娃哈哈找今麥郎代工純凈水

近日，有網友發現，買到的娃哈哈純凈水是由今麥郎生產的。

左側為今麥郎代加工的娃哈哈純凈水 圖源：縱覽新聞微博

對此，娃哈哈客服回應稱，娃哈哈在全國各省份（除海南外）都有生產基地，生產線眾多，基于不同產地消費者需求，同一款產品有多種包裝版本，包裝會有差異性。但只要是從正規渠道購買的娃哈哈產品，都是符合娃哈哈產品質量規范的，消費者可以放心購買和飲用。

這一回應直接讓#娃哈哈客服回應純凈水由今麥郎代工#這一話題沖上微博熱搜，引起了網友的廣泛討論。

圖源：微博截圖

對此，網友們態度各不相同——

有的網友表示驚訝，“娃哈哈純凈水都開始貼牌生產了？”

圖源：微博截圖

有的網友表示習以為常，“格力空調也有美的代工的呀，這不是很正常嗎。”

圖源：微博截圖

有的網友表示不如買今麥郎，“那還不如直接買更便宜的今麥郎。”

圖源：微博截圖

有的網友表示原來如此，“難怪感覺味不對。”

圖源：微博截圖

面對不斷發酵的輿論，娃哈哈緊急發布了關于娃哈哈純凈水委托代工相關情況的聲明：

我司和今麥郎確存在委托代工關系，代工期間我司自查發現個別批次純凈水產品未通過出廠抽樣檢測。自2025年4月起，我司已終止與相關代工方的合作。

目前市場上在售的娃哈哈純凈水均符合國家質量標準及我司產品質量管理標準，請消費者放心選購。

未來，娃哈哈將始終堅持自有生產模式，通過更嚴苛的質量管控體系，全方位保障消費者的權益，為大家提供更優質、更安全的產品。

圖源：娃哈哈微博

隨后，#娃哈哈稱已終止和今麥郎代工合作#這一話題也沖上了熱搜，網友們的態度開始兩極分化。

圖源：微博截圖

一部分網友選擇支持娃哈哈，“4月就終止了合作，現在曝出有可能是對手打壓娃哈哈”“娃哈哈還是很負責的”……

圖源：微博截圖

另一部分網友則對娃哈哈的回應表示不認可，“可以堅持自產，但說人家今麥郎部分不合格有點過分了”“以后買今麥郎可以節約一些”“娃哈哈的聲明好茶里茶氣”……

圖源：微博截圖

值得一提的是，代工是指制造商根據委托方提供的技術標準、規格和品牌要求進行生產，委托方掌握產品設計和知識產權，制造商僅負責生產環節。

因此，若真是今麥郎代工的純凈水不符合娃哈哈的標準而被娃哈哈終止合作自然合理，但這卻難免有些失了情分，畢竟在娃哈哈產能不足時今麥郎幫了娃哈哈，如今卻被娃哈哈無情拋棄，自然會讓部分網友在觀感上覺得不適。

