在中國(guó)一路高歌猛進(jìn)、連續(xù)刷新銷量紀(jì)錄的比亞迪，2024年卻在歐洲市場(chǎng)經(jīng)歷了一場(chǎng)前所未有的低谷。

它帶著“新能源王者”的光環(huán)登陸歐洲，但在這個(gè)全球最成熟的汽車戰(zhàn)場(chǎng)上陷入困境。銷量低迷、渠道乏力、認(rèn)知偏差、戰(zhàn)略失調(diào)……曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)如魚得水的打法，到了歐洲卻頻頻“水土不服”。

比亞迪這場(chǎng)全球化征途中最早、最重要的節(jié)點(diǎn)——?dú)W洲，非但沒能成為其品牌國(guó)際化的樣板工程，反而變成了一個(gè)深刻的教訓(xùn)。

銷量慘淡：從“冠軍光環(huán)”到“市場(chǎng)邊緣人”

2023年，比亞迪在全球售出超過300萬輛新能源汽車，成功超越特斯拉，登上全球純電車銷量第一的寶座。在中國(guó)，它的市占率高達(dá)35%，可以說是獨(dú)步江湖。

但到了歐洲，這樣的成績(jī)卻仿佛失去了魔力。2024年全年，比亞迪在整個(gè)歐洲售出5萬多輛新車，僅占?xì)W洲新能源車市場(chǎng)份額的2.8%。在關(guān)鍵市場(chǎng)德國(guó)，其全年銷量甚至不足3000輛，市占率低得幾乎可以忽略不計(jì)。

這還是比亞迪花費(fèi)重金成為2024年德國(guó)歐洲杯主贊助商的加持下，所取得的成績(jī)。

與之形成鮮明對(duì)比的是，特斯拉依舊牢牢占據(jù)歐洲純電車第一的位置，大眾、寶馬、奔馳等本土品牌也依靠強(qiáng)大的渠道與用戶基礎(chǔ)維持穩(wěn)定份額。而比亞迪，不僅沒能打開市場(chǎng)，甚至沒能建立起基本的品牌認(rèn)知。

這對(duì)于一家以“全球化”為戰(zhàn)略方向、并在歐洲投入巨大資源的中國(guó)車企來說，是一次沉重的失敗。

戰(zhàn)術(shù)失誤：一套“中國(guó)打法”打遍天下的幻想破裂

比亞迪的歐洲挫折，絕非偶然，而是一次系統(tǒng)性的戰(zhàn)略誤判。

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)錯(cuò)配

比亞迪在進(jìn)入歐洲市場(chǎng)初期，幾乎將全部注意力集中在純電車型，完全忽視了歐洲用戶對(duì)插電式混合動(dòng)力車（PHEV）的強(qiáng)烈需求。

在德國(guó)、意大利、西班牙等國(guó)家，純電車雖然是政策主導(dǎo)的未來方向，但現(xiàn)實(shí)中仍有大量用戶出于充電不便、電價(jià)昂貴和續(xù)航焦慮等原因，更傾向于PHEV這一過渡技術(shù)。

比亞迪自家的插混技術(shù)在中國(guó)堪稱行業(yè)翹楚，但最初卻未在歐洲同步推出插混車型，導(dǎo)致錯(cuò)失了大量潛在消費(fèi)者。

（2）品牌認(rèn)知錯(cuò)位

在中國(guó)，“比亞迪”已經(jīng)是新能源的代名詞；而在歐洲，消費(fèi)者對(duì)它幾乎毫無認(rèn)知基礎(chǔ)。盡管比亞迪在廣告中宣傳“NEV第一車企”，但“NEV”這個(gè)術(shù)語(yǔ)本身就脫胎于中國(guó)政策術(shù)語(yǔ)，歐洲消費(fèi)者根本聽不懂、也不關(guān)心。

品牌傳播缺乏本地化語(yǔ)言與情感連接，使得比亞迪很難與消費(fèi)者建立信任。

（3）渠道建設(shè)滯后

比亞迪在德國(guó)等核心市場(chǎng)初期僅設(shè)立了不到30家門店，覆蓋范圍極其有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于特斯拉和歐洲本地車企的布局。

在大多數(shù)城市，消費(fèi)者甚至無法看到比亞迪門店，更談不上試駕、了解產(chǎn)品。這種“看不到、摸不著”的狀態(tài)，讓比亞迪成為市場(chǎng)中的“隱形人”。

（4）企業(yè)文化難以本地落地

比亞迪作為一家工程師文化濃厚的公司，內(nèi)部決策高度集中，對(duì)市場(chǎng)判斷和品牌運(yùn)作依賴總部拍板。這種機(jī)制在快速變化、文化差異巨大的歐洲市場(chǎng)中，顯得尤為遲鈍。

