在耐克新領導層于2024年舉辦的首次財報電話會議上，CFO馬特·弗蘭德（Matt Friend）宣布，公司將重新與零售伙伴開展合作，以糾正此前“過度側重直營（DTC）”所帶來的一些失誤。早在2017年，耐克便大幅增加了對自有渠道的投入，包括推出線上商城（如Nike.com）、移動應用（如Nike SNKRS），以及開設大量實體店。在這些情況下，許多零售商逐步減少了與耐克的合作，轉而依賴其他品牌填充其庫存和貨架。《金融時報》報道稱，知名鞋類連鎖店Foot Locker的耐克產品庫存占比，在過去三年中從75%降至65%。耐克意識到，過度投資直營渠道實際上損害了其整體的業務表現。因此，他們正努力扭轉這一局面。但這一切或許本可以避免？

在我們最新發表于《市場營銷雜志》（Journal of Marketing）和《市場營銷學院學報》（Journal of the Academy of Marketing Science）的研究中，我們探討了當供應商轉向直營渠道時，零售商會做出怎樣的反應。研究發現，直營渠道的推出的確會導致零售商的合作規模顯著減少——但并非所有零售商的反應都如此。我們進一步分析了這些研究發現，并提出了相關建議，以幫助供應商在拓展新渠道的同時，維持與關鍵零售商之間的良好關系。

DTC：一把雙刃劍

耐克并非唯一依賴直營渠道的品牌。為了對抗大型聚合平臺日益增強的市場主導力（例如亞馬遜），許多品牌開始加大力度發展直營渠道。這不僅是為了獲取更高的銷售利潤率，也意在直接連接消費者，從而贏得他們的關注、信任以及數據資源。

如今，這些直營渠道早已超越了傳統的線上商城形式，發展出多種新模式，如訂閱服務（例如北面的XPLR Pass或微軟的Xbox Game Pass等），以及品牌自營的二手轉售平臺（如Hugo Boss的Pre-Loved商城或馬丁博士的ReSouled計劃等）。這類直營渠道在吸引消費者注意力和驅動營收方面表現卓越，并且迅速成為了品牌渠道組合的核心。以阿迪達斯和耐克為例，兩家公司均報告稱，直營渠道已占其總銷售額的40%以上，分別達到95億歐元和215億美元。

然而，耐克的案例也揭示了直營渠道的一個主要弊端：它可能會讓公司與多品牌零售商之間的關系變得緊張。過去，這些零售商在品牌建設與渠道分銷中扮演著至關重要的角色。當公司將重心轉向自有渠道時，零售商往往會感到被邊緣化，甚至認為自身利益直接遭到削弱。例如，當微軟宣布Xbox平臺將優先發展自己的訂閱服務而非傳統軟件銷售時，許多獨立零售商公開表示，將不再銷售Xbox產品。

很少有品牌可以完全依賴自有渠道。因此，這種與零售商之間的沖突往往非常棘手。但是，考慮到DTC模式已成為不可逆轉的趨勢，品牌在布局直營的同時，必須未雨綢繆，思考如何預判并緩解零售商可能產生的不良反應。對品牌而言，關鍵問題在于：零售伙伴是否會作出反應？若是，那么哪類伙伴會做出什么具體反應？

關系惡化威脅品牌價值

在近期發表于《市場營銷雜志》的研究中，我們分析了近2000家位于英國和法國的多品牌零售商，以及它們在品牌推出直營渠道前后的訂貨行為。研究發現，品牌一旦開設直營渠道，零售商的訂貨量就會立即出現大幅下降。平均而言，零售商的訂貨量減少了19%。由于訂貨數量減少，批發價格也隨之上漲，零售商的平均進貨成本比此前提高了約21%。

對于品牌而言，零售商的大規模“脫鉤”將嚴重危及品牌價值。在財務層面，我們發現，批發價格的上升并不足以彌補訂貨量的下降，僅在不到六個月內，這些品牌損失了約12%的訂單收入（約為78.5萬歐元）。

更糟的是，零售商的“脫鉤”為競品騰出了貨架空間。我們發表在《市場營銷學院學報》的后續研究聚焦于另一個品牌推出直營渠道的案例。結果發現，當該品牌轉向直營時，其零售商不僅減少了該品牌商品的上架數量，還提高了它們的售價——這使得該品牌在門店中曝光度降低，在消費者眼中缺乏價格吸引力。

零售商的反應各不相同

我們發現，那些擁有較大市場份額、品牌高度依賴的大型、實力雄厚的零售商，尤其是提供多品類、多品牌的綜合性零售商，他們對品牌轉向直營的反應要溫和許多。這是因為大型零售商普遍更有信心，它們認為，品牌在開設直營渠道后仍會是一個可靠的合作伙伴，并會繼續與自己維持合作關系。

反應最為強烈的是中小型的專業零售商。相比其他零售商，直營渠道對這些零售商的核心業務構成了更直接的威脅，這種威脅引發了他們與品牌之間更強烈的對立情緒，使他們更有可能選擇終止合作，并將注意力轉向其他品牌。企業切不可低估這些獨立經營、“小而美”的零售商和它們的影響力——在我們所有的研究中，這類零售商占品牌市場份額的30%以上。

