日式餐飲在中國(guó)似乎悄然復(fù)興。

“周六早上十點(diǎn)西單大悅城，都是來吃壽司郎的”“好牛的壽司店，從拿號(hào)到吃飯，歷經(jīng)八個(gè)小時(shí)”……自去年 8 月，壽司郎北京首店開業(yè)以來，這家日式回轉(zhuǎn)壽司連鎖品牌就被冠上了“西單排隊(duì)王”的稱號(hào)，開業(yè)當(dāng)天排隊(duì)桌號(hào)突破 2000 桌，最高排隊(duì)記錄超過 11 小時(shí)。

小紅書上“壽司郎”的詞條下關(guān)于排隊(duì)的帖子

而在杭州、蘇州等壽司郎陸續(xù)入駐的新城市，也復(fù)刻了這一盛況。據(jù)媒體報(bào)道，4 月 30 日新開業(yè)的壽司郎杭州門店，能夠預(yù)約的日期已經(jīng)排到了 6 月 4 日之后。

小紅書上，壽司郎的詞條獲得了 1.2 億的瀏覽量，其品牌官方賬號(hào)的粉絲量也突破 50 萬。有不少人因?yàn)閴鬯纠沙L(zhǎng)的排隊(duì)記錄，以及相關(guān)的美食打卡內(nèi)容而被種草。

壽司郎杭州首店落地銀泰 in 77

壽司郎創(chuàng)立于 1984 年，是日本著名的平價(jià)餐飲品牌。截至 2024 年 12 月，壽司郎已經(jīng)在全球擁有 800 多家直營(yíng)店。

實(shí)際上，早在 2012 年前后，壽司郎就曾與上海和記餐飲管理有限公司合作，欲成立合資公司進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)，但因多種因素沒能成行。直到 2021 年，壽司郎才成功在廣州開出內(nèi)地首店。在進(jìn)入中國(guó)的第四年，品牌內(nèi)地的門店總數(shù)來到 51 家。

壽司郎不是單例，同為日系平價(jià)餐飲連鎖品牌出身的濱壽司、薩莉亞等，近年來也在中國(guó)市場(chǎng)迎來了“第二春”。

根據(jù)濱壽司母公司泉膳控股財(cái)報(bào)顯示，2024 財(cái)年前三季度，濱壽司全球的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為 144.07 億日元（約合人民幣 6.8 億元），同比大幅增長(zhǎng) 96.2%，主要得益于門店擴(kuò)張和成本優(yōu)化。截至 2024 年 12 月 31 日，濱壽司中國(guó)內(nèi)地門店數(shù)量為 87 家，較去年同期凈增了 25 家。

濱壽司門店及內(nèi)景?大眾點(diǎn)評(píng)@想當(dāng)豬豬的橙子

薩莉亞也同樣，近兩年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2024 財(cái)年薩莉亞凈利潤(rùn)為 81.49 億日元（約合人民幣 3.86 億元），同比大增 58.1%。尤其是亞洲業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)突出，這就不得不提到占據(jù)亞洲市場(chǎng)近 8 成的中國(guó)內(nèi)地業(yè)務(wù)。

當(dāng)餐飲企業(yè)普遍因消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型而陷入陣痛的時(shí)候，日式餐飲品牌仿佛成為了適應(yīng)良好的那一批。在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，日式餐飲品牌火爆的成因是什么？為什么消費(fèi)者又再次“吻上”日式餐飲品牌？其中有哪些值得中國(guó)品牌借鑒的地方？

黃金十年

1972 年中日邦交正常化后，伴隨著日資企業(yè)大量進(jìn)入中國(guó)，北京、上海等地也開始出現(xiàn)一些日本料理餐廳。但由于相關(guān)食材、調(diào)味料都需要進(jìn)口，也導(dǎo)致這些餐廳的定價(jià)高昂，沒有形成規(guī)模化的品牌經(jīng)營(yíng)；消費(fèi)群體多為外籍人士，中國(guó)人在這里吃上一頓更多是身份地位的象征，這也奠定了大眾對(duì)日本料理高端的初步印象。

