很多企業都有偉大的價值觀，但這些企業中僅有少數是成功的。價值觀本身無法自動創造績效，唯有將其嵌入組織運作機制，形成共識與行動準則，才能真正激活個體與組織，在動態競爭中構筑不可復制的優勢。

春暖花開

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價值觀本身無疑非常重要，這是很多企業都在模仿成功企業來構建價值觀的原因。

但事實上，很多公司誤解了這些成功公司的秘密，并且高估了價值觀本身的功能，甚至一部分管理者相信價值觀可以自動轉化為生產力。

從表面上看，很多企業都有偉大的價值觀，但這些企業中只有一部分是成功的，究其原因，是因為價值觀不僅僅是口號，而應該始終貫穿企業的日程經營活動。

波音公司以“安全至上”為核心價值觀，然而2018-2019年兩起空難致346人喪生后，美國國會調查報告與《紐約時報》等權威機構的深度調查顯示，波音公司在737MAX機型開發中將短期財務目標置于安全之上，內部管理層強調“壓縮研發周期”、“滿足股東回報”，工程師的警告被管理層無視。

因此，價值觀是否能夠產生績效不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。

事實上，是價值觀的管理而不是價值觀本身令競爭對手難以模仿，且構成了組織真正的競爭優勢。

這個邏輯正如一句格言所說的：每個人都知道成功的方法，但只有少數人能真正去做。

在持續研究領先企業的過程中，有兩家用價值觀驅動的企業讓我印象深刻：一家是微軟，另一家是海爾。

納德拉新就任 CEO 后，首要任務便是重新 “尋找微軟的靈魂”。為達成這一目標，納德拉與數百名來自公司不同層級、不同部門的員工展開了深入訪談，引導大家思索：

· 微軟為什么存在？ · 微軟何去何從？

彼時的微軟正處在“迷霧”之中，前途未卜。納德拉與員工針對這兩個問題展開討論并達成共識，正是其重振微軟的關鍵一步，重新定義公司使命，以使命驅動所有員工。

接下來，納德拉列出了自己工作第一年的五個事項，并在組織層面自上而下滲透微軟價值觀。

· 就使命感、世界觀和商業及創新愿景進行明確的、定期的溝通。 · 自上而下驅動文化變革，讓合適的團隊做合適的事。 · 建立耳目一新、出人意料的伙伴關系，共同做大蛋糕，并做到客戶滿意。 · 時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮，在“移動為先，云為先”的世界里尋求機遇，并快速執行。 · 堅守永恒的價值觀，為普通大眾重建生產力和經濟增長。

“務虛會”統一高管認知

微軟每年會組織一次約150人的高層管理者的務虛會，但是納德拉發現這群最有才華、有能力的人聚在一起，大部分時間只是在吐槽彼此的想法。

納德拉一上臺，就打破了參會資格的限制。他規定上一年被微軟并購公司的創始人均可以參加會議并發言，這為微軟帶來不同的外部視角，注入新鮮的血液。

同時，納德拉將務虛會的核心議題從“技術參數”轉向“客戶場景”，參會人員被隨機分配為17個小組。當跨部門的高管團隊一起聽取客戶的意見和建議，分享各自的想法，彼此間開始建立了新的聯系。這也讓他們放下了指向彼此的“槍”，感受到了跨部門的多元化團隊共同解決客戶問題的威力。

最終，各討論小組的負責人被納入微軟的“文化內閣”，以行動引領、推動微軟文化變革的持續落地。

文化復興：從“無所不知” 到 “無所不學”

過去，微軟的文化固化死板，每一個員工都在無時無刻證明自己無所不知，證明自己是團隊中最聰明的那個人。

作為公司CEO，納德拉認為CEO字母中的C代表了文化。正如他自己所說：“如果一家公司的文化是鼓勵去聽、去學，并以使命為導向激發個人的熱情與才華，那么沒有什么是不可能的。”

建立從“無所不知”到“無所不學”的微軟文化，正是他的首要職責。

推動文化變革既需要具體的理念，還需要明確的行動，來抓住團隊的注意力，將團隊成員推出舒適區。

微軟的做法是聚焦日常工作中的成長型思維，并以三種不同方式練習這種思維。

1.必須以客戶為中心。 2.積極尋求多元化和包容性讓微軟處于最佳狀態。 3.一個公司，一個為微軟，而不是各自為政的聯邦。

為了推動公司向學習型文化轉變，微軟發起了一年一度的“黑客馬拉松”，鼓勵員工在活動中交流創意、合作開發項目，營造開放、學習的氛圍。

伙伴關系：扭轉“非此即彼”的競爭思維

在 2015 年 Salesforce 的年度營銷會議上，納德拉掏出了一部 iPhone，并展示了手機中微軟的應用程序，這是微軟 CEO 第一次在公開展示蘋果產品。納德拉這一舉動一改微軟往日固有的形象，也意味著微軟在伙伴關系中邁出了重要一步。

