作者|Gary

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

入行20多年，張亞峰以洗美業務起家，期間經歷了維保業務的轉型期，如今新能源車爆發式增長，洗美業務的機會和權重再度提升。

觀察哈貝卡一路走來的歷程，會發現汽車后市場的發展路徑像是一個圓，具有很明顯的周期性。

在不同的周期當中，哈貝卡都保持著適度的前瞻性和超強的穩定性。

以今年1-4月為例，在行業整體下滑的大背景下，哈貝卡的營收和毛利實現同比增長；現有的30家直營門店，以800平米一站式門店為主，全部保持盈利狀態。

現階段，很多長期從業者更多地在思考和探索如何把老牌企業做新，在張亞峰看來，行業的模式和項目其實沒有太多創新可言，一味地追逐風口可能陷入價格內卷當中。

“這個行業一切的問題都是人的問題，想法和模式再好，都需要人來落地執行。”

在年輕人不愿意洗車修車的大趨勢下，張亞峰除了在物質層面給到員工更好的待遇，更看重某些精神層面的東西，比如企業文化，比如精、氣、神，更重要的是對從業者的關注、培養和發展。

所謂“大巧不工，重劍無鋒”。

在整個行業追求創意創新、方式方法的當下，哈貝卡堅守著更為樸素和本質的特性，或許更值得大家深思。

一、進入第四個發展周期

2003年，軍隊退伍干部張亞峰響應國家號召，選擇汽車后市場作為創業賽道，一待就是22年。

回顧這段經歷，張亞峰將其劃分為四個發展階段。

剛剛進入行業，哈貝卡以洗美業務和汽車用品為主，特別是汽車用品，得益于當時的汽車定位和車主的消費理念，銷量和利潤都很高，幫助哈貝卡順利渡過起步的第一階段。

直到2011年，張亞峰感知到了行業的變化，“私家車的保有量爆發式增長，行業的業務結構也迎來了重組。”

從2011年開始，張亞峰逐漸壓縮裝潢、貼膜等新車階段業務，開始在門店當中新增維保項目，門店的業務模型從洗美裝轉型為洗美+維保的一站式服務。

整個行業從2014、2015年開始大規模轉型維保業務，而這個時候哈貝卡已經卓有成效，凸顯了業務轉型的前瞻性。

事實上，到了2015年左右，行業迎來了新的變量，那就是資本和互聯網大規模涌入行業，O2O、上門保養等模式興起，帶來了不小的沖擊。

所以，在經歷了2011-2015年的轉型階段之后，從2015年開始，哈貝卡進入新的發展周期。

一方面，張亞峰借助互聯網的特性，開始打造以信息化、數字化為基礎的管理系統，提高管理和運營效率；另一方面，隨著燃油車平均車齡不斷增長，哈貝卡進一步放大維保業務的體量，逐漸弱化洗美業務。

值得注意的是，從2016年開始，哈貝卡的一站式直營門店開始加速擴張，幾年時間新增20多家門店，打造出以西安為基礎的區域連鎖品牌，這是哈貝卡的第三個發展階段。

到了2019年，新能源車的銷量增長已經引起行業關注，那個時候，張亞峰就著手為新的發展階段做準備。

經歷了三年疫情，直到2023年，哈貝卡正式進入第四個發展階段，再次進行商業模式的調整，一直到今年，張亞峰表示，哈貝卡仍然處于轉型過渡期，這一時期的關鍵在于重新提高洗美業務的權重，降低對于維保業務的依賴。

“哪怕未來新能源車完全崛起，燃油車業務沒有了，我們也能很好地活下去，這就可以了。”

在明確了宏觀戰略方向之后，這一階段，哈貝卡的核心工作聚焦于三個方面。

第一，專注本職工作。

以洗美業務為例，這是哈貝卡起家的業務，也是如今最大的流量入口。

哈貝卡已經在洗美業務上沉淀了大量客戶和品牌口碑，因此需要進一步放大洗美業務的強勢地位，“我們要洗得好、洗得快、價格適度，保證流量入口，才有后端的美容生意轉化。”