日料在中國(guó)的發(fā)展?bilibili@人民中國(guó)

吉野家是首個(gè)以連鎖品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的日式餐飲品牌，主打牛肉飯。1991 年，吉野家通過合興集團(tuán)引入，在香港開出首店。1992 年，吉野家在北京王府井開出了內(nèi)地首店，并創(chuàng)下單日銷售 2000 碗的記錄。

彼時(shí)，這個(gè)在日本定位為平價(jià)工作快餐的品牌，在中國(guó)市場(chǎng)的定價(jià)卻算不得便宜。一碗日式牛肉蓋飯要賣到 6.5 元，作為對(duì)比，當(dāng)時(shí)的中國(guó)城鎮(zhèn)居民平均工資也不過 200 元，相當(dāng)于一碗飯就需要花費(fèi)月收入的 3% 左右。

1995年吉野家北京門店?小紅書

只不過，憑借日式餐飲的稀缺性，以及標(biāo)準(zhǔn)化的出餐流程，這一定價(jià)在當(dāng)時(shí)仍然吸引了不少追求日式精致體驗(yàn)的白領(lǐng)和家庭用戶前去消費(fèi)。

2001 年，中國(guó)加入 WTO，經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，人均可支配收入晉升到新階段，消費(fèi)者對(duì)多元化、高品質(zhì)餐飲的需求激增。同時(shí)，城市化進(jìn)程的加快，也為連鎖餐飲品牌的入駐提供了消費(fèi)場(chǎng)景。

因此，日式餐飲品牌開始大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2000 年到 2010 年是日式餐飲品牌在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的黃金十年。這一階段的代表品牌是味千拉面。

1996 年，味千拉面在香港銅鑼灣開出中國(guó)首店，主打日式骨湯拉面。創(chuàng)始人潘慰通過代理日本熊本縣的拉面品牌，將其帶入中國(guó)市場(chǎng)。在標(biāo)準(zhǔn)化的出餐模式和供應(yīng)鏈體系建設(shè)下，品牌打開了門店快速擴(kuò)張的上升通道。

網(wǎng)友分享2000年開在上海港匯的味千拉面?小紅書@臨港人

這一時(shí)期，味千拉面與吉野家一起成為日式快餐的代名詞，切中了國(guó)內(nèi)中端快餐市場(chǎng)。

值得注意的是，此時(shí)也正值日本文化在中國(guó)影響力最大的時(shí)期，《火影忍者》等動(dòng)漫中反復(fù)出現(xiàn)的拉面場(chǎng)景助力了品牌的進(jìn)一步傳播，味千拉面甚至一度“壟斷”了大眾對(duì)日式拉面的品牌認(rèn)知。

2007 年，味千（中國(guó)）在港交所上市 ，市值最高突破 90 億港元。到了 2010 年，味千拉面在中國(guó)的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到 508 家，創(chuàng)始人潘慰順勢(shì)提出了“千店計(jì)劃”，即在 5 年時(shí)間內(nèi)開出 1000 家門店。

然而在喊出目標(biāo)后的一年，品牌的發(fā)展勢(shì)頭就得到遏制。2011 年，味千拉面因“骨湯門”品牌形象受損。事件起因是味千拉面被爆出其宣傳的“純豬骨熬制湯底”為濃縮液勾兌而成，涉及虛假宣傳。

“骨湯門”導(dǎo)致味千拉面及日式餐飲品牌形象暴跌

眾所周知，日式拉面最重要的是湯底，而日式餐飲品牌也一直塑造出健康、精致的品牌形象。因此“骨湯門”不僅成為了味千拉面的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，更使得日式餐飲品牌在中國(guó)市場(chǎng)的火爆行情戛然而止，讓大眾對(duì)日式餐飲傳遞的中高端品牌認(rèn)知瞬時(shí)瓦解，引發(fā)行業(yè)的整體信任危機(jī)。

