這場競爭，不是今年才開始的。

　　文｜陳梅希

　　編｜園長

　　在淘寶宣布將小時達升級為閃購，并在淘寶首頁上線閃購入口前，美團已經(jīng)以閃購之名，進行了長達7年的耕耘。甚至，將“閃購”這兩個字定義為“除餐飲外的即時零售業(yè)務”，本身就與美團關系密切。

　　對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)報道稍加考古就能發(fā)現(xiàn)，很長一段時間里，“閃購”的名詞解釋是：通過品牌商品折扣甩賣吸引用戶快速下單。首家被稱作“閃購電商”的是美國網(wǎng)站Gilt Groupe，誕生于2007年，發(fā)布折扣信息并獲得用戶的主要渠道是電子郵件。在早些年的敘事語境里，被稱作“閃購”的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是唯品會和聚美優(yōu)品。

　　但商業(yè)世界里，名詞的定義權(quán)不是比誰歷史悠久，而是比誰對當下的世界影響更大。

　　在美團、京東、淘寶相繼下場后，比起名字更重要的問題是：閃購到底跟過去的外賣和電商業(yè)務有什么區(qū)別？大廠為什么都要高調(diào)下場做即時零售？大家在爭奪的，只有即時零售市場嗎？

　　
尋找一家“小倉生活”

　　我對于閃購的印象，源于無數(shù)次半夜買耳機、買給烏龜用的桶裝水、買體重秤的7號電池……第N次半夜買到想要的（奇怪）商品后，我開始迷惑：這家24小時開門，什么東西都能買到，但從來沒在商場里和街道邊見過的小倉生活，到底是什么來頭？

　　在美團、京東、淘寶近期的“閃購”大戰(zhàn)中，小倉生活、海豚購這樣的超長“待機”線上超市，成為了商品供給側(cè)的中堅力量。消費者對它的理解，是一直開門，什么都能買到的線上小超市；而行業(yè)給它取了個名字，叫“閃電倉”。

　　順利找到位置隱蔽的“閃電倉”入口，是一名騎手成功闖過“新手村”的標志。按照導航指引的方向，我繞著家附近的一座大廈走了一整圈，在路過一個順豐站點和一家勞務派遣公司后，終于找到了小倉生活的窗戶。

　　但顯然，我不應該破窗而入，于是為了找到門的位置，我又繞著大廈走完了第二圈，順利碰到一位同樣迷路的新手騎手。找到同伴的感覺令人安心，我們鎖定了一位看起來經(jīng)驗老到的騎手，因為他的電動車上掛著五袋外賣，其中一袋來自小倉生活。

　　“小倉生活不是那兒么，窗戶上那么大字兒，從邊上那個門進去，再右拐。”好家伙，原來入口隱藏在樓道的盡頭。穿過三輛外賣電動車、兩輛快遞三輪車，又經(jīng)過一個公共廁所后，我和新手騎手終于站在小倉生活的倉門口。

　　小倉里的生活看起來有些擁擠，商品被安置在密密麻麻的貨架上，初極狹，才通人，復行數(shù)十步，還是極狹。兩位店員不斷抽出白底紅字的袋子，在貨架間的縫隙里穿行，按單子揀貨，打一個結(jié)，再扔到門口的取貨架上。貨架分三層，從上到下依次是餓了么、美團外賣和京東到家。現(xiàn)在來店里取貨的，都是京東秒送的外賣員了，商業(yè)世界的變化太快，貨架還沒來得及給自己改名字。

　　店員里應該有一位戲曲愛好者，小倉里播著一首小調(diào)作為他們穿行的背景音，每過幾分鐘，就有一位外賣員出現(xiàn)在門口，大喊：“XX號出了沒有？”店員只在靠近門口時搭話，告訴他們：“太忙了，自己在架子上看下。”

　　位置隱蔽的“小倉”，解釋了閃電倉的一切運行邏輯——用極致的空間效率交換盡可能多的SKU，用極致的人員利用率達成盡可能低的人力成本。為此，閃電倉需要放棄線下消費場景，避開租金高昂的商場/沿街門面房，也避免因為招待C端消費者而浪費人力。

　　小倉生活創(chuàng)始人金燕曾在一次分享中透露，“小倉生活每個前置倉的SKU數(shù)量均超過4000，核心商品與其他渠道重疊度僅40%左右”。足夠便宜的場地，足夠密的貨架，塞進了足夠多的商品，在這里，你甚至可以買到一個不銹鋼學生杯。

