上世紀一個叫約瑟夫?海勒的美國人，寫過一部黑色幽默小說《第二十二條軍規》，里邊有這樣一個情節：美軍這邊一個管后勤的叫米洛的，提出要承包美德之間的戰爭，并且跟德軍簽有合同，讓美軍炸了自己的空軍基地，只留下跑道、食堂和浴室——他們還得下來并要洗澡吃飯。

這一次，娃哈哈被爆出找今麥郎代工生產招牌產品純凈水，聲明中完完全全甩鍋給了今麥郎，活脫脫上演了一把“用得著人朝前、用不著人朝后”……

今麥郎怎么辦？我看完全可以按照上述內部小說中 荒誕情節，回懟娃哈哈：要不咱倆把這次印巴沖突承包了得了！

2024 年 5 月至 2025 年 4 月，娃哈哈與今麥郎上演了現實版的“米洛式合作”。這對飲用水市場的冤家，在 12 個月內完成了 12 億瓶純凈水的代工交易。

作為方便面巨頭轉型飲用水市場的“頭號攔路虎”，今麥郎本應與娃哈哈在終端市場上“刺刀見紅”才對。然而，事實讓所有的人心理破防了：這對看似敵人的各方，卻在生產線上緊密協作。

看起來，這種“競合悖論”的背后，是兩家企業基于行業變局的理性選擇：娃哈哈需快速填補產能缺口，今麥郎則渴望通過代工消化閑置產能。

“食材界”對5月20日某電商平臺發布的價格進行了比對：

娃哈哈純凈水 596ml*24 瓶整箱售價 27.9 元，單瓶均價 1.16 元；今麥郎藍標純凈水 550ml*24 瓶整箱售價 21.91 元，單瓶均價 0.91 元。

兩者價差達 21.55%，若按終端零售價——娃哈哈 1.5～2.0 元 vs 今麥郎 1.0 元計算，差距擴大至 33.3～50.0%。這種“同廠不同價”現象，本質是品牌溢價與成本控制的博弈：娃哈哈通過品牌勢能維持高價，今麥郎則以極致成本壓縮利潤空間——單瓶凈利潤僅0.02 元。

為什么會出現這種事。理由很簡單：

1）純凈水生產技術上的差別幾乎是零，質量上的差別也是幾乎是；

2）今麥郎有自己成本控制的手段，至少價格比娃哈哈低；

3）娃哈哈委托今麥郎代工，兩家企業家都有錢賺，既不違法也沒有破壞規矩技術同質化的必然選擇。

純凈水生產工藝高度標準化，RO 反滲透技術已成為行業標配。娃哈哈向今麥郎輸出的技術標準，與后者自有產線并無本質差異。正如食品產業分析師朱丹蓬所言：“在純凈水領域，生產端的競爭早已不是技術對抗，而是供應鏈效率的較量。“

今麥郎構建了“三三制”成本模型：剛性成本、如瓶胚、水處理、電費等占 60%，變動成本、如人工、物流等占 25%，利潤僅 15%。其垂直整合的供應鏈體系——自建了 PET 粒子生產線降低 15% 瓶身成本，高速線規模效應、其單條產線每小時產能 9 萬瓶，使其在代工中仍能保持盈利。反觀娃哈哈，因產能擴張滯后，不得不支付代工溢價以保障市場供應。

這場合作創造了“三贏“局面：娃哈哈以代工緩解市場斷貨危機，今麥郎獲得超 5000 萬箱訂單收入，消費者得以維持低價水供應。正如今麥郎董事長范現國所言：“商業不是零和游戲，而是資源互補的價值重構。”

今麥郎還好，沒說什么；娃哈哈的這番騷操作，引發了普通消費者的信任危機！

代工風波引發的輿論風暴，本質是消費者對“生產黑箱“的恐懼——直覺上有一種他們兩家不聲不響化敵為友一起對付消費者、并由此產生的一種莫名的不安全感。當娃哈哈純凈水與今麥郎藍標水共用同一生產線時，價格差異觸發了”智商稅“質疑。

更微妙的是，消費者對民族品牌的情感投射被激化 ——“娃哈哈怎么能和競爭對手合作？” ，對兩家企業“見利忘義”的鄙夷，折射出公眾對商業邏輯的理解鴻溝。

在包裝飲用水行業，代工比例已從 2015 年的 8% 激增至 2024年的 27%。這一數據揭示的，是產業鏈分工深化的必然趨勢。農夫山泉與怡寶的競爭，本質是水源地與渠道的博弈；娃哈哈與今麥郎的合作，則是產能與品牌的互補。

在商業戰場上，沒有永遠的敵人，只有永恒的利益重構。

俗話說“商場如戰場”，這個比喻常被誤讀為“零和博弈”，但娃哈哈與今麥郎的代工合作恰恰證明，競爭與協作可以并存。這種模式在電子行業、如蘋果與富士康，汽車、如豐田與特斯拉等行業早已成熟。

對娃哈哈而言，代工是應對市場波動的靈活策略；對今麥郎而言，則是提升產能利用率的務實選擇。

消費者的激烈反應，本質是對商業透明度的呼喚。若企業能在包裝顯著標注代工信息，或通過掃碼溯源展示生產流程，或許能緩解信任危機。畢竟，商業的本質不是消滅對手，而是在動態平衡中創造價值。

注：題圖照片來源于“無相商業趨勢”

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