自此，日式餐飲品牌在中國(guó)市場(chǎng)陷入了集體的沉寂。餐飲市場(chǎng)被越來越多的玩家瓜分，尤其是中式快餐品牌引入了中央廚房和標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，填補(bǔ)了這部分的市場(chǎng)空白，同時(shí)，外賣平臺(tái)的崛起也催生了餐飲品牌的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變。

穢土重生

疫情之后，中國(guó)的餐飲行業(yè)又迎來了顛覆性的改變。

由于疫情帶來的消費(fèi)者行為習(xí)慣和市場(chǎng)趨勢(shì)的變化，線下餐飲業(yè)成為了“受傷”最重的行業(yè)之一。一些連鎖餐飲品牌甚至因?yàn)闋I(yíng)收的斷崖式下降而選擇暫停營(yíng)業(yè)。

行業(yè)的一片死寂之中，被認(rèn)為“日薄西山”的日式餐飲品牌反而穢土重生了。

尤其是在日本福島核污染事件之后，消費(fèi)者對(duì)海產(chǎn)品的安全性產(chǎn)生了諸多質(zhì)疑；然而在這樣嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下，日式餐飲品牌并未減少在中國(guó)的投資布局。

相反，壽司郎、濱壽司、薩莉亞等網(wǎng)紅品牌在加快拓店腳步；一些日本餐飲品牌也落子中國(guó)市場(chǎng)。日本最大的燒鳥連鎖店“鳥貴族”在上海開出首店；日式拉面連鎖品牌“寸屋拉面”于上海天鑰橋路開出中國(guó)首店，目標(biāo)開設(shè) 200 家以上門店；居酒屋連鎖店 “和民” 時(shí)隔四年重返大陸，在深圳市開出首店……

寸屋拉面上海首店?小紅書@小紅薯紫菜

“這批入駐、擴(kuò)張的品牌，都是低價(jià)格帶的品牌，迎合了中國(guó)消費(fèi)降級(jí)的趨勢(shì)。”橙蓓咨詢創(chuàng)始人李宜蓓對(duì)胖鯨表示，消費(fèi)者對(duì)于日料的需求并未消失，而是轉(zhuǎn)向更具性價(jià)比的品牌以及更安全的食材和烹飪方式。

她進(jìn)一步解釋道，“新品牌通過精準(zhǔn)投放的營(yíng)銷傳播，為門店帶來高性價(jià)比的轉(zhuǎn)化效果。例如鳥貴族在小紅書，通過平價(jià)等話題內(nèi)容，配合平臺(tái)算法識(shí)別日料興趣用戶、高性價(jià)比餐飲需求用戶、精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)人群，吸引到店消費(fèi)。”

無論是十元一盤三文魚卷的壽司郎，還是人均消費(fèi) 100 元吃到飽的鳥貴族，在當(dāng)下的傳播環(huán)境中，更能擊中當(dāng)代消費(fèi)者的情緒點(diǎn)。

壽司郎官方提供“薅羊毛指南”

除了日料迎合社會(huì)健康化、消費(fèi)降級(jí)的大趨勢(shì)外，品牌自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變也成為關(guān)鍵。

截至 2023 年，中國(guó)大陸擁有 7.8 萬家日料餐廳，位居全球首位。李宜蓓表示，日本本土市場(chǎng)增長(zhǎng)陷入瓶頸，以及日本與中國(guó)飲食文化口味的偏好具有深層文化親緣性，導(dǎo)致了中國(guó)成為日本餐飲品牌出海的第一選擇。

比起世紀(jì)初十年，現(xiàn)階段的日式餐飲品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解顯然也更為深入。尤其從產(chǎn)品的本土化創(chuàng)新及年輕化營(yíng)銷上，我們可以窺見一二。

