大家好，我是專注即時零售領域研究的劉老實。

5月20日晚，大潤發母公司高鑫零售（06808.HK）發布截至2025年3月31日的2025財年財報:公司實現營收715.52億元，凈利潤3.86億元，同比扭虧為盈（2024財年虧損16.68億元）。

而這份財報不僅是高鑫零售在資本動蕩期的“正名之戰”，更是傳統商超通過戰略重構、業態創新與數字化融合實現轉型的經典案例。

線上業務:即時零售成突圍密碼

在電商與即時零售的雙重沖擊下，高鑫零售的線上業務成為其扭虧的關鍵支柱。2025財年，公司線上B2C營收同比增長6%，線上業務占比達36.5%，其中自有APP“大潤發優鮮”貢獻顯著。

通過覆蓋門店半徑5公里的“1小時到家服務”、多渠道整合（淘鮮達、餓了么等）以及智能化的“倉揀配”系統，高鑫零售實現了從傳統商超向即時零售標桿的跨越。

其核心突破點有三:

其一，履約效率革命。通過懸掛鏈、快揀倉和智能管理系統，訂單揀貨效率提升30%，成本降低15%。例如，昆山花橋大潤發Super店首日業績破百萬的背后，是線上線下無縫協同的支撐。

其二，價格與體驗同步。全國門店線上線下價格實時同步，并通過“大潤發優鮮”提供20000+SKU選擇，覆蓋生鮮、日用品等高頻需求，用戶復購率提升至45%。

其三，即時零售對標行業。盡管線上占比不及山姆會員店的50%，但作為傳統商超，高鑫零售的36.5%已屬行業前列，顯示出其在存量市場中挖掘增量空間的潛力。 業態創新：大潤發Super與M會員店的“雙輪驅動”

高鑫零售的轉型不僅依賴線上，更通過業態創新重構線下競爭力。

首先大潤發Super，通過中型超市的“坪效奇跡”。

2025財年，大潤發Super新開4家，門店總數達33家，同店銷售增長5.9%，成為未來擴張的主力業態。其成功邏輯在于：

一方面，進行精準定位。面積1500-3000平方米，聚焦社區需求，精選5000-8000款商品，其中1000款長期低價商品（如9.9元洗發水、4元潤發脆脆蛋撻）強化價格競爭力。

另一方面，實現場景融合。增設社區食堂、兒童樂園等體驗區，將超市變為“社區生活中心”。例如，昆山花橋店首日銷售額破百萬，客流量同比提升20%。

此外，實現供應鏈協同。依托大賣場供應鏈資源，自有品牌“超省”“潤發甄選”占比提升至15%，源頭直供模式降低采購成本10%。 其次，通過M會員店，打造差異化競爭下的“中國式會員制”。

盡管會員店賽道競爭激烈（山姆、Costco、Fudi等），高鑫零售的M會員店仍以“更懂中國人”的定位實現突破。

一方面，進行本土化選品。聚焦中式預制菜、地方特色商品（如揚州包子、無錫醬排骨），會員數超36萬，復購率65%。

另一方面，打造低門檻策略。年費僅為山姆的一半（198元），并通過鹽城等新店拓展下沉市場。 資本變局：阿里退出后的戰略連貫性考驗

今年2月，阿里以123億元出售高鑫零售78.7%股權，徹底退出新零售戰場，德弘資本接盤后，高鑫零售迎來“去阿里化”時代。

在這一交接期，高鑫零售也迎來新的挑戰與機遇。

在戰略延續性層面，新任董事長華裕能提出“天天低價+社區生活中心”模式，延續低價策略與業態創新，但需解決阿里系資源剝離后的技術短板（如數字化系統迭代）。

在成本控制成效層面，通過關停虧損門店、裁員1.6萬人，2025財年銷售費用減少12.06%至76.67億元，為盈利釋放空間。

在資本壓力層面，盡管全年盈利，但營收同比下降3%，顯示增長動能仍需強化。未來需在資本支持下加速M會員店與大潤發Super的擴張。

行業啟示：傳統零售的轉型范式？

高鑫零售的逆襲為行業提供了三重啟示：

首先是低價心智不可逆。通過“超省”系列、爆款單品（如年銷破億的脆脆蛋撻）重塑價格競爭力，回應消費者對性價比的極致追求。

其次為業態創新需“小而美”。中型超市與會員店的組合，既規避大賣場的高成本包袱，又滿足社區化、精準化需求。

最后是線上線下融合是必選項。從“大潤發優鮮”到即時零售，數字化不僅是渠道，更是效率革命的核心。

高鑫零售的2025財年財報，印證了傳統商超轉型的可行性，但也暴露了增長可持續性的隱憂。在消費分級、資本動蕩與競爭白熱化的背景下，其未來需在商品力、體驗感與資本運作間找到更精細的平衡點。

正如CEO沈輝所言：“零售的本質是顧客價值創造?！蔽ㄓ谐掷m回歸這一原點，高鑫零售方能在變革浪潮中繼續前行。