加強與零售商的關系

當品牌考慮投資自有渠道時，這些研究結果應當引起重視。然而，我們的研究也提供了一種解決方案：針對不同類型的零售商，品牌可以采取有針對性的行動來維護關系。

不同類型的零售商需要不同形式的支持，才能保持積極的合作關系。品牌尤其應關注與規模較小的獨立專業零售商之間的關系。這些激勵手段可以是財務上的——例如給予它們更低的批發價格。但我們的研究表明，更有效的方法可能是加強零售商在品牌渠道體系中的角色認同感。

獨立零售商希望品牌明確承諾，其直營渠道不會取代它們的地位。例如，飛利浦（Philips）或索諾斯（Sonos）等消費電子品牌，會在自家官網上展示醒目的門店定位功能，引導顧客前往本地的獨立零售商購買產品。這一舉措可以讓零售商放心，品牌并未打算將所有收入都導向自有渠道。這種做法看似簡單，但實際上很少會有品牌在其直營渠道中提及零售合作伙伴。其他有效做法還包括：向零售商提供專屬系列產品，或為其舉辦線下活動，從而更清晰地區分零售渠道與直營渠道。

與此同時，大型、實力雄厚的零售商之所以反應不那么激烈，主要是因為他們相信，品牌會給予持續的支持。因此，品牌應從耐克的案例中汲取教訓，避免發表可能動搖零售商信任的公開言論（比如聲稱“沒有特色、平庸的零售商將無法生存”——無論零售商的規模大小）。

相反，品牌應當傳遞出他們希望維持與零售商之間緊密合作關系的信號。例如戶外休閑品牌YETI，盡管它們擁有強大的直銷業務，但仍持續通過專屬平臺向其零售合作伙伴提供宣傳物料和產品培訓，積極地支持它們。毫無疑問，這樣的舉措讓零售商毫不懷疑品牌會繼續支持它們，也進一步鞏固了合作關系。

品牌之間也不盡相同

正如我們所看到的，零售商對直營渠道的反應存在差異。同樣，不是所有品牌都會遭遇同等程度的零售商抵制。但我們仍需思考，哪些具體條件更容易（或更不容易）讓品牌直營引發零售商的反彈。

我們的研究認為，當品牌價值較高，且其產品又屬于消費者“只會購買一次”或“很少回購”的類型時，零售商對品牌搭建直營渠道的反應最為強烈。這類品牌可能會從零售商處吸引大量客流，并且由于這些產品的購買頻次較低，零售商很難從中獲得后續銷售。例如三星、博世、香奈兒甚至特斯拉，過去都曾因類似問題受到零售合作伙伴的批評。

相比之下，當品牌價值較低且消費者往往會重復購買或進行補充消費時，零售商對直營渠道的抵觸情緒就較弱。這類品牌通常沒有足夠的影響力將大量消費者帶到直營渠道，即使引流成功，也可能促使消費者隨后在零售商處完成替代性購買或補充購買。這類品牌包括戶外休閑品牌YETI、個人護理品牌Burt’s Bees，以及運動服飾品牌HOKA。一位消費者可能首次在Burt’s Bees官網發現某款產品，但后續會在平時購物的超市或藥妝店中再次購買。同樣，購買HOKA跑鞋的顧客，即使通過直營渠道下單，之后也可能會去專業零售商處選購上衣或運動襪等配套裝備。

隨著品牌持續探索與消費者直接互動的新方式，并紛紛建立自有直營渠道，DTC模式已成為不可逆轉的發展方向。然而，耐克近期的經歷表明，即便是市場中的主導品牌，若忽視與零售商的合作關系，也可能遭遇挫折。品牌可以采取分層、有策略的方法來照顧不同的零售合作伙伴，從而避免意料之外的反彈。能識別零售商的需求，并有策略地應對它們關切的品牌，將更有可能在拓展自有渠道的同時，穩固甚至強化其與零售商之間的合作關系。

米歇爾·范·克隆布魯赫（Michiel Van Crombrugge） 凱瑟琳·克里倫（Kathleen Cleeren） 埃爾斯·布勒赫爾芒斯（Els Breugelmans）| 文

米歇爾·范·克隆布魯赫是鹿特丹伊拉斯謨大學經濟學院市場洞察與創新副教授。他的研究聚焦于多渠道零售與平臺市場中新興商業模式所面臨的戰略營銷問題。凱瑟琳·克里倫是比利時魯汶大學市場營銷教授。她的研究重點為零售領域，涵蓋諸如縮水式通脹（shrinkflation）、產品危機和沖突性下架等重要零售趨勢的影響。埃爾斯·布勒赫爾芒斯是比利時魯汶大學市場營銷教授。她的研究專注于（線上）零售營銷，并通過計量經濟模型研究各種營銷因素對消費者購買行為和反應的影響，研究議題包括（線上）雜貨購物、全渠道零售以及制造商與零售商之間的關系。

DeepL、ChatGPT | 初譯 張雨簫 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

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