為了迎合國(guó)內(nèi)消費(fèi)者口味，濱壽司降低了壽司中的生食比例，并搭配炸串、烏冬面、壽喜鍋等多樣化的菜品，還會(huì)推出創(chuàng)意性季節(jié)限定菜品，吸引消費(fèi)者嘗試。

網(wǎng)友會(huì)分享“不愛吃生食的人如何吃濱壽司”的教程?小紅書

壽司郎則會(huì)不定期與熱門 IP 進(jìn)行聯(lián)名，比如此前與《排球少年》、初音未來的聯(lián)名就獲得了社交媒體上的不少好評(píng)。此外，壽司郎也在部分門店布置了超大數(shù)字屏幕，顧客可以在電子屏上點(diǎn)餐的同時(shí)，進(jìn)行游戲互動(dòng)，這種創(chuàng)意的就餐體驗(yàn)成功吸引了大量年輕消費(fèi)者。

壽司郎與日本大熱動(dòng)漫IP《排球少年》聯(lián)名推出周邊產(chǎn)品

中國(guó)龐大的生鮮供應(yīng)鏈，結(jié)合日式餐飲企業(yè)從原料采購(gòu)、加工、物流到銷售的成熟供應(yīng)鏈管理體系，品牌的成本優(yōu)勢(shì)也得以釋放。值得注意的是，受到日本核污水排放的影響，包括元?dú)鈮鬯驹趦?nèi)的一些品牌也采用了多元化的采購(gòu)方式，將目光放到了國(guó)內(nèi)供應(yīng)商上，在降低成本的同時(shí)，增加供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

壽司郎母公司FOOD&LIFE大中華區(qū)執(zhí)行董事荒谷和男談及中國(guó)供應(yīng)鏈建設(shè)話題

“日本餐飲企業(yè)以精細(xì)化管理聞名：供應(yīng)鏈精益運(yùn)營(yíng)降低損耗，區(qū)域集約化布局通過集中開店提高供應(yīng)鏈的效率，精細(xì)的客群顆粒度通過價(jià)格帶切割精準(zhǔn)目標(biāo)客群，本土化流量運(yùn)營(yíng)幫助品牌收割社交媒體的營(yíng)銷紅利。”李宜蓓總結(jié)。

可以說，這一輪日式餐飲品牌的復(fù)興，是多重因素造就的結(jié)果。面對(duì)中國(guó)餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)紅海，日本餐飲品牌仍然能夠高速增長(zhǎng)，李宜蓓將其歸因于戰(zhàn)略定位與市場(chǎng)需求的深度契合，以及運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新性和抗周期性上。

從中國(guó)連鎖餐飲品牌的角度來說，能夠從中提煉到的經(jīng)驗(yàn)，李宜蓓分析有三個(gè)方面：“一是成本控制，從選址、人工費(fèi)用、供應(yīng)鏈的極致優(yōu)化；二是標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新的平衡；三是選擇抗周期的品類，比如高頻、剛需的餐飲形態(tài)；四是具備全球化視野，供應(yīng)鏈先行，文化輸出與商業(yè)擴(kuò)張并重。”

結(jié)語

從日本餐飲品牌當(dāng)下的改變來看，背后很重要的一點(diǎn)在于對(duì)市場(chǎng)需求的敏銳洞察——通過供應(yīng)鏈的極致優(yōu)化降低邊際成本，以本土化創(chuàng)新貼近中國(guó)胃，借助年輕化營(yíng)銷激活社交傳播。這也提醒了我們，無論是本土品牌還是外來品牌，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有一直不斷地創(chuàng)新，靈活應(yīng)變市場(chǎng)情況，才能在商業(yè)浪潮中立于不敗之地。

畢竟，消費(fèi)者的選擇，永遠(yuǎn)是市場(chǎng)最真實(shí)的答案。

本期作者：Hanna Zhou