在中國一路高歌猛進、連續刷新銷量紀錄的比亞迪，2024年卻在歐洲市場經歷了一場前所未有的低谷。

它帶著“新能源王者”的光環登陸歐洲，但在這個全球最成熟的汽車戰場上陷入困境。銷量低迷、渠道乏力、認知偏差、戰略失調……曾經在國內如魚得水的打法，到了歐洲卻頻頻“水土不服”。

比亞迪這場全球化征途中最早、最重要的節點——歐洲，非但沒能成為其品牌國際化的樣板工程，反而變成了一個深刻的教訓。

銷量慘淡：從“冠軍光環”到“市場邊緣人”

2023年，比亞迪在全球售出超過300萬輛新能源汽車，成功超越特斯拉，登上全球純電車銷量第一的寶座。在中國，它的市占率高達35%，可以說是獨步江湖。

但到了歐洲，這樣的成績卻仿佛失去了魔力。2024年全年，比亞迪在整個歐洲售出5萬多輛新車，僅占歐洲新能源車市場份額的2.8%。在關鍵市場德國，其全年銷量甚至不足3000輛，市占率低得幾乎可以忽略不計。

這還是比亞迪花費重金成為2024年德國歐洲杯主贊助商的加持下，所取得的成績。

與之形成鮮明對比的是，特斯拉依舊牢牢占據歐洲純電車第一的位置，大眾、寶馬、奔馳等本土品牌也依靠強大的渠道與用戶基礎維持穩定份額。而比亞迪，不僅沒能打開市場，甚至沒能建立起基本的品牌認知。

這對于一家以“全球化”為戰略方向、并在歐洲投入巨大資源的中國車企來說，是一次沉重的失敗。

戰術失誤：一套“中國打法”打遍天下的幻想破裂

比亞迪的歐洲挫折，絕非偶然，而是一次系統性的戰略誤判。

（1）產品結構錯配

比亞迪在進入歐洲市場初期，幾乎將全部注意力集中在純電車型，完全忽視了歐洲用戶對插電式混合動力車（PHEV）的強烈需求。

在德國、意大利、西班牙等國家，純電車雖然是政策主導的未來方向，但現實中仍有大量用戶出于充電不便、電價昂貴和續航焦慮等原因，更傾向于PHEV這一過渡技術。

比亞迪自家的插混技術在中國堪稱行業翹楚，但最初卻未在歐洲同步推出插混車型，導致錯失了大量潛在消費者。

（2）品牌認知錯位

在中國，“比亞迪”已經是新能源的代名詞；而在歐洲，消費者對它幾乎毫無認知基礎。盡管比亞迪在廣告中宣傳“NEV第一車企”，但“NEV”這個術語本身就脫胎于中國政策術語，歐洲消費者根本聽不懂、也不關心。

品牌傳播缺乏本地化語言與情感連接，使得比亞迪很難與消費者建立信任。

（3）渠道建設滯后

比亞迪在德國等核心市場初期僅設立了不到30家門店，覆蓋范圍極其有限，遠遠落后于特斯拉和歐洲本地車企的布局。

在大多數城市，消費者甚至無法看到比亞迪門店，更談不上試駕、了解產品。這種“看不到、摸不著”的狀態，讓比亞迪成為市場中的“隱形人”。

（4）企業文化難以本地落地

比亞迪作為一家工程師文化濃厚的公司，內部決策高度集中，對市場判斷和品牌運作依賴總部拍板。這種機制在快速變化、文化差異巨大的歐洲市場中，顯得尤為遲鈍。

很多一線反饋上報后難以及時決策，導致錯失修正時機。

拐點來臨：內部壓力與外部現實的雙重沖擊

進入2024年下半年，比亞迪歐洲團隊面臨巨大壓力：銷量上不去，庫存積壓，經銷商信心動搖。在德國，比亞迪2024上半年的新注冊量僅為1432輛，同比大幅下跌超過四成。

與此同時，歐洲整體新能源車市場也進入調整期。由于政府補貼削減、電價上漲和經濟放緩，歐洲電動車銷量增速明顯放緩。原本設想中的“紅利市場”，轉眼之間變成了“泥潭”。

雙重打擊之下，比亞迪終于意識到：原有策略必須徹底調整。

這一次，比亞迪不再堅持自我，而是做出了一系列“結構性讓步”。

亡羊補牢：高層換血與路徑重構

2024年，比亞迪在歐洲的組織架構迎來重大調整——聘請前Stellantis高管阿爾塔維拉擔任歐洲業務負責人，并從前歐洲車企引入大量資深管理人才。

新團隊帶來的，不只是人員變化，更重要的是決策機制的變化與市場思維的轉變。

首先，產品結構開始調整：比亞迪將旗下插混車型如“宋Plus DM-i”、“海豹06 DM-i”等正式引入歐洲市場，改變之前純電為主的單一結構。

其次，渠道擴張提速：德國門店數量從27家擴張至120家，西班牙、意大利等市場同步進行網絡重建，銷售覆蓋面大幅提升。

同時，品牌傳播策略也更加本地化，強調“省油、環保、不依賴充電”的實際價值，而不是再談“全球第一”。

這一切的背后，是曾經傲慢的比亞迪對歐洲市場做出的妥協。它不再堅持“以我為主”，而是低下頭學會了“就地適應”。

深層反思：中國車企集體的海外焦慮癥

比亞迪的歐洲挫折，并不是孤案。

蔚來在德國建店成本高昂卻客流稀少，小鵬在北歐折戟后迅速收縮，比亞迪的遭遇只是揭開了更廣泛的出海癥候群：中國新能源車企，在全球化過程中普遍存在一類“出海焦慮癥”。

一般表現為：

（1）對海外用戶的誤判：以為“價格便宜+技術領先”就能征服市場，卻忽視了品牌、文化與消費心理。

（2）對本地人才的遲疑：不愿放權、不愿讓外部團隊主導，結果導致“既不接地氣，也反應遲鈍”。

（3）對節奏的誤判：太急于求成，卻低估了建立品牌所需的時間、耐心和長期投入。

某種程度上說，中國新能源車企正重復十年前中國手機品牌出海時的陣痛，只不過這一次戰場更復雜、門檻更高。

結語：一次重挫，一次機會

比亞迪在歐洲的失敗，固然令人唏噓。但如果它能真正從這次挫敗中汲取教訓，真正完成從“工程主導”到“用戶主導”的轉型，這次重挫未必不是一次機會。

品牌的建立從來都不是“贏一次”的游戲，而是“不斷試錯”的過程。

真正的全球化，從來不是把中國內部的成功復制到海外，而是要重新理解用戶、重新學習規則，并在這個過程中，重新定義自己。

總結一句話就是：到哪里，就得遵守哪里的規則，傲慢自大則一定會遭到懲罰。