2025年，泰康人壽以平均每天關(guān)閉1家分支機(jī)構(gòu)的速度引發(fā)市場(chǎng)震動(dòng)。

截至5月20日，其年內(nèi)撤銷網(wǎng)點(diǎn)已超130家，覆蓋全國(guó)23個(gè)省份，河南、四川等地成重災(zāi)區(qū)。這場(chǎng)看似突然的"瘦身行動(dòng)"，實(shí)則折射出傳統(tǒng)壽險(xiǎn)行業(yè)在利率下行、監(jiān)管趨嚴(yán)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型三重壓力下的集體困境。作為行業(yè)標(biāo)桿，泰康人壽的轉(zhuǎn)型陣痛尤為典型。

泰康人壽的財(cái)務(wù)曲線勾勒出傳統(tǒng)模式的頹勢(shì)。20212024年，其凈利潤(rùn)從257.96億元跌至146.05億元，增速?gòu)?0.07%斷崖式下滑至6.54%。2025年一季度更顯疲態(tài)：保險(xiǎn)業(yè)務(wù)收入同比驟降18%，凈資產(chǎn)收益率從11.31%跌至1.57%，償付能力充足率連續(xù)兩季度下降超10個(gè)百分點(diǎn)。這種"自由落體"式的業(yè)績(jī)滑坡，暴露出依賴人海戰(zhàn)術(shù)的線下擴(kuò)張模式已難以為繼。

核心病灶在于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡。以"泰康贏家人生終身壽險(xiǎn)"為代表的理財(cái)型產(chǎn)品退保率高達(dá)19.53%，三款主力產(chǎn)品年退保金額超110億元，甚至出現(xiàn)"退保額是新增保費(fèi)42倍"的倒掛現(xiàn)象。這類產(chǎn)品的設(shè)計(jì)缺陷——如投資收益未達(dá)預(yù)期、條款復(fù)雜難懂——在利率下行周期中被放大，客戶用腳投票形成惡性循環(huán)。

代理人體系崩塌：金字塔底座的潰散

曾支撐泰康擴(kuò)張的29萬(wàn)營(yíng)銷員大軍，如今成為轉(zhuǎn)型的沉重包袱。2025年一季度營(yíng)銷員脫落率達(dá)13.22%，高產(chǎn)能代理人流向友邦等外資公司。這種流失背后是雙重矛盾：

1. 利益分配失衡：傳統(tǒng)"金字塔"式傭金制度下，新人需為上層抽成買單，導(dǎo)致基層收入不及外賣騎手；

2. 專業(yè)能力斷層：監(jiān)管數(shù)據(jù)顯示，面對(duì)養(yǎng)老社區(qū)入住規(guī)則、健康險(xiǎn)條款等咨詢，僅少數(shù)代理人能專業(yè)解答。當(dāng)行業(yè)從"賣保單"轉(zhuǎn)向"定制服務(wù)"，這支以人情單為主的隊(duì)伍顯得力不從心。

更致命的是，線下網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)成本與產(chǎn)出嚴(yán)重錯(cuò)配。2024年泰康關(guān)閉226個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，但單點(diǎn)產(chǎn)能并未提升，反而因服務(wù)斷層加劇客戶流失——河南某網(wǎng)點(diǎn)關(guān)閉后，老客戶因"找不到人服務(wù)"集體退保的案例即是明證。

監(jiān)管重錘下的合規(guī)陣痛

2023年以來，泰康累計(jì)收到111次行政處罰，罰沒金額超886萬(wàn)元，"欺騙投保人""編制虛假資料"成高頻違規(guī)項(xiàng)。重慶分公司因承諾保本理財(cái)被罰125萬(wàn)元，折射出銷售團(tuán)隊(duì)為沖業(yè)績(jī)不擇手段的扭曲生態(tài)。這些亂象直接導(dǎo)致消費(fèi)者信任危機(jī)：黑貓投訴平臺(tái)累計(jì)14213條投訴，涉及強(qiáng)制投保、虛假宣傳等問題，客戶投訴轉(zhuǎn)化率高達(dá)96.7%。