此時的納德拉已經意識到，伙伴關系——尤其是與競爭對手之間的伙伴關系——必須有助于提升公司的核心業務，而最終目的是為客戶創造額外價值。

2023年，ChatGPT橫空出世時，微軟這個曾經的PC行業霸主，再次重回聚光燈下，成為眾人矚目的焦點。微軟能在AI時代，搶占先機的背后，正是源于納德拉所推行的文化變革。

2019 年，納德拉在董事會提出欲投資 OpenAI，即便二者的業務存在潛在競爭關系——當時，微軟有自己的人工智能研究團隊，一些技術高管因此反對這筆投資，他們認為，“很難相信 OpenAI 能在短短幾年內，完成微軟研究人員在十多年里無法完成的任務。”比爾·蓋茨也對 Open AI 的技術能力持有疑慮。 凌梓郡，公眾號：極客公園

面對質疑，納德拉仍繼續推進與Open AI的合作。“我們既要激烈競爭，也要以同等的努力，慶祝我們為每一個人所創造的機會。這不是零和博弈。”

以開放、謙虛而不是傲慢的態度對待可能的變化，納德拉抓住了智能時代的先機。

通過系統化的價值觀管理，微軟實現了文化與業績的雙重突破：從2014年的3000億美元飆升至2023年的2.5萬億美元市值，成為全球最具價值的科技公司之一。

納德拉帶來的文化變革不僅讓價值觀成為員工日常決策的標尺，更在外部競爭中構筑了獨特的組織韌性——正如納德拉所言：“文化不是終點，而是我們每天踐行的旅程。”

上世紀80年代，張瑞敏果斷否定過去人們身上的一些陋習，提出不準隨地大小便，這在今天看來有些荒謬，可在當時就是一種“新文化”。

基于那種陋習我們根本無法做出可以參與國際競爭的產品。新的規章，包括砸冰箱的實際行動，海爾喚醒了很多國民的覺悟。

隨著進一步的成長，當海爾與更多企業開始合作時，海爾又開始做“激活”，邏輯上還是不要讓大家安于現狀，張瑞敏又繼續率領海爾“激活休克魚”。同時，海爾也敢于出海，因為真正進入國際市場時才能夠知道自己真正的水平。

所以，與高手過招，也在不斷驅動海爾的進化。海爾揚名海外的小冰箱就是在這樣的文化下驅動出來的，可以當電腦桌用的小冰箱讓海爾融入了很多美國城市年輕人的生活。

進入新世紀，當海爾被很多人推崇為中國當之無愧的先鋒企業和品牌代表時，海爾又開始居安思危，因為互聯時代到來了。如果不能居安思危，作出新的改變，自己也許會不知不覺在高成就后衰落。

2000年參加完達沃斯后的張瑞敏備受啟發，達沃斯倡導要戰勝自己的滿足感，由此，張瑞敏明確提出海爾要自以為非，放下過去的滿足，開始朝著網絡化發展。這讓海爾開始接入互聯思維，真正嵌入互聯時代。

所以，新世紀海爾發展起來的標志模式就是“人單合一”。組織成為一個內外互聯的平臺，全世界都是海爾的人力資源中心，海爾要包容和激活優秀的人，讓每一個人都成為可以充分發揮自己價值的創業單元。

這時的海爾，也更像海了。而在這樣的“新文化”之下，個體和組織都在被激活。

自以為非，居安思危，這也體現了一種海的胸懷。我們的心中不能只認為自己是對的，不能只是想著享受于一時或一井之下的滿足。

盡管也許有人不喜歡這樣，但很多個體、組織甚至區域和社會就是這樣落伍的。諾基亞這樣的巨頭都逃不過自滿的魔咒，更何況是很多尚未到達如此根基的企業。

坦白說，倡導居安思危，在大家看起來活得還好好時，突然讓大家去變，這并不是一種特別討好的做法，因為這種認知需要時間來消化，短期內甚至會面臨質疑和反對的聲音，必須得有長期的堅持才行。

所以，難得的是，海爾在推動我們的文化改變上已經堅持了差不多四十年。還有張瑞敏不遺余力地去設計和交流積極的文化和組織管理模式，以此落腳到人們的共識和行動，這些都是讓人印象極為深刻的地方。

如果沒有這樣的中國企業先鋒敢于去做這樣的事情，我們可能也很難拿的出有競爭力的產品和人才。中國企業的一路成長背后正是因為不斷有新文化驅動，由此才喚醒并觸發人們的改變。

無論是納德拉的“找回微軟的靈魂”，或是海爾以”自以為非”的文化激活，都是將價值觀嵌入組織基因，形成個體和組織的共識與行動準則，最終在動態競爭中構筑不可復制的優勢。

因此，讓一個企業的價值觀真正從理念轉化為行為習慣并產生績效的，正是源自對價值觀的管理，而不是價值觀內容本身。（本文完）

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