第二，做好業務轉化。

在張亞峰看來，行業并不缺轉化方案，真正重要的是落地執行，簡單來說，就是要解決好人員問題。

一方面，可以利用系統來輔助管理，另一方面，也需要建立良好的企業文化和管理標準，從而推動業務轉化。

第三，合理的套餐方案。

在擁有入口流量和落地能力之后，哈貝卡以客戶需求為導向，設計合理的套餐方案，比如會員卡、保養小套餐、美容買贈等方式，提高客戶進店率和轉化率。

據介紹，目前哈貝卡已經積累了30萬+會員，在西安本地建立了很強的品牌效應。

總結下來，哈貝卡以核心業務為基礎，進行項目和運營的不斷細化，同時聚焦于流量、管理、營銷這三個關鍵詞。

在戰略調整下，目前哈貝卡的業務結構中，洗美業務占比已經從40%增長到50%左右，今年目標增長到60%，相應的，維保業務占比有所降低，以便順利渡過燃油車和新能源車發展重疊期。

二、老項目新做，小項目大做

目前哈貝卡擁有30家直營連鎖門店，其中26家位于西安，4家在省外；大部分門店是800平米以上的一站式門店，同時，哈貝卡正在試點2家純洗美門店。

在項目定位上，哈貝卡越來越強化洗美業務的重要性，并且，不同于行業的普遍性趨勢，哈貝卡并未熱衷于追逐貼膜、輕改等風口業務。

在張亞峰看來，門店聚焦于哪些項目，首先要和自身的基因相匹配，然后再考慮這個業務是否具有持續性。

“在新能源這個特殊階段，貼膜確實是一個風口，是新的增長點。但是存在兩個問題，一是早期要求經營者的個人IP能力很強，二是如今新媒體普遍化后，大家都涌進來，打價格戰，很容易把業務做爛。”

貼膜在哈貝卡的門店當中定位于輔助性業務，這一點和抖音的線上流量類似，都是起到錦上添花的作用，“即便這些流量和業務沒有了，我們也能活下去，這是我們的基礎邏輯。”

毫無疑問，洗美業務是橫跨燃油車和新能源車的業務，具有最強的可持續性，也是行業最大的流量入口。

以洗車業務為例，目前行業出現了比較明顯的服務場景和價格體系的分層，比如加油站自助洗車場景，往往是贈送或低價形式；也有單店和連鎖聚焦于高端洗車。

針對洗車，哈貝卡的定價策略是標準洗車60元，精致洗車128元，當然，根據門店位置不同，價格有所浮動，同時會員享受一定的折扣。

然而，很多汽服店、修理廠遭遇洗車不賺錢的困境，因此前幾年放棄了這一業務，如今要想撿回來并不容易，而是需要搭配相應的服務標準和體驗，哈貝卡洗車的三個關鍵詞分別是：便利、價格和質量。

在客戶服務和體驗上，哈貝卡的原則是，客戶能看到并看懂的地方，一定要通過某種形式表現出來。

“比如工裝是否干凈，員工的精神面貌，產品的陳列和展示等，這都是看得見的東西，客戶看不懂你的技術，但是能看懂所有的標準動作。”

與此同時，哈貝卡建立一客一群，從產品到服務實現線上化，進一步放大服務透明度。

當然，在洗車業務之外，張亞峰提出了一個非常核心的理念：老項目新做，小項目大做。

“很多人在說增量，我們的想法是一些老項目重新做一遍，但是做出差異化，做成爆品。”

以玻璃水為例，目前抖音198保養套餐的玻璃水是贈送的，同時不少車主網上自購玻璃水，只是到店安裝。

哈貝卡反其道而行，采購并向客戶推廣一款德國進口玻璃水產品，主打三個賣點，一是最基礎的把玻璃洗干凈，二是具有一定香味可以提神，三是產品質量決定了在雨刷系統中不會堵住噴嘴，對于雨刷起到保護作用。

哈貝卡將這三個核心理念向車主進行傳遞，最終實現整體項目的性價比，同時還能贏得利潤空間。

與此同時，輪胎、減震器、治理燒機油等底盤相關的增量業務，也為哈貝卡找到了新的增長動力。

“其實汽車的項目就這么多，萬變不離其宗，沒有什么所謂的新項目，關鍵在于能否把每個項目打磨得更細致。”

當很多門店在風口項目、網紅項目上卷價格的時候，哈貝卡反而能夠跳出紅海，在基礎業務上做專做精，實現了逆勢增長。

三、行業所有問題都是人的問題

當然，一切的項目設計和營銷方案背后，都需要一個更為關鍵的因素來支撐，正如張亞峰所言：“想法和模式再好，都需要人來落地執行。”

更宏觀一點，張亞峰認為，“行業所有問題都是人的問題。”

