為仍有必要區分不同零售商的品牌定位。ALDI作為低價折扣店，成本控制能力很強。他曾做過數據分析：ALDI員工的工資約是沃爾瑪的1.5倍，但人員的工作量相當于沃爾瑪的3倍。

“大部分零售商自有品牌主打的是性價比，但也有例外。”陳歆磊稱，像美國有機食品零售商全食（WholeFood）的自營產品都是本土采購的有機食品，定價很高。

從這個角度講，當中國線下零售的渠道商遠沒有形成壟斷局面、零售商難以承載所有品類的大邏輯下，渠道做自營品牌很難說對品牌商形成直接沖擊。

但陳歆磊認為，零售商之間“內卷”的風氣值得警惕：頭部零售商提升自營品的占比或許沒有問題，但整個行業都因此效仿、為追逐利潤最大化而去增加自營品，這種合力形成的行業生態或許對品牌商來說就不那么友好了。特別是當低價的自有品牌充斥市場，擠壓了高質量品牌空間的時候，很有可能會提高顧客的價格敏感度，最終造成市場的整體“內卷”。

對話：

經濟觀察報：如何理解零售業逐年走低的坑位費現象？

陳歆磊：坑位費逐年走低，在某種程度上說明渠道商的選品能力在提升。按照傳統的零售商業模式，品牌商進駐需要交入場費，這個費用有很現實的意義和作用：當一個沒有那么強品牌影響力的品牌想進入一家零售渠道時，需要通過承擔額外成本證明自己的能力、分擔渠道商的風險，這也是變相的篩選機制。

對零售商來說，入場費相當于固定資本，采購產品的利潤差價相當于可變資本。當一家零售商愿意降低入場費之時，或許意味著它相信自己的選品能力，相信某些產品能夠保證銷量，進而通過降低入場費用將品牌商吸引過來。

經濟觀察報：如何在一個渠道生態中保證自營品和品牌商產品的公平競爭？渠道是否存在邊界？

陳歆磊：從零售商的角度來看，這是一個SKU（最小存貨單位）管理的問題。無論是自營品還是品牌產品最終都要經受市場和消費者的檢驗，兩者沒有本質上的差異。因此零售商的任務就是選擇一個合理的SKU組合來優化利潤或其它戰略目標。在這種思路之下，自營產品和品牌商產品之間的競爭自然是公平的，這是市場選擇的結果。

至于渠道的邊界，我們看到隨著市場競爭的加劇，渠道商或多或少都會向上游整合，推出自己的產品。一般來說這種整合會在一定程度之內，像ALDI那種大部分都是自營產品的情況并不多。原因很簡單，自營品很難滿足市場的所有需求。

經濟觀察報：如何理解零售商做品牌的價值？如何定義理解價值？

陳歆磊：零售商的自有品牌往往依托其渠道品牌，與其說零售商做品牌，不如說它是渠道品牌的延展。因此，任何有品牌的渠道都有可能把這個品牌延展到產品端。

如果自有品牌的出現滿足了市場分層的目的，即部分原來買品牌的顧客發現零售商自有品牌更有性價比，那么產品的分層和差異化定價會滿足不同消費者需求，在我看來這就是價值。只要在不違法、不違規的情況下，經受得住市場考驗的產品就有價值。

（作者 高若瀛）

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高若瀛

管理與創新案例研究院編輯 文學學士、傳播學碩士。以調查報道見長，重點關注教育領域，關注公司價值及變動背后的故事。