最近一段時間，我一直在圍繞“決定企業長期經營的戰略意圖”這個主題在直播平臺上企業家朋友交流。5月8日晚與學員們分享了“戰略意圖之核心價值觀”，有學員朋友提出一個問題：“價值觀怎么讓團隊都認同和立行呢?”今天我就這個問題談談我的一些認識與咨詢實踐經驗。

一、什么是企業的價值觀？

談企業價值觀之前，我們先要搞明白什么是價值觀?。

價值觀是個體對事物價值的評判標準，指導具體行為選擇。表現為個體在面對選擇時優先考慮的因素和看重的品質。

價值觀，是人們一些列信念的系統，它是判斷事物對錯、好壞、是否可取、應不應該的標準。

價值觀的大部分是由環境因素決定的。一個人的價值是在年輕時形成的，其中，父母、老師、朋友等親近的人起著重要作用。

企業家劉強東曾談到他的生長環境、求學經歷對他價值觀的形成的影響。他出生在江蘇宿遷一個貧窮鄉村。

“當時是因為家里面都很窮，所以村里面最好的也就是雞蛋了，帶了七十六個雞蛋，然后到了人大，前面一星期為了省錢呢，也就沒怎么去食堂。”

“人大呢，老實說在這個學校里面度過了我可以說是人生中最重要的四年。最早創業也是在人大，可以說是塑造我的價值觀最重要的四年。”

價值觀具有相對的穩定性，一旦形成，短時間含難改變，一個組織，一個社會的價值觀，更具有持久性。價值觀決定一個人的態度和行為。

二、什么是企業的價值觀？

企業價值觀，是企業經營理念的核心部分，是企業的是非標準，是企業追求目標時遵守的準則。即企業領導者崇尚什么、反對什么，它是為實現企業使命而提煉出來并予以倡導的，它可以凝聚人心、規范團隊、指導行為。

理念大多是相似的、可以變化的，而核心價值觀是企業不可替代的價值觀。

核心價值觀“買不來、偷不走、拆不開、帶不走”，是內部長期積累起來的東西，已融入到我們企業的肌體和血液。它是企業本質的，起決定作用的價值觀。

核心價值觀看起來是“虛”的，其“實”在指導企業員工共同行為的永恒準則；它是深藏在員工心中，決定影響員工行為，并通過員工日復一日表現出來的處事態度。

稻田和夫說：“如果每個人都抱著各自的思維方式和價值觀，在工作中各行其是，那就什么事也做不成。”

三、價值觀怎么讓團隊都認同和立行呢?

現在大多數企業都有自己的價值觀，但是言行一致的不多。就是大多數企業的價值觀掛在墻上，并未得到全員的認同，更沒有讓價值觀落到員工日常工作中去。

要讓團隊成員真正認同并踐行共同的價值觀，需要從價值觀的制定、傳播、融入機制、領導示范、持續強化等多個層面系統推進。結合南方略24年來的咨詢工作實踐，以下是具體策略值得借鑒：

（一）

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企業核心價值的提煉是企業戰略意圖研討共創的一個部分，南方略服務客戶過程中，一般通過“頭腦風暴”與“問卷調查”兩種形式結合進行。通過團隊討論、共創工作坊等形式，讓成員參與價值觀的提煉過程（如：發起“價值觀關鍵詞投票”，用具體案例討論“我們欣賞什么樣的行為”）。

在得出初步結論后，還要讓全員學習，寫信的，尋求共識。下圖是南方略服務客戶的資料截圖。

案例：Netflix通過全員參與的“文化甲板”討論，將“自由與責任”轉化為可執行的準則。主要體現在四個方面：

• 鼓勵坦誠溝通：在 “文化甲板” 討論中，員工被期望說出自己的想法，自由地分享信息，并直接解決問題。這種坦誠的文化有助于營造一個信任的環境，使員工能夠更好地理解公司的目標和期望，同時也讓他們對自己的行為和決策負責。例如，員工在產品開發過程中可以自由地提出不同意見，共同探討最佳方案，而不用擔心受到批評或指責。

• 強調以人才密度實現高績效：在 “文化甲板” 討論中，明確了以人才密度來實現最高績效的理念，這意味著公司相信，給予這些優秀員工更多的自由，他們能夠憑借自己的能力和責任感，更好地完成工作，為公司創造價值。例如，在項目決策中，專業能力強的員工可以在沒有層層審批的情況下，根據自己的判斷做出決策，推動項目快速進展。

• 設定情境管理模式：在“文化甲板” 討論中，員工共同探討如何在不同的工作場景中理解和應用情境管理，使 “自由與責任” 在具體的工作中得以體現。比如，員工在制定市場營銷策略時，會根據公司的目標市場、競爭狀況等情境信息，自主地制定出適合的營銷方案，而不是按照固定的流程和規則行事。

• 建立績效評估體系：在 “文化甲板” 討論中，明確了這種績效評估方式，使員工明白他們在享受自由決策權力的同時，需要對結果負責。例如，內容創作團隊的員工在制作劇集時擁有很大的創作自由，但最終會根據劇集的收視率、口碑等結果來評估他們的工作表現。
  

2、具象化價值觀的行為標準?

