這場鬧劇背后，折射出令人心驚的現實——不少企業仍在“術”的層面打轉，而商業競爭早已進入“道”的維度。

文：中外管理傳媒 莊文靜

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：曹寓剛(上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創始人、實效阿米巴開創者、原稻盛和夫同聲翻譯）

前不久，浙江嘉興一家名為“胖都來”的商超開業，引發輿論廣泛關注。鑒于其品牌名稱與知名零售企業“胖東來”高度近似，公眾隨即對商標侵權問題提出質疑。次日，“胖東來”官方正式發布聲明，明確表示已啟動法律程序，并向涉事方發送律師函。

此類現象并非個例。商業登記信息顯示，“胖東升”“胖西來”“龐貝來”等刻意模仿“胖東來”的商標注冊申請不斷涌現。這一現象清晰地暴露出兩個問題：其一，部分經營者依舊秉持“蹭流量”的投機思維，企圖通過文字游戲的方式，竊取成熟品牌的無形資產；其二，市場監管體系在基層執行層面存在響應滯后的情況，這在一定程度上客觀上縱容了此類“打擦邊球”的行為。

深入思考可知，這種單純的表層模仿難以復制真正的商業價值。胖東來在零售業中脫穎而出的核心競爭力，在于其構建了完備的價值生態系統。具體而言，包括將90%利潤分配給員工的分配機制、秉持“只有員工幸福，顧客才會幸福”的價值觀追求和運營哲學，以及超越行業標準的人性化服務體系。這些要素共同構筑了難以被復制的“軟實力護城河”。

那么，山寨胖東來這一現象，從商業底層認知的角度分析，能為我們帶來怎樣的反思？中國品牌應當如何做，才能真正從“形似”邁向“神似”，進而進入商業文明的全新階段？

胖東來員工眼里的光，不是KPI逼出來的

中外管理：山寨胖東來的爭議本質是“服務模仿”還是“價值觀缺失”？從商業底層邏輯看，這種爭議為何集中爆發在中國零售業轉型期？

曹寓剛：我認為，這一事件爭議的根源不在于山寨企業“形”的模仿，而在于企業“魂”的缺失。

事實上，胖東來即使被“山寨”，也很難被超越。特別是，當行業開始集體討論“該不該給員工高工資”時，恰恰暴露了多數企業仍被困在“術”的層面里打轉，而胖東來早已在“道”的維度上，重構了商業的底層邏輯。

這也是中國商業文明進化中的一次“認知體檢”，而所謂“山寨爭議”正是工業化思維與人性化管理思維的一次劇烈碰撞。模仿者把“高薪”“微笑服務”當作可拆解的零件，安裝到自己的組織里，卻忽略了這些表象背后一整套“人性覺醒系統”的支撐——胖東來員工眼里的光，不是KPI逼出來的，而是企業“把90%利潤分給員工”這種反資本主義分配制度下，滋養出來的生命狀態。

當你的組織還在把人力支出當作“成本”，又怎么能激發員工的無限潛能和附加價值，又怎么會“長出”創造力？

此次事件為何爆發在零售業的轉型期？我認為有三個底層邏輯。

第一，消費者認知升維。我們的大眾消費正從“交易滿足”向“情緒消費”升級轉型。過去，消費者就追求標準化的“功能性需求”，但新一代消費者能瞬間識別“真心”與“演技”的溫差。這就是為什么同樣一個服務動作，在胖東來就是共情，在模仿者卻是在“作秀”。

第二，數字化時代會放大人性灰度。在短視頻時代，一個店員翻白眼的微表情，可能會被無限傳播，企業無法再用廣告包裝，掩蓋真實的文化底色。當技術讓“表里如一”成為最低生存門檻時，沒有價值觀內核的模仿就像紙糊的鎧甲，經不起一次流量暴雨的沖刷。

第三，零售業生產關系重構。傳統零售的“渠道霸權”正在崩塌，胖東來證明一線員工才是離用戶最近的價值創造者。但多數企業轉型期還在用“總部指揮門店”的舊地圖，試圖駕馭“員工自治”的新大陸，這種組織層面的認知滯后，必然導致價值觀與實踐的斷層。

“利他”不是可切割的營銷模塊，而是呼吸般的經營常態。當行業還在爭論該不該學胖東來時，真正的覺醒者應該思考：如何構建一個“員工幸福-客戶感動-企業永續”的正向循環，這才是中國商業穿越周期必須解答的命題。

重構“人為什么而工作”

中外管理：您提出“胖東來的高薪酬、極致服務是‘表’，人性化組織系統才是‘里’”，為何大多數模仿者只復制“表”卻無法構建“里”？這種割裂反映出企業對“利他經濟”存在哪些根本性誤判？

曹寓剛：其實，模仿者們困在了行為復刻的繭房里，本質上是對人的認知維度的局限。

胖東來現象像一面照妖鏡，照出了中國商業集體無意識的致命傷——我們總以為“商業模式”是零件組裝的機器，卻忘了真正的商業創新是培育有機生命體。當模仿者還在測算鞠躬是該彎30度還是45度時，胖東來早已在重構“人為什么而工作”的底層代碼，這也就是稻盛哲學所說的“作為人，何謂正確”，這是判斷一切事物的基準，也就是一切行動的出發點或中心。

