長城汽車的人事?lián)Q防，似乎開始習慣以更加低調的方式進行。

在魏牌藍山煥新版發(fā)布會上，馮復之以魏牌CEO的身份首秀，成為除長城汽車董事長魏建軍之外，另一位更偏向C端市場的企業(yè)發(fā)言人。

馮復之的走馬上任，一定程度上意味著魏牌的部分事務從劉艷釗手中分流。不過，劉艷釗目前魏牌總經理&坦克總經理的職位并沒有變動，同時也兼任長城汽車副總裁，就魏牌而言仍是一號位高管。而隨著馮復之的強力輔助，加上劉艷釗背后坐鎮(zhèn)，無疑進一步表現(xiàn)出魏建軍更加重視魏牌未來發(fā)展的迫切心情。

對長城和魏牌來說，馮復之不算是空降兵，在擔任魏牌CEO之前，他的身份是長城汽車副總裁，并且已經來到長城汽車兩年時間。

今年上海車展，馮復之還曾就長城的直營渠道建設與媒體展開交流，但關于馮復之本人的更多信息業(yè)內知之較少。

據(jù)了解，與長城汽車負責其他品牌的管理層不同，馮復之的長板更加聚焦渠道建設和終端用戶，而負責哈弗和歐拉的趙永坡，包括劉艷釗都是技術出身。

對于素有理工男之稱的長城汽車而言，更偏向技術人才的提拔無可厚非，但特殊的時代背景和市場需求也在倒逼長城在用人觀念上主動轉變。從魏建軍頻繁露面為定位家用需求的魏牌搖旗吶喊開始，便注定這個一波三折的品牌需要一位更懂用戶和市場的人來出謀劃策。

那么，魏建軍這次選對人了嗎？

將新零售思維帶入長城，馮復之用對了？

多年來魏牌在終端市場不溫不火，是魏建軍親口承認的事實。原因有很多，比如魏建軍提到的新能源市場發(fā)展迅速，魏牌沒有跟上節(jié)奏，所以走的不夠穩(wěn)健。

除此之外，業(yè)內認為由此導致的負責人頻繁換任，也一定程度上造成內部軍心不穩(wěn)。加上這是魏建軍極其重視的姓氏品牌，更容易形成期待與實際表現(xiàn)之間的巨大落差?？傊?，管理魏牌無論對誰來說都不是個輕松的差事。

但魏建軍明確表示不會放棄魏牌，而是會傾注更多熱愛。并且，隨著去年藍山等產品回暖，他已經為魏牌找到了新的方向——“為用戶而改變”。

怎么為用戶改變？建立好C端觸點是最重要的，因此渠道轉型是第一步，而馮復之就成了這個幫助魏牌推進這一計劃、并找到用戶觸點的人。

在長城五大品牌中，魏牌分級較高，定位主打高端市場。但魏建軍清楚，長城汽車既有的銷售網絡更多集中在低線城市，或者高線城市的非核心區(qū)域，想要真正和對應的人群建立密切的關聯(lián)，必須要通過直營渠道深入城市核心地帶。

于是，2024年5月開始，采用直營體系的長城智選門店建設正式在一二線城市的熱門商圈鋪開，首批開業(yè)33家直營店，入駐坦克和魏牌兩個品牌。

由于此前長城曾嘗試建設直營門店但效果不理想，所以公司在經驗和教訓之上做了更充分的準備，比如人事上的重新排兵布陣。這其中，馮復之便作為項目負責人加入長城汽車，負責公司推進直營方案的關鍵落地動作。

來到長城之前，馮復之在索尼、蘋果、三星、小米等企業(yè)任職新零售板塊，有豐富的管理經驗。但汽車圈對馮復之的關注重點，還是他在理想汽車和小鵬汽車的職業(yè)生涯。

據(jù)了解，2016年9月馮復之曾在理想汽車負責零售團隊的組建與戰(zhàn)略規(guī)劃，最值得一提的事跡是用6個月時間在13個高線城市完成理想零售中心的布局，且只花費不到2000萬元。

如果實際情況如此，那么馮復之的確在渠道擴張與控本方面有自己的獨到建樹。但是，在長城建立直營體系的過程也并非一番風順，而且經過一年時間也有了一些新的變化和調整。

直營體系挑戰(zhàn)仍在，調整變化不可避免

時間回到去年下半年，當時首批長城智選直營店開業(yè)僅僅兩個月，便曝出了一系列的問題。包括銷售人員為達到KPI，通過私人關系獲取線索數(shù)量來應付門店的要求，但實際上這些數(shù)據(jù)都無法實現(xiàn)最終的轉化。

此外，由于魏牌采用的是直營店和經銷商“雙銷并行”的模式，導致兩種渠道售價不統(tǒng)一，曾出現(xiàn)經銷店主動大幅讓利“搶客”的現(xiàn)象，而直營店僅僅發(fā)揮了連接高線城市用戶群的介質作用，并沒有很好的達到銷量轉化的目的。

這種分歧可以類比成購物平臺上的官方旗艦店與第三方銷售店鋪之間的定價矛盾，一般官方旗艦店會秉承較為嚴格的定價機制，與線下門店基本同步，而第三方的定價相對靈活，因此會通過各種優(yōu)惠活動吸引用戶流量，銷售競爭力要強于官方旗艦店。

但其實，不管是經銷模式還是直營模式，品牌的最終目的都是通過渠道擴張促進銷量的爬升，對長城汽車或者魏牌來說，達成目標可能比方式更重要。

所以長城汽車曾對此表態(tài)：樂于看到有限度的互搏。但同時強調，也會把控這個度。言外之意，如果經銷商定價過低，影響到品牌的高端形象，那么不排除官方會出手干預的可能。

對于智選店，馮復之則表示，更側重以服務和體驗推動品牌向上開拓市場，不對銷量做過高的要求。這一回應無疑明確了直營店和經銷商各自的任務和使命，至于兩者之間的沖突，似乎并不是需要特別考慮的重點。

事實上，新勢力品牌中也不乏“雙銷并行”的企業(yè)，小鵬汽車算一個。自王鳳英推動“木星計劃”后，小鵬汽車開始以經銷商模式逐漸替代直營模式，目前仍處于并存過程中，且經銷商門店占比逐漸提升，此舉直接作用于小鵬銷量規(guī)模的提升。

不過如果從變化的趨勢看，小鵬又與長城之間的渠道策略完全相反，前者是從直營店回歸經銷商，而后者是從經銷商的基礎上建立直營店。

根據(jù)馮復之介紹，魏牌目標是到今年年底進入200個城市，建成600家用戶中心，進一步擴大直營店的范圍和數(shù)量，未來直營店仍會和經銷店共同存在。

不過，據(jù)我們得知，魏牌和坦克具體的車型銷售渠道正在進行調整。此前，長城智選店銷售的車型為坦克300、坦克400、坦克500、坦克700以及魏牌的藍山和高山。但現(xiàn)在智選店只賣高山、藍山、摩卡和坦克700，也就是說更加聚焦高端車型，品牌上則更偏重魏牌。

從結果看，渠道上的升級改革似乎的確起到了一些作用，去年魏牌全年銷量同比增長超過30%，今年前三個月累計銷量也增長接近40%。

但相對快速增長的市場來說，魏牌還有更多的空間等待挖掘?，F(xiàn)在魏建軍將所有希望寄托在了C端的滲透工作上，接下來更艱巨的任務仍將落在新任CEO馮復之的身上。