避免空泛口號，將每條價值觀分解為具體行為指南（如：“客戶第一”可定義為“24小時內響應客戶需求”“主動預見客戶潛在問題”）。經常使用的工具：設計《價值觀行為對照表》，明確“提倡什么”“反對什么”。下圖是南方略客戶對企業價值觀的共識。

南方略在咨詢實踐中，構建了“目標導向型企業文化建設模型”，重點環節就是對“核心價值觀”進行分解、細化后轉化成“行為準則與標準”，通過對標找差、行動督導實現“價值對標、行為改進”，然后通過對行為進行考核管理、標桿引領，最終完成由價值觀到行為的導出過程。

（二）

1、價值觀驅動的關鍵決策?

o?招聘環節?：設計價值觀面試問題（如：亞馬遜面試會問“請舉例你如何堅持正確的事，即使面臨壓力”）。

o?績效考核?：將價值觀拆解為可量化的指標（如：阿里將“客戶第一”納入30%的考核權重）。

o?晉升與淘汰?：明確“價值觀一票否決制”（如：華為對不認同“奮斗者文化”的員工不予晉升）。

2、用儀式感強化記憶?

o 定期舉行價值觀頒獎儀式（如：騰訊的“文化鵝獎”表彰踐行價值觀的員工）；

o 將價值觀融入日常語言（如：字節跳動用“始終創業”解釋資源審批原則）。

6月22日晚上8點，字節跳動 CEO 梁汝波發布內部信，對字節跳動的價值觀——“字節范”進行了更新，同時更新的還有字節的領導力原則。始終創業、多元兼容、坦誠清晰、求真務實、敢為極致、共同成長。

華為是儀式感特強的公司：有商務合作儀式規范、客戶服務慣例體系、內部文化慣例、合規管理儀式。其中華為反腐敗政策通過全員簽署《商業行為準則》強化執行，禁止任何形式的賄賂行為，禮品往來需嚴格遵循法律與內部審查流程。該制度通過定期培訓和合規檢查融入日常運營。

（三）

1、高頻次的行為示范?

l領導者需在關鍵決策中體現價值觀優先級（如：特斯拉曾因“加速可持續能源”價值觀，公開專利給競爭對手）。

為了推動電動汽車技術的發展，特斯拉在2014年宣布將所有專利開放，任何人出于善意使用特斯拉的技術，特斯拉不會發起專利侵權訴訟?。這一舉措旨在鼓勵更多人參與研發電動車技術，進一步推動電動車的發展?。

案例：當星巴克CEO舒爾茨發現門店效率至上損害“第三空間”體驗時，關閉全美門店培訓咖啡師。

“第三空間”是星巴克的起家的根本。“第三空間”，講的是人們需要有一個公司與家庭之外的非正式公開場合，可以將憂慮丟到一邊，放松下來享受社交樂趣。

這個概念由社會學教授奧登伯格提出。但在星巴克不斷做大的過程中，舒爾茨發現了咖啡廳有成為“第三空間”的潛力。

星巴克在2007年面臨“第三空間”體驗受損的危機時，時任CEO霍華德·舒爾茨采取了一系列革新措施，通過關閉全美門店進行員工培訓等手段，重新校準企業價值觀與商業效率的平衡：

任正非共有三次給自己罰款的經歷?

華為為什么如此優秀，他們找到了商業成功的底層邏輯，前提是他們有一批“以身作則”的高層。

??第一次罰款?：在華為建設坂田園區時，任正非對園區中部分細節設計提出意見，要求在高級培訓中心處建了一個亭子。客戶參觀后認為亭子丑，任正非事后自罰4萬元?。

?第二次罰款?：2013年，任正非去日本出差，不小心將100多元的洗衣費放到差旅費用中報銷，被審計部查出后，任正非第一時間退還多報費用，并簽發文件在全公司通報批評自己?。

?第三次罰款?：2018年，因公司經營管理上出現業務造假行為，任正非帶頭自罰100萬元，同時，華為副董事長胡厚崑、輪值CEO郭平、徐直軍、人力資源總裁李杰等四位高管每人罰款50萬元?12。

這些罰款都是任正非簽發總裁辦文件，全公司通報的。任正非通過這些行為展示了他在公司內部的自我批評和自我反省的精神，以此激勵員工和管理層不斷改進和進步?。

2、透明處理價值觀沖突?