監(jiān)管層"報(bào)行合一"政策的嚴(yán)格執(zhí)行，更讓粗放經(jīng)營(yíng)無處遁形。要求費(fèi)用率與備案數(shù)據(jù)完全匹配，直接壓縮了通過虛列費(fèi)用維持人力的操作空間，倒逼險(xiǎn)企向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的"冰與火之歌"

面對(duì)困局，泰康的轉(zhuǎn)型路徑清晰而艱難：

1. 渠道革命：投入50億升級(jí)"泰生活"APP，推動(dòng)99.3%理賠線上化，試圖以數(shù)字化替代低效網(wǎng)點(diǎn)；

2. 生態(tài)重構(gòu)：擴(kuò)建北京燕園養(yǎng)老社區(qū)，打造"保險(xiǎn)+醫(yī)養(yǎng)"閉環(huán)，1.6萬(wàn)入住居民撐起"幸福有約"產(chǎn)品體系；

3. 人才升級(jí)：1.5萬(wàn)名健康財(cái)富規(guī)劃師（HWP）被賦予"保險(xiǎn)顧問+醫(yī)養(yǎng)顧問+理財(cái)顧問"三重角色，瞄準(zhǔn)高凈值客戶需求。

但轉(zhuǎn)型代價(jià)高昂：康養(yǎng)業(yè)務(wù)毛利率僅9.7%，養(yǎng)老社區(qū)單項(xiàng)目投資超20億，在低利率環(huán)境下投資收益持續(xù)承壓。更現(xiàn)實(shí)的矛盾是，既要關(guān)閉低效機(jī)構(gòu)"止血"，又需燒錢建設(shè)醫(yī)養(yǎng)生態(tài)"造血"，現(xiàn)金流壓力可見一斑。

行業(yè)鏡像：壽險(xiǎn)業(yè)的集體渡劫

泰康的困境絕非個(gè)案。2024年全行業(yè)撤銷分支機(jī)構(gòu)超1343家，代理人數(shù)量從912萬(wàn)峰值銳減至281萬(wàn)。政策層面，"國(guó)十條"推動(dòng)行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價(jià)值深耕，要求險(xiǎn)企發(fā)展養(yǎng)老金融、控制負(fù)債成本。市場(chǎng)端，消費(fèi)者需求從"理財(cái)替代"轉(zhuǎn)向"風(fēng)險(xiǎn)保障"，健康險(xiǎn)、長(zhǎng)期護(hù)理險(xiǎn)增速超14%，這對(duì)產(chǎn)品開發(fā)能力提出更高要求。

在這場(chǎng)生死突圍中，頭部險(xiǎn)企已顯分化：平安通過"優(yōu)才計(jì)劃"將代理人產(chǎn)能提升3倍，太保借助"長(zhǎng)航行動(dòng)"推動(dòng)客戶二次開發(fā)。反觀泰康，雖在醫(yī)養(yǎng)生態(tài)布局超前，但如何將重資產(chǎn)投入轉(zhuǎn)化為可持續(xù)盈利模式，仍是待解難題。

泰康的"壯士斷腕"，本質(zhì)是傳統(tǒng)壽險(xiǎn)商業(yè)模式的坍塌與重建。當(dāng)"理財(cái)化生存"遭遇監(jiān)管鐵壁，當(dāng)人海戰(zhàn)術(shù)撞上數(shù)字化浪潮，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型早已超越企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面，成為檢驗(yàn)行業(yè)能否踐行長(zhǎng)期主義的試金石。正如其年報(bào)所言："做業(yè)務(wù)好、財(cái)務(wù)好、服務(wù)好的'三好'公司"，或許唯有回歸保障本源，才能在廢墟上重建護(hù)城河。對(duì)于擁有近2萬(wàn)億資產(chǎn)的泰康而言，此刻的陣痛，可能正是新生的開始。

本文完。

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