導(dǎo)讀：咖啡+鮮肉餅是怎么突圍的？

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

茶咖觀察丨出品

小紅書@小爺媽咪丨頭圖

2025年，咖啡賽道的風越吹越猛。

在門店規(guī)模上血拼萬店，聯(lián)名、低價、不斷上新，大批中小咖啡店被擠壓出局。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，咖啡行業(yè)近一年新開門店6.69萬家，凈增長1.20萬家，超5萬家門店消失。在這個過程中，咖啡市場的連鎖化率正在快速上升。據(jù)《中國咖啡產(chǎn)業(yè)報告2024》，當前我國前十咖啡品牌門店占比27%。

在供應(yīng)鏈上游，咖啡原料價格開年以來出現(xiàn)持續(xù)上漲。按照國際咖啡組織的預(yù)計，2025年至2026年，全球咖啡豆供應(yīng)缺口將達到850萬袋。原料價格上漲導(dǎo)致的成本上升，讓不少咖啡品牌壓力倍增。有的企業(yè)用漲價來轉(zhuǎn)移成本，還有的企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過減少咖啡豆的使用來減輕原料成本上漲的壓力。例如部分日本、意大利的咖啡企業(yè)紛紛宣布產(chǎn)品漲價15%至30%，韓國有咖啡店推出了“無豆咖啡”。

在這樣的市場環(huán)境下，爽爺鮮肉餅咖啡鋪（以下簡稱爽爺）靠著一張餅、一杯咖啡突出重圍，在全國開出14家門店，與優(yōu)衣庫實現(xiàn)聯(lián)名，單店日均實收突破6000元，周末穩(wěn)定在9000元以上，計劃今年再開50家，還準備出海。“不說做百年品牌，但5年、10年的發(fā)展規(guī)劃還是有的。”爽爺創(chuàng)始人王軼昕對品牌的未來充滿信心。

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萬物皆可配，不要設(shè)限

當星巴克還在用“第三空間”構(gòu)建都市想象時，“咖啡+鮮肉餅”這個組合，乍聽之下似乎有些“不搭調(diào)”。

“實際上，白領(lǐng)們早上上班時，一邊喝咖啡一邊吃油條、包子是再常見不過的事。一方面，咖啡具有刮油的功效；另一方面，它還能提神醒腦。既然如此，咖啡與鮮肉餅的搭配又為何不可行呢？”王軼昕對咖啡+鮮肉餅這個組合非常堅持，而事實也確實如他所想。

茶咖觀察了解到，爽爺?shù)拈T店每天有兩個銷售高峰，一個是8:00～12:00的早午餐場景，另一個便是下午3:00以后，不僅有白領(lǐng)購買咖啡套餐用于下午茶，也有不少附近老一輩的居民結(jié)伴買餅，甚至出現(xiàn)小區(qū)團購現(xiàn)象。

可見，咖啡+鮮肉餅的組合，對于中國胃來說，與早中晚餐甚至下午茶場景都適配。

王軼昕進一步表示，在門店運營模式完全成熟后，爽爺將豐富咖啡與肉餅的口味，推動品牌向更中式的方向發(fā)展。例如，咖啡豆將全部選用云南豆，并探索與中草藥進行拼配，賦予咖啡獨特的文化內(nèi)涵；肉餅餡料將更加注重地方特色，或與各地名菜進行融合創(chuàng)新；同時，還將推出區(qū)域性菜單，滿足不同地區(qū)消費者的口味偏好。“我們希望讓咖啡真正融入中國文化，而不是讓中國文化去迎合咖啡。”

事實上，自咖啡進入中國市場以來，咖啡從業(yè)者就從未停止“中國化”的腳步。

一方面，積極推動咖啡口味的本土化創(chuàng)新，茶+咖啡、豆?jié){+咖啡應(yīng)運而生，咖啡奶茶化也越來越普遍，都是為了吸引年輕消費者的關(guān)注。

另一方面，對“咖啡+”模式的探索也呈現(xiàn)出百花齊放的態(tài)勢，從最初的三明治、貝果，到如今的燒麥、油條、螺螄粉、牛雜、鮮肉餅……這些看似新奇甚至有些“奇葩”的組合，不乏消費者買單。

然而，目前多數(shù)門店將“小吃+咖啡”視為一種營銷噱頭，難以沉淀出經(jīng)典產(chǎn)品，無法形成穩(wěn)定的商業(yè)模式。相比之下，爽爺?shù)膹?fù)購率超過50%，甚至有不少消費者一個月內(nèi)到店消費20次以上，并自發(fā)在社交媒體上進行傳播。

那么，爽爺又有何“獨家秘籍”？

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讓消費者吃飽喝好，讓90%的加盟商活下來

王軼昕其實是一位餐飲“老兵”，在創(chuàng)立爽爺之前，他曾打造動力雞車、甜問等多個餐飲項目，管理門店數(shù)量超過4000家，并具備從0到1搭建供應(yīng)鏈體系的經(jīng)驗。

在他看來，爽爺能夠活下來的核心邏輯其實十分簡單，即確保食品安全衛(wèi)生，讓消費者吃得飽、喝得好，還要讓加盟商賺到錢。“我們的目標是確保90%以上的加盟商能夠活下來、實現(xiàn)盈利。”

別的先不提，讓加盟商賺錢這一點，在當下的市場環(huán)境中格外不易。

正如上文所言，咖啡賽道的火熱帶動了規(guī)模競賽，而龐大的門店覆蓋，不僅吞噬了友商的市場份額，也稀釋了原有的門店業(yè)績。2024財年，瑞幸自營門店同店銷售額下降16.7%，而2023財年為增長21%；星巴克中國2024財年第四季度同店銷售額同比下滑14%。