• 公開討論價值觀相關的爭議事件（如：谷歌員工抗議軍方合同后，重新評估“不作惡”的邊界）；

Don’t be evil！這一理念最早誕生于上世紀 90 年代末，彼時有一些商業人士加盟技術驅動的谷歌，其創始人之一的 Amit Patel （第6名員工）及部分早期員工對此感到擔憂：他們擔心未來谷歌會在客戶的要求下，做一些不好的事，例如更改搜索結果排名、被迫開發一些產品。

為此，Amit Patel 曾在與客戶會面時，在一個白板中明確地寫了一句“永不作惡”。后來2004 年谷歌首次公開的募股招股書，即谷歌創始人的一封信中，也提到了“不作惡”：“不要作惡。我們堅信，作為一個為世界做好事的公司，從長遠來看，我們會得到更好的回饋——即便我們需要放棄一些短期收益。”

2017 年 4 月，美國軍方提出 Maven 項目，谷歌參與其中，為其開發加快無人機影像分析速度的 AI 算法。2018 年，近 4000 名谷歌員工發出內部請愿書，要求谷歌停止該項目，并建立未來不與軍方合作的規定，還有十幾名員工集體請辭。國際機器人武器控制委員會也向谷歌發出公開信，呼吁其退出軍方項目，承諾不將技術武器化。

• 對違背價值觀的高績效員工果斷處理（如：華為重拳整頓招聘舞弊：72人受處分，6700萬回扣背后的制度之痛）。

華為在3月10日下午，通過其內部員工社區平臺“心聲社區”發布了一則長達6500字的通報

2025年3月10日深夜，華為成都研究所，一場震動科技界的反腐風暴正在此醞釀。隨著華為內部通報的發布，一條橫跨6大核心部門、涉案金額高達6700萬元的招聘腐敗產業鏈浮出水面。從替考產業鏈到"入職即抽成"的灰色規則，這場波及72名正式員工、2900余名外包人員的系統性舞弊。

（四）持續激活：避免價值觀“墻化”

1、動態迭代機制?

o每季度收集一線員工對價值觀落地的反饋，用具體問題修正執行偏差（如：Salesforce通過“價值觀健康度調研”調整考核方式）；

案例：微軟在納德拉時代將“設備與服務”價值觀迭代為“賦能他人”，驅動向云計算的轉型。

納德拉于1992年加入微軟，2014年接替史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）成為微軟第三任CEO在他的領導下，微軟逐漸從一家傳統的軟件公司轉型為一家以云計算和人工智能為核心的科技巨頭。在他劉登學微軟實施了戰略性價值觀迭代

• 從封閉到開放?：納德拉摒棄了微軟過去以Windows為中心的封閉生態，提出“移動優先，云優先”戰略，將Windows定位于觸達更多用戶的工具，而非終極目標。

• ?賦能導向的愿景?：明確以“賦能全球每一人、每一組織成就不凡”為使命，通過云服務降低技術門檻，使開發者、企業無需關注底層基礎設施即可調用AI、數據等能力。

2、故事傳播的病毒效應?

• 建立“價值觀故事庫”，鼓勵員工分享親身經歷（如： Airbnb要求所有高管入職第一周接待房客，故事成為文化教材）；

Airbnb共享理念的開創者

2007年，布萊恩·切斯基（Brian Chesky）和喬·杰比亞（Joe Gebbia）出租自己小屋內的氣墊床，并給旅客提供住宿加早餐服務；2008年他們邀請哈佛大學的軟件工程師好友內森·布萊卡斯亞克（Nathan Blecharczyk）加入。3人以互聯網為依托，打通了短租客、民宿、房東三者之間的關系，合力搭建了幫助房東與房客相互溝通的開放平臺——Airbnb（愛彼迎）。

Airbnb共創感初探：從共享到賦能，從參與到共建信任

ü助“你”成長，為伙伴賦能。

ü深化用戶（雙方）參與，共建信任。

ü房東參與+住宿新風尚=探索

ü步步精心步步驚喜

o用反例進行反思：公開分析失敗案例（如：某項目因追求 速度犧牲質量，不符合“工匠精神”）。

華為呆死料單板事例

事件背景?：2000年9月，華為研發體系在深圳體育館召開6000人規模的“研發體系發放呆死料、機票活動暨反思交流大會”，主題為“從泥坑里爬起來的人就是圣人”。

?具體操作?：將因工作疏忽、盲目創新或測試不嚴謹導致的?呆滯廢料單板和器件?裝裱成鏡框，作為“獎品”發放給數百名研發骨干。例如，BOM填寫錯誤、架構設計不合理或未考慮兼容性導致的廢料均被制成實物展示。

?管理目的?：通過具象化失敗成本，警示研發人員重視產品設計的質量和商業價值，避免重復資源浪費和技術失誤。

（五）

當面臨以下情境時，觀察團隊是否自然運用價值觀決策：

• ?利益沖突時?：是否會為長期價值放棄短期收益？

• 無人監督時?：新員工是否清楚遇到兩難問題如何抉擇？

• ?危機時刻?：是否優先考慮價值觀而非推卸責任？

關鍵結論：

價值觀落地不是靠宣貫完成，而是通過?制度設計讓踐行者受益、讓違背者付出代價?，最終形成“好習慣自我強化”的生態系統。檢驗成功的標志是：當新成員加入時，他能從周圍人的日常行為中自然感知到“這里的游戲規則是什么”。

南方略在服務企業的過程中，首先需要明確企業戰略意圖，圍繞企業核心價值觀開展具體細節性工作。