　　閃電倉是由閃購業(yè)務催生的特殊商家形態(tài)，主要承接線上日常百貨的需求，客單價整體偏低，但閃購業(yè)務并非只有閃電倉。

　　閃購的另一類重要供給，來自本地線下門店的接入，包括體量較大的連鎖超市、連鎖品牌門店，以及體量較小的單一門店，甚至是社區(qū)內(nèi)的小雜貨店。這一類商家，兼做線上和線下生意，接入閃購等同于多一條銷售渠道，例如用戶現(xiàn)在可以在1小時內(nèi)獲得一件優(yōu)衣庫襯衫、一個華為運動手環(huán)，或是一副迪卡儂泳鏡。

　　當?shù)诙惞┙o在閃購業(yè)務中越來越多時，電商大廠加大閃購業(yè)務的投入幾乎成為一種必然選擇。

　　
為什么大廠都要做閃購？

　　在交易行為中，消費頻次主要取決于商品的類別，例如餐飲外賣是高頻需求，家電是低頻需求。對配送時效的要求，則取決于滿足需求的急迫程度，急迫的需求，需要由即時配送來滿足，不急迫的需求，則可以接受數(shù)天的等待。

　　如果把消費者的線上購物行為，用消費頻次X急迫程度的方式進行分類，“閃購”這一業(yè)務形態(tài)，滿足的主要是用戶“低頻但急迫”的需求。舉個例子，旅行時，我發(fā)現(xiàn)自己沒帶卸妝油，在酒店點一單小倉生活的外賣，半小時就能拿到手。日常生活中，買卸妝油是個“低頻非緊急需求”，正常我會提前在京東或淘寶補貨；但在“旅行忘記帶”的特殊場景下，買卸妝油就轉(zhuǎn)變成了“低頻緊急需求”，希望越快拿到越好。

　　從體量來看，以餐飲外賣為代表的“高頻急需”和以電商為代表的“低頻非急需”，無疑是規(guī)模最大的。前者是因為消費頻次高，后者則是因為“非急需”特征可接受更長的物流半徑，能將供給端覆蓋到幾乎所有商品類目，以超大規(guī)模的B端供給，倒推超大規(guī)模的C端需求。

　　因此，大體量的產(chǎn)品也率先誕生于這兩個象限。消費者的“高頻急需”支撐起美團、餓了么兩大外賣巨頭和若干家即時送達的生鮮電商；“低頻非急需”象限則誕生了淘寶天貓、京東、拼多多等電商巨頭，和抖音電商、快手電商等新興電商形態(tài)。

　　規(guī)模更大的市場差不多“卷”到頂之后，需求體量更小的“低頻急需”和“高頻非急需”，才進入大廠的視野，成為承載增長希望的創(chuàng)新業(yè)務。

　　幾年前，數(shù)家大廠同時下場做社區(qū)團購，試圖構(gòu)建“線上菜市場”，滿足用戶高頻的日常消費。多數(shù)社區(qū)團購以“次日站點自提”的形態(tài)承接，配送時效上低于生鮮電商，同時價格也有明顯優(yōu)勢，算是對“高頻非急需”業(yè)務的一種拓展。但最終，在高昂的拓展成本和低粘度的C端用戶雙重影響下，各家大廠的社區(qū)團購業(yè)務始終難以真正盈利。部分社區(qū)團購項目被關停或裁撤，風口很快消散。

　　以閃購為代表的“低頻急需”業(yè)務，則呈現(xiàn)出與社區(qū)團購相反的走勢。2018年，美團內(nèi)部上線“閃購”，初衷是滿足消費者對藥品、鮮花、電子產(chǎn)品等品類的應急需求；更早之前，京東到家于2015年成立；阿里則在2020年成立同城零售事業(yè)群，并成立“小時達”頻道。但起初，各大平臺對“閃購”業(yè)務的投入，并不像對社區(qū)團購業(yè)務那樣集中，反應在供給端，幾乎所有“閃購”一開始的動作都只是把線下門店引入線上。

　　一直到即時零售市場規(guī)模不斷擴大，到2024年逼近萬億大關，“閃購”業(yè)務在各大廠內(nèi)部的重要程度也隨之不斷提升。美團閃購近期公布的日單量已突破1800萬單；2024年5月，京東整合小時達和京東到家，推出“京東秒送”，2025年又以秒送為統(tǒng)一品牌，高調(diào)進軍餐飲外賣行業(yè)；淘寶則在2025年4月30日宣布將此前的小時達升級為閃購，兩天后，“閃購”入口在淘寶首頁全量上線，團隊幾乎沒有給自己留太多測試和實驗的時間。

　　“分秒必爭”的態(tài)勢，足以證明競爭已進入白熱化階段。

　　已經(jīng)明確下場做閃購的幾家大廠，都因為自身業(yè)務結(jié)構(gòu)而擁有天然的便利性，一是有騎手，二是有商家。

　　美團自不必說，閃購之于其核心的到家業(yè)務，不過是新增商品和商家品類的問題，訂單量的增長也證明，閃購如今已成為美團新的增長引擎；京東和阿里都擁有自己的騎手團隊，同時也擁有海量品牌方，品牌旗下的門店都有可能轉(zhuǎn)變?yōu)殚W購業(yè)務的商家。

