航司與OTA，應有“共生邏輯下的競合新局”

*本文為評論員投稿，不代表環球旅訊立場

2025年 “ 五一 ” 假期 ， 對于整個民航市場無疑是一劑強心針。

尤其是在票價方面，經歷24年到今年一季度漫長的“旺丁不旺財”之后，今年五一國內經濟艙平均票價達到了779元，對比2019年增長0.4%，同比2024年增長5.3%——這顯然讓市場對于即將到了暑期增添不少信心。

與此同時，一部分自媒體在今年以來反復炒作，票價的上升背后原因是在于航司對于OTA平臺進行相應渠道管理而取得的結果，那么事實的真相如何？

真的如這些自媒體所說，是因為OTA積壓出票等違規現象才導致差不多一年半的“旺丁不旺財”嗎？

假設問題的根源在此，那全旅游行業這兩年都遭遇類似人多價低的情況，是不是都是OTA導致的呢？如果這還也能歸結在OTA的違規身上，那么OTA是不是過分強大了。

01

數字告訴“五一”沒有跳水真相

我認為今年“五一”機票價格同比上升最重要的原因有二：

其一，需求復蘇是核心驅動力。2025年“五一”假期日均航班量超1.61萬架次，預計同比2024年增長5.8%，旅客增長11.8%。

而2024年“五一”假期日均航班量約1.53萬架次，相比2023年五一假期提升5.6%，旅客同比增長6%。

另外根據“去哪兒”的報告：今年首次預訂機票的總量同比2024年同期增長超三成，這些數據都說明了今年“五一”在運力增加穩定的前提下，旅客增速迅猛。

其二，航空公司對于“五一”定價的趨向合理。除了供需這一定價核心邏輯外，今年航司收益對于“五一”定價預期趨向合理，大幅度降低預售價格，減少了票價跳水的情況，從而在整體上提升航司收益。

從下圖預售數據可以看出，19、24、25年三年整體預售起始價格存在較大差異，19、25年整體客票價格趨勢基本符合傳統收益管理遠期預售，臨近收倉的規律。

而24年一開始過高的預售價格，導致整體客流被擠壓到其他替代出行產品（高鐵），從而導致價格大幅跳水，影響整體收益。

綜上：“五一”數據的超預期增長，本質是行業供需優化與價格制定合理共同導致的結果，航司與OTA存在競合關系并未引發致命矛盾。

那么下面再來說說，航司與OTA當前到底是怎樣的一種關系，下一步應該如何良性發展呢？

02

航司取代OTA？

偽命題下的共生邏輯

盡管南航“封殺去哪兒網”等事件引發熱議，但航司與OTA的“割席論”實為無知短視。

因為基于旅客需求、流量優勢、市場格局等因素，航司取代OTA在國內基本不存在這種可能性，“品牌專門店做的再好，也不可能成為商場”。

當然，因為國內監管環境、航空服務主體在航司等客觀事實，OTA想要繞開航司更是天方夜譚。

因此，作為出行服務上下游的兩端，作為運輸服務主體與銷售服務供應商，雙方合作遠大于競爭。站在航司的立場上，OTA可以為航司提供核心價值錨點：

1. 全場景產品覆蓋長尾市場：OTA憑借出行全產品選擇（機、酒、景區等）以及比價能力，可以覆蓋更多的旅客；

2. 新客引入與數據反哺：OTA為航司輸送超40%以上的新增用戶，并通過搜索行為數據輔助航司優化航線與票價。

3. 降低營銷成本：航司自建流量入口（如APP、小程序）成本高昂，運營成本更是出力不討好。

而OTA的“傭金換流量”模式更靈活，營銷活動覆蓋人數也將是更加事半功倍。

反之航司一方面可以為OTA提供運輸服務的載體機票作為流量來源，另一方往往被OTA們忽略的是航司們事實上可以補充所有電商平臺都要回答的問題，即線下履約能力。

那既然彼此需要，又長期存在，為何雙方當下又處在了風口浪尖之上呢？

利益沖突與服務合規：市場環境與代理費造就零和博弈

從商業邏輯來說，把運輸服務如果當成產品，航司屬于生產者，而OTA本身屬于渠道，兩者共同為旅客提供服務，最終獲得收益。

而很遺憾，在當前的語境下，無論航司、OTA、監管、媒體等都把兩者放在了對立面，不去思考如何更好的服務旅客，而是怎么爭奪對方的利益，簡直就是不考慮如何做大蛋糕，反而圍繞著一些蛋糕碎屑彼此爭斗，硬生生的搞成了零和博弈。