很多一線反饋上報(bào)后難以及時(shí)決策，導(dǎo)致錯(cuò)失修正時(shí)機(jī)。

拐點(diǎn)來臨：內(nèi)部壓力與外部現(xiàn)實(shí)的雙重沖擊

進(jìn)入2024年下半年，比亞迪歐洲團(tuán)隊(duì)面臨巨大壓力：銷量上不去，庫(kù)存積壓，經(jīng)銷商信心動(dòng)搖。在德國(guó)，比亞迪2024上半年的新注冊(cè)量?jī)H為1432輛，同比大幅下跌超過四成。

與此同時(shí)，歐洲整體新能源車市場(chǎng)也進(jìn)入調(diào)整期。由于政府補(bǔ)貼削減、電價(jià)上漲和經(jīng)濟(jì)放緩，歐洲電動(dòng)車銷量增速明顯放緩。原本設(shè)想中的“紅利市場(chǎng)”，轉(zhuǎn)眼之間變成了“泥潭”。

雙重打擊之下，比亞迪終于意識(shí)到：原有策略必須徹底調(diào)整。

這一次，比亞迪不再堅(jiān)持自我，而是做出了一系列“結(jié)構(gòu)性讓步”。

亡羊補(bǔ)牢：高層換血與路徑重構(gòu)

2024年，比亞迪在歐洲的組織架構(gòu)迎來重大調(diào)整——聘請(qǐng)前Stellantis高管阿爾塔維拉擔(dān)任歐洲業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，并從前歐洲車企引入大量資深管理人才。

新團(tuán)隊(duì)帶來的，不只是人員變化，更重要的是決策機(jī)制的變化與市場(chǎng)思維的轉(zhuǎn)變。

首先，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開始調(diào)整：比亞迪將旗下插混車型如“宋Plus DM-i”、“海豹06 DM-i”等正式引入歐洲市場(chǎng)，改變之前純電為主的單一結(jié)構(gòu)。

其次，渠道擴(kuò)張?zhí)崴伲旱聡?guó)門店數(shù)量從27家擴(kuò)張至120家，西班牙、意大利等市場(chǎng)同步進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)重建，銷售覆蓋面大幅提升。

同時(shí)，品牌傳播策略也更加本地化，強(qiáng)調(diào)“省油、環(huán)保、不依賴充電”的實(shí)際價(jià)值，而不是再談“全球第一”。

這一切的背后，是曾經(jīng)傲慢的比亞迪對(duì)歐洲市場(chǎng)做出的妥協(xié)。它不再堅(jiān)持“以我為主”，而是低下頭學(xué)會(huì)了“就地適應(yīng)”。

深層反思：中國(guó)車企集體的海外焦慮癥

比亞迪的歐洲挫折，并不是孤案。

蔚來在德國(guó)建店成本高昂卻客流稀少，小鵬在北歐折戟后迅速收縮，比亞迪的遭遇只是揭開了更廣泛的出海癥候群：中國(guó)新能源車企，在全球化過程中普遍存在一類“出海焦慮癥”。

一般表現(xiàn)為：

（1）對(duì)海外用戶的誤判：以為“價(jià)格便宜+技術(shù)領(lǐng)先”就能征服市場(chǎng)，卻忽視了品牌、文化與消費(fèi)心理。

（2）對(duì)本地人才的遲疑：不愿放權(quán)、不愿讓外部團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，結(jié)果導(dǎo)致“既不接地氣，也反應(yīng)遲鈍”。

（3）對(duì)節(jié)奏的誤判：太急于求成，卻低估了建立品牌所需的時(shí)間、耐心和長(zhǎng)期投入。

某種程度上說，中國(guó)新能源車企正重復(fù)十年前中國(guó)手機(jī)品牌出海時(shí)的陣痛，只不過這一次戰(zhàn)場(chǎng)更復(fù)雜、門檻更高。

結(jié)語(yǔ)：一次重挫，一次機(jī)會(huì)

比亞迪在歐洲的失敗，固然令人唏噓。但如果它能真正從這次挫敗中汲取教訓(xùn)，真正完成從“工程主導(dǎo)”到“用戶主導(dǎo)”的轉(zhuǎn)型，這次重挫未必不是一次機(jī)會(huì)。

品牌的建立從來都不是“贏一次”的游戲，而是“不斷試錯(cuò)”的過程。

真正的全球化，從來不是把中國(guó)內(nèi)部的成功復(fù)制到海外，而是要重新理解用戶、重新學(xué)習(xí)規(guī)則，并在這個(gè)過程中，重新定義自己。

總結(jié)一句話就是：到哪里，就得遵守哪里的規(guī)則，傲慢自大則一定會(huì)遭到懲罰。