在此，“山寨派”最多就抄了表皮，沒有抄到靈魂，因為他們缺少三重認知：

第一，“利他經濟學”的致命簡化。多數企業把“高薪酬”等同于成本增加，而胖東來視其為“人力資本復利投資”。當你的財務報表里員工工資還躺在“費用欄”，卻幻想通過加薪10%激活服務能量，這就像試圖用火柴點燃凍土——缺乏“全員經營者”的機制設計，再高的薪酬都只是交易，而不是共生。

第二，“組織覺醒”的時間杠桿誤判。模仿者總在問“多久能見效”？而胖東來是用二十年打磨出的“信任飛輪”。稻盛和夫的“心性資本”需要三代人傳承，但資本市場的季報壓力把企業逼成“價值觀速食主義者”。當你的時間尺度還困在財年里，自然讀不懂胖東來“十年不考核門店利潤”的戰略定力。

第三，“人性系統”的反直覺悖論。給員工分錢容易，但胖東來把90%利潤分配給員工時，同步構建了“員工自治委員會”“家庭緊急基金”等18項保障機制。多數企業模仿時卻陷入“要么道德綁架，要么放任自流”的二元困境，根源在于沒看懂“約束與自由”的辯證法則——真正的利他系統必須同時是“自組織的生態系統”和“他律的免疫系統”。

從“流量競爭”到“價值觀競爭”

中外管理：中國零售業正從“流量競爭”轉向“價值觀競爭”，但中小企業往往陷入“學不像、創新難”的困局。您認為破局的關鍵是認知升維還是工具革命？

曹寓剛：困局的本質不是選擇“認知”或“工具”，而是錯把維度當工具。中國零售業的競爭升維，根本不是“流量戰”到“價值觀戰”的轉換，而是組織系統的革命。

胖東來模式最革命性的價值，在于它打破了商業領域“可復制性崇拜”。事實上，真正的創新不是提供標準答案，而是證明商業可以有另一種思維方式。

古希臘哲學家亞里士多德說：“幸福是我們一切行為的終極目的。”員工來到一家公司工作，其根本目的無外乎是追求自身幸福，工作是獲得幸福的手段。而當企業家通過經營活動主動謀求全體員工幸福時，雙方就達成了共識，進入了“利他自利”的良性互動，全體員工就釋放了潛能。

管理大師彼得·杜拉克（又譯德魯克）提出：“管理的本質是激發人的善意和熱情。”杜拉克認為，組織能力實際上是由他真正的人際關系決定的。管理的核心在于激發每個人的善意，這是因為他深刻理解，人是組織最重要的資源，而激發每個人的善意可以實現個體和組織的共同成長和成功。

而胖東來的成功，不僅僅體現在努力愛護和培養人，在對員工的管理上，亦嚴格執行相關政策與制度，而非奉行那種敷衍塞責、看似一團和氣的“你好我好大家好”式管理。這種管理方式體現的是一種嚴肅且負責任的關愛。

過去，職場人的普遍心態是“拿多少錢干多少活”，總在計算自己的付出與回報。然而，抱著這樣的心態怎么可能做好工作？

事實上，現代管理學始終無法解決員工與管理層之間的關系問題。在絕大多數企業中，勞資雙方仍然處于對立狀態。因此，中國的商業體系和西方的經濟學基礎都基于利己及人的原則運作：先確定一個大前提，即所有人都是自私的，然后通過社會架構設計和相互制衡，讓人在利己的同時，也能為他人作出貢獻。而稻盛和夫所提出的思維邏輯是利他自利，即將利己利人的因果關系顛倒過來，將利他置于首位，將自利置于次位。

西方管理注重科學化管理，通過規范員工行為防止不良行為發生，盡可能地限制人的下限。而稻盛哲學則相反，更側重于提升人的上限。而稻盛哲學的阿米巴經營模式，是基于東方價值觀的科學方法論，其核心在于激發全體員工的積極性和創造力，而不僅僅是基層員工。實際上，決定一切的關鍵因素，本質上就是人類的認知模型、邏輯變革和思維方式。

因此，對于山寨胖東來們來說，他們只是學了胖東來的形，而沒能學到胖東來的魂。而胖東來的成功，一定是來源于企業文化、組織機制的成功。

盡管胖東來的管理模式，并非典型的阿米巴經營模式，但其經營哲學與阿米巴模式的核心思想，如“全員參與經營”“員工第一”都高度契合。胖東來與阿米巴模式均強調員工是企業最重要的資產。特別是，胖東來創始人于東來推崇稻盛哲學，公司內部張貼稻盛和夫語錄，并將利潤的90%分配給員工，并結合中國零售場景創造了獨特的“員工賦能型”管理模式。

因此，當我們的企業還在“形”的層面上爭相抄襲時，更應從“神”的層面上進行思考和創新。而未來唯有秉持真正向善文化、構建合理機制并采用契合向善理念商業模式的企業，方能夠實現永續發展。