目前整個行業遭遇用工荒，年輕人不愿意修車已經成為普遍現象，在所有崗位當中，洗車工的流動性是最大的。

然而，人員管理、團隊穩定性，一直是哈貝卡的特質。

在張亞峰看來，這是哈貝卡洗車業務如此強勢的底層邏輯：“很多連鎖做不好洗車，為什么？因此洗車需要工匠精神，需要時間打磨，不可能通過系統流程驅動，越是簡單的事情反而越難。”

哈貝卡的員工管理可以拆解為幾個方面。

第一，最顯性的待遇層面。

哈貝卡的員工收入比同行更高，以洗車工為例，在底薪+提成的結構下，平均月工資達到6000-7000元，高的有8000元，顯著高于行業平均2000-3000元的水平。

第二，系統性的培訓。

哈貝卡的培訓包含兩個維度，一是職業素養，包括對于這份工作的認知，對于自我的認知，從根本上接受工作；二是技能培訓，包括施工流程、產品使用流程、工具使用流程等，這些都會定期安排執行。

第三，企業文化和老板認知。

這更多的是張亞峰對自我的要求，是一種更為普遍性的做人的道理。

“老板的認知，就是企業最大的文化。你是不是一個誠信的人，對于社會和個人有沒有關愛，是不是任人唯親，關鍵時刻是不是負責任，給大家的感受是什么樣子，這些員工就看在眼里，也決定了一個企業的文化。”

在老板的自我要求之下，老板的個人魅力會形成企業文化，影響并輸出給員工，加深員工的認同感。

第四，明確的晉升渠道。

據介紹，哈貝卡所有的店長都是從一線培養和提拔上來，空降的情況很少，這也為其他員工樹立了榜樣，看到了更大的工作前景。

與此同時，張亞峰非常重視員工的尊嚴，或者說在這個行業所受的尊重。

舉個例子，修理工是技術崗位，自我認同度往往較高，而洗車工在門店的地位相對較低，張亞峰深知他們的不易，“很多修理工我不認識，叫不上名字，但是門店大部分的洗車工我都認識，相對更加關心他們。”

更直白一點，張亞峰說：“我們要更尊重那些靠勞動、靠辛苦賺錢的人，同時也要關心他們的長期利益。”

在哈貝卡內部，統一思想，打造“家”文化，培養員工的價值感及歸屬感，最終鑄造出一個強大的團隊，得以在行業轉型期平穩前行。

四、組織是保障，流量是入口，效率是基礎

創業22年，張亞峰回顧這段歷程，給自己打7-8分的“及格分”。

在他看來，面對一些新機會或新事物，由于性格或年齡的原因，沒有完全抓住，這或許是相對缺憾的地方。

然而，張亞峰對此也很豁達：“我們干好自己的三板斧，繼續賺錢，就行了。”

這種態度也延續到張亞峰個人和企業的未來規劃。

在個人層面，目前張亞峰主要負責宏觀戰略，其他事務主要由管理團隊執行，這種分工模式也帶來了業績的逆勢增長。

下一步，張亞峰更多地考慮團隊的平穩過渡，“我的核心工作就是搭班子、做帶教，希望更多人來到這個平臺，推動哈貝卡走得更為長遠。”

在業務層面，哈貝卡仍然處于轉型過渡階段，這個時期會堅守洗美業務，進一步降低對維保業務的依賴，“洗美和維保希望變成六四開，或者七三開。”

與此同時，哈貝卡正在試點新的門店模型：100-200平米的純洗美門店，一旦整個模型跑通，未來會迅速擴張。

正如前文所言，整個行業具有明顯的周期性，目前處于維保下滑、洗美增長的階段，張亞峰預計，三五年后新能源保有量達到一定規模，脫保業務逐漸興起，門店的維保業務將重新增長。

“我們不擔心新能源對自身的影響，而是積極等待、觀察和擁抱新能源的變量。”

在這個過程當中，張亞峰不太認同“50%門店將被淘汰”的說法，他相信行業的韌性，即便有人退出，一定還有人選擇進入這個體量巨大的市場。

并且，整個行業會生成一個互補的生態，細分出很多業務，比如貼膜門店、專修門店、改裝門店等，“市場需求在這里放著，等著人來挖掘。”

這個時候，堅持顯得尤為重要。

對于現階段那些難以為繼的門店，張亞峰提出三點建議：組織是保障，流量是入口，效率是基礎。

“先不說團隊，兩三個人的團伙，如果你都建不好，生意就不用做了。歸根結底，這個行業還是人的問題。誰擁有了團隊，誰建立了組織，誰就能贏得汽車后市場。”