　　從資源視角看，當閃購業(yè)務的市場規(guī)模足夠誘人時，美團、京東、阿里必然會最先產(chǎn)生競爭。

　　
戰(zhàn)場不止即時零售

　　在這場即時零售大戰(zhàn)中，有兩個產(chǎn)品細節(jié)問題值得討論：

　　為什么京東外賣不做獨立APP？為什么擁有餓了么的阿里，（至少在品宣策略上）選擇主要用淘寶來承接閃購業(yè)務？

　　成本想必是京東的考量因素之一。畢竟從0開始做一個獨立APP，需要重新做用戶增長，不能使用現(xiàn)成的用戶資產(chǎn)。但拋開成本問題，在刺猬公社看來，這兩個問題擁有同一個答案：對京東和阿里而言，這不止是即時零售領域的競爭。

　　隨著閃購市場規(guī)模不斷擴大，消費者的“低頻非急需”可能會遷移為“低頻急需”，讓電商平臺的基本盤面臨流失風險。通俗地講，以前我在京東買華為手環(huán)需要等一天快遞，在淘寶迪卡儂旗艦店買泳鏡需要等兩天快遞，現(xiàn)在點外賣一個小時就能收貨。為了預防這些訂單的流失，京東和淘寶需要讓消費者在自家平臺上也能用一個小時就買到手環(huán)和泳鏡。

　　這場競爭，也不是今年才開始的。

　　在過去短則數(shù)年，長則27年的商業(yè)實踐中，不同平臺的核心生意制造了被稱為“平臺心智”的東西，各自成為消費者在某些場景、某些品類下的首選。但問題是，實踐不會像畫PPT那樣界限分明，任何一個渴望賺錢的平臺，都不會只守著自己原本象限里的一畝三分地，尤其是在原有生意接近天花板之際。

　　于是我們陸續(xù)看到：

　　本來主要做貨架電商的京東，先是大力發(fā)展以七鮮為代表的生鮮電商和以京東到家為代表的即時零售，又聲勢浩蕩地闖入外賣市場，打算在“高頻”和“急需”的象限大展拳腳。

　　和京東在貨架電商領域廝殺多年的阿里，早在2018年就收購了外賣老二餓了么，用盒馬承接起生鮮電商的市場探索，又在2025年5月急迫地把“閃購”兩個大字放在淘寶首頁。

　　以直播間為主要售貨場的抖音快手，也在最近兩年加速布局本地生活，試圖把觸角延伸到更多高頻和緊急需求。

　　連體量相對較小的生鮮電商平臺，也在擴充前置倉里的非生鮮類SKU。你可以在盒馬買到剪指甲刀，也可以在叮咚買菜買到牙線棒和驅(qū)蚊水。甚至，叮咚買菜本就是淘寶和京東體系下，提供閃購商品的重要商家；美團買菜則改名為小象超市，某種意義上成為閃購業(yè)務的子集。

　　無論落在哪個象限的平臺，都在不斷向其他象限擴展。原本主要做低頻需求的，要去做高頻需求；原本主要做非緊急需求的，也要進軍即時零售，擠入用戶的1小時消費圈。反之亦然。

　　業(yè)務邊界逐漸模糊后，市場最直接的感知就是，你們線上消費平臺怎么打成一鍋粥了？而實際上，是用細分品類/場景切入市場的時代已經(jīng)過去了，在增長越來越難的時代，平臺都想做全鏈交易，讓用戶在任何場景下都愿意在自己這里“buy everything”。

　　京東和淘寶的選擇，由此變得容易理解。用同一個APP承接用戶從高頻到低頻，從急需到非急需的全部需求，會對其主要的貨架電商業(yè)務產(chǎn)生正向價值。原本一周打開一次京東的用戶，因為要用京東點外賣，一周可能會打開5次京東，高頻需求制造了更多打開理由，并有概率轉(zhuǎn)化成更多電商GMV。

　　在這一視角下，京東和淘寶做外賣/閃購的目標不是當行業(yè)老大，甚至不一定是獨立業(yè)務達成盈利，而是給平臺整體帶來正向收益。

　　說到底，無論是在什么場景下買什么東西，對消費者而言，都是用錢交易商品，對商家而言，都是用商品交易錢。

　　行業(yè)存在競爭是正常現(xiàn)象，不同平臺在各自優(yōu)勢下完成商業(yè)探索，也將促進中國零售市場整體向前一步。

　　參考資料：

　　《小倉生活：新用戶 新場景 新渠道》，小倉生活Life。

　　《閃購電商大潮退去Gilt再度發(fā)力恐無風可借》，聯(lián)商網(wǎng)。