不過，無論娃哈哈的回應是否高明，娃哈哈找今麥郎代工純凈水一事都實實在在暴露出了娃哈哈存在的一些問題——

就代工本身而言，首先，娃哈哈選擇代工說明內部產能不足；

其次，個別批次純凈水未通過出廠抽樣檢測說明代工模式下質量管控存在執行盲區；

最后，盡管生產遵循統一標準，但消費者實測發現不同產地產品存在細微不同，說明標準執行有差異。

顯然，這是娃哈哈對自身產能預計不足和對代工模式的監管不力的體現。

就消費者而言，首先，今麥郎自有純凈水價格低于娃哈哈代工產品，削弱了娃哈哈的品牌溢價邏輯；

其次，代工產品與自有工廠產品具有細節差異，消費者對于產品統一性格外在意；

最后，雖有行業慣例支撐，但公眾仍擔憂代工質量，進而加劇對娃哈哈本身的不信任。

不難看出，消費者對于品牌的價值和價格信任是極其容易波動的，娃哈哈選擇代工一定程度上動搖了自身的產品溢價能力。

就娃哈哈而言，首先，娃哈哈未主動公開代工關系，消費者通過產品包裝溯源才發現合作，說明娃哈哈的信息披露滯后，供應鏈不夠透明；

其次，娃哈哈客服解釋代工是為滿足“不同產地消費者需求”，但并不具備足夠的說服力；

最后，娃哈哈對于今麥郎的風險管理不夠，將自身的品牌形象交給代工廠不是明智之舉。

可見，娃哈哈對代工行為的不透明化已經在一定程度上影響了自身的品牌形象。

總而言之，娃哈哈找今麥郎代工純凈水一事說明了代工模式中普遍存在著信任建構的難題，因此，選擇代工的同時需要在效率與風險間建立更精細的平衡機制，因為消費者的信任一旦失去就難以再挽回。

對此，娃哈哈在未來都堅持自主生產的決定無疑是對于自身企業發展更為可靠的路徑，只有將技術和供應鏈都牢牢抓在手上，才能在市場競爭中更具優勢。

娃哈哈的變革之痛

提到娃哈哈，就不得不說到娃哈哈現在的掌權人宗馥莉。

宗馥莉作為宗慶后的女兒，多年來一直被視為娃哈哈集團的接班人。

談及宗馥莉，宗慶后曾不止一次對著媒體肯定她，表示"比我厲害"。

去年2月，宗慶后因病醫治無效逝世，享年79歲。

隨后，宗馥莉走上前臺，接手父親名下20多家公司的法定代表人職務，包括杭州娃哈哈電子商務有限公司、浙江啟力投資有限公司等。

上任后，宗馥莉開始對娃哈哈集團進行了大刀闊斧的改革——

在組織架構方面，宗馥莉將員工的勞動合同全面轉簽至宗馥莉控股的宏勝飲料集團，取消原干股分紅制度，員工年收入普遍下降20%-50%。

與此同時，宗馥莉將387個“娃哈哈”商標轉移至宗馥莉持股62%的食品公司，商標使用費流向變更引發了資產騰挪的質疑。

不難看出，宗馥莉對于企業制度和效率格外重視，有著殺伐果斷的魄力。

在生產模式方面，宗馥莉決定終止與今麥郎等代工伙伴合作，通過新建18條高速產線和現代化工廠實現100%自主生產。

顯然，宗馥莉也深知只有自主生產才能更好地保證產品的質量。

在市場渠道方面，宗馥莉將AD鈣奶通過聯名營銷實現了銷量同比暴漲16倍，重回百億單品陣營。

同時在新零售渠道拓展業務，純凈水產品在廣東美宜佳覆蓋點位突破1萬個，電商銷售占比從3%提升至18%。

由此可見，宗馥莉在銷售方面并不墨守陳規，有著與時代接軌的思維。

因此，娃哈哈在宗馥莉的帶領下，取得了顯著的成績——

去年11月，娃哈哈集團召開2024年銷售會議，宗馥莉表示，“我們一路披荊斬棘，成功拉齊了十年前的業績規模。”

圖源：娃哈哈表彰大會

娃哈哈集團在會上透露，2024年娃哈哈的營收預計將達到700億元區間，與2014年的728億元營收相近。

據了解，2024年，娃哈哈共給一線員工發薪24億元，比去年多發了4個億。

不過，在改革的同時，娃哈哈也面對著一些列矛盾和危機——

就內部治理而言，娃哈哈在陜西、東北等地工廠因生產線轉移導致停工，上千名員工薪資驟降至當地最低工資標準的80%，維權事件頻發。

同時，娃哈哈的元老級員工離職率攀升，銷售團隊核心成員轉簽至宏勝集團后被要求任務量同比翻倍，淘汰率超40%。

就外部競爭而言，娃哈哈的市占率從7.79%下滑至5.6%，農夫山泉加速搶占市場，“宗師傅”等仿品侵蝕AD鈣奶12%份額。

此外，娃哈哈的渠道聯銷體模式瓦解，三四線城市終端管控力減弱。

因此，雖然宗馥莉通過激進改革實現了娃哈哈的短期業績回暖，但組織震蕩與企業信任危機持續發酵。

娃哈哈未來的發展或許還需要在效率導向與人文傳承間尋求平衡，而改革成效的可持續性或許將取決于能否化解內部矛盾和不斷創新。

作者 | 唐仁