也許意識到門店密度加大對原有門店的業(yè)績沖擊，頭部品牌逐漸開始有放緩?fù)氐甑拿珙^，今年2月，壹覽商業(yè)長期跟蹤的30家連鎖咖啡品牌新開門店749家，同比減少30.26%。

那么，爽爺又該如何讓“90%的加盟商活下來”？

首先，爽爺通過咖啡與小吃雙品類的協(xié)同引流，并采用親民的定價策略吸引消費者。在爽爺門店，消費者僅需12元即可購買到一杯冰美式與一個肉餅，此外，門店還針對外賣小哥、環(huán)衛(wèi)工人等群體提供8折優(yōu)惠。

王軼昕告訴茶咖觀察，受到咖啡豆?jié)q價的影響，咖啡的毛利率目前不到40%，而鮮肉餅的毛利率能做到75%，綜合計算下來，門店仍具備盈利空間。而且，咖啡對鮮肉餅的引流效果顯著，引流比例大概在30%至50%之間，一旦引流成功，有70%的概率沉淀為穩(wěn)定客流，帶來可觀復(fù)購。

其次，產(chǎn)品是一個品牌的生命線，爽爺堅持手作餅、保證肉的質(zhì)量。大部分做餐的咖啡品牌，為了實現(xiàn)標準化、降低用人成本，會采用中央廚房進行制作，門店只需簡單的加工。如Tims天好咖啡、瑞幸。

但爽爺選擇反其道而行之，“我們堅持不使用冷凍面團，一定是員工手作。”王軼昕指出，冷凍面團會把面“發(fā)過”，整個面餅變得很大，且口感會非常噎挺。同時，一旦開了冷凍面團的口子，部分加盟商可能會“囤貨”，一旦過保，就會帶來食安問題。

當然，為了減輕加盟商的人工成本、保證肉餅的品質(zhì)，爽爺目前與雙匯等豬肉廠商正在進行洽談，為門店日配絞肉，這既能保障肉品質(zhì)量，又能節(jié)省一名專門負責絞肉的員工成本，還能省去一臺絞肉設(shè)備的購置費用，從而為加盟商創(chuàng)造更大的盈利空間。

“目前，一家爽爺門店僅需2名員工即可實現(xiàn)正常運營。門店使用蘭奇里奧半自動咖啡機，從點單到出餐僅需30秒，一名員工即可應(yīng)對。此外，蔥、肉等食材的加工均采用機器操作，做餅這件事同樣可由一名員工獨立完成。”王軼昕稱，爽爺門店主要依賴于薄利多銷，如何進一步提升利潤空間，是品牌方需要持續(xù)思考的問題。

最后，要及時修正路線。在前期擴張過程中，爽爺采用聯(lián)營模式，加盟商出資，品牌方負責門店管理，利潤二八分成。這降低了加盟商的入門門檻，但也增加了品牌方的管理難度。王軼昕坦言，有4至5家門店因此倒閉。為了善后，爽爺主動承擔了門店拖欠的房租、裝修費用、設(shè)備費用以及剩余物料費用，總計損失超200萬元。

目前，爽爺已叫停這一模式。王軼昕透露，爽爺將對門店呈現(xiàn)方式、產(chǎn)品組合等方面進行大規(guī)模調(diào)整，加盟方式也將再次升級，以進一步提升門店的存活率和盈利水平。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬指出，對于加盟商而言，托管模式會將回報期成倍拉長，因為門店的流水本身就不高，利潤也有限，托管還會來分走一部分，資金的回報率自然下降。在咖啡市場競爭如此激烈的情況下，這一模式很難持續(xù)。

正是這些堅持，讓爽爺積累了大量回頭客，在市場中成功立足，也在加盟商中積累了一定的好名聲。“很多人抄襲我們，門頭設(shè)計、產(chǎn)品組合、定價，甚至菜單樣式都完全一致，還會私信給有加盟爽爺意向的人。現(xiàn)在呢？只有我們還在，只有我們還過得好。”王軼昕淡淡一笑，“他們抄都沒抄到精髓。”

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最后

除了發(fā)展模式和行業(yè)弊病，在咖啡行業(yè)更多方向的探索上，王軼昕表述了他的觀點。

對于出海，首先，這是一個需要消耗資源的事，人、財、供應(yīng)鏈都要準備好，拍腦袋的決策很難成功；其次，在海外市場，僅以咖啡這個單品出擊，生存能力有限，畢竟咖啡嚴格意義上屬于舶來品，回到海外去，就面臨著大量的本土品牌的競爭。

而且，海外的營商環(huán)境不可與國內(nèi)相提并論，當?shù)貑T工對于工作與生活劃分得極為清晰，且政治、宗教等因素錯綜復(fù)雜，品牌需提前深入調(diào)研并做好心理建設(shè)。最后，出海過程中不僅需警惕外部競爭，內(nèi)部風險亦不容忽視。王軼昕在“甜問”項目海外供應(yīng)鏈搭建過程中，就曾遭遇中國翻譯虛增報價、從中獲利的情況。

對于競爭，他認為，當前茶咖行業(yè)對品牌內(nèi)核的挖掘尚顯不足，IP化運營成功的案例僅蜜雪冰城，其余品牌尚未形成有效突破，這或許是機會點之一。

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，中國咖啡消費年均增速達15%，預(yù)計2025年市場規(guī)模將達2171億元，但隨之而來的是愈加激烈的市場競爭。爽爺用市井巷陌的商業(yè)邏輯給出了中小品牌的另一種解法：以文化重構(gòu)產(chǎn)品價值，用社區(qū)黏性對抗規(guī)模效應(yīng)，在加盟共生中尋找生存空間。