具體原因有以下幾個方面：

1.整體航空運輸市場利潤仍處于恢復階段。這幾年以來宏觀市場經濟下行、民航市場處于供給大于需求、航空產品同質化高、航空創新受限等多因素疊加導致民航市場處于價格壓倒一切的環境，導致蛋糕很難做大。

2. 航司“零傭金”擠壓OTA利潤：航司將代理費從5%-10%壓縮至近乎零（技術服務費是千分之幾，代理費也在1%左右徘徊），迫使OTA通過捆綁保險、加價退改等灰色操作盈利。

3. 服務合規性對銷售服務的要求增加：因為賣機票本身不賺錢，只能采取違規操作，而這兩年民航局、消協等監管單位對于銷售服務的合規性日益增強，航空公司作為主體單位壓力加重，對于OTA的監管也愈發趨嚴。

4.“直客”的理念紛爭。航司提直降代的政策已經開展了很多年，本質目的降低銷售成本與獲客成本。因此降代是沒有問題，符合上述的目標——但是這里有疑問的是提直。

鑒于航空出行是一個低頻服務，這里的“直客”，我以為不應該是直銷比例，而是目標客群。因為一味提升直銷比例，本身就是逆著旅客需求的目標，除了增加銷售、增加“搬磚”銷售之外，與整體目標無益。

既然是孟不離焦，也是焦不離孟。那如何破局之道呢？

1. 思維調整，既不能全“B”，也不能全“C”。一方面航司要調整雙方關系，不能簡單的管理與被管理的關系，應接受與正視OTA作為上下游合作伙伴共同服務旅客，而非利潤搬運與問題制造。

另一方面，OTA也要正視航司的利益訴求，在中國的民航市場運營環境下，因為監管、航司主體有限，OTA不可能像京東、pdd、淘寶那樣形成完全“店大欺客”，這點甚至在酒店業都不具有類比性，因此雙方合則兩利，分則兩害，認知與思維調整是合作的前提。

2.價值創造，合作創新，增加利潤，改善分配。航司有服務，有產品；ota有流量有用戶，雙方應該根據用戶需求合作創新，通過產品創新、數據反哺、增加新客等多維度手段做大整個航空出行市場，而不是簡單進行利潤的轉移與分配，這是雙方應該解決的價值核心。

3.分客群運營，各取所需。在航司的角度應該更加關注好那些高頻用戶的體驗而不是試圖抓住所有新客，這才能實現資源與收入的效率平衡，而非簡單要直客量，嚴重違背商業基本邏輯，一邊要降低成本，一方面不斷投入成本。

4.減少違規，服務提升。民航市場可以有lcc，但是絕不會有pdd ，互聯網改變了很多生意的形態，但是在民航領域可以有低成本，但是強監管、少主體的環境不會接受犧牲質量一味追求價格平臺存在的，這點在這幾年通過局方的合規要求已經日益凸顯。

因此需要逐步調整用戶服務策略，低價當然是用戶需求，但是用戶對于航空出行要的絕不只是低價，如果不能構建完整的服務保障流程，口碑崩盤進而引發監管出手是必然，與長期發展是截然違背。

03

從“互撕”到“互哺”

重構民航新生態

航司與OTA的關系，本質是產業鏈上下游的共生博弈。五一數據的爆發印證了合作價值，而代理費矛盾僅是技術性摩擦。

未來，探索產品創新、數據共享、分潤機制等新型合作范式才是航司與OTA合作的重點。唯有如此，才能良性循環，最終為旅客提供更好的服務，實現航司、OTA、旅客的三贏局面。