宗馥莉執掌娃哈哈后風波不斷，萬隆父子內斗致雙匯單日蒸發180億，達利許陽陽激進改革遭遇反噬，今麥郎范明強空降引發百余位中層集體請辭，好利來二公子羅成被質疑花式作秀，康師傅魏宏丞押錯寶丟失13%方便面份額，洽洽李曉軍致產品投訴率暴增400%.......

二代接班所引發的一系列連鎖反應，如同多米諾骨牌一般，敲響了食品飲料行業在代際傳承上的警鐘。

隨著老一輩逐漸退居幕后，新一代帶著壯志豪情登場，卻在復雜市場、企業傳統與內部利益糾葛中步履維艱。

麥肯錫研究指出，中國食飲企二代普遍陷入"創新者的窘境"，這已成為制約企業發展的關鍵瓶頸。

二代接班，究竟是福是禍？

01

代際斷層，宗馥莉的陣痛與破局

當前，中國食品飲料行業正在經歷著史上最兇險的代際斷層。

在萬億市場規模背后，有著超過半數的頭部企業正站在權力更迭的風口浪尖，面臨著掌門人更迭。據中國食品工業協會的數據顯示，未來五年將有68%的食飲企業面臨代際傳承，涉及超過4.3萬億市場價值的重新分配。貝恩咨詢數據顯示，中國家族企業的傳承失敗率高達83%，遠超全球45%的平均水平。

當這些浸泡在父輩光環里的企二代們集體踏入接班深水區，這場關乎企業命運的“傳承實驗”，正瀕臨失控。

二代接班，絕非簡單的權力交接，其核心在于企業戰略路徑的抉擇與商業基因的重構。當貼著“年輕氣盛”刻板標簽的企二代們，試圖在父輩們用幾十年搭建的傳統企業植入新鮮基因時，引發的可能不是創新革命，而是一場行業級的系統性排異反應。

就拿風波不斷的娃哈哈為例。去年二月接班，素以“鐵腕改革”著稱的宗馥莉，在這一年多的時間里完成從“小公主”到“大女主”的轉變，但同時也經歷著嚴峻的考驗——渠道震蕩、聯名翻車、價格戰失利三座大山同步壓頂。

娃哈哈 宗馥莉

自宗馥莉接掌娃哈哈一年多來，其面臨的挑戰絕非傳統意義上的"接班困境"，而是傳統商業邏輯在新消費生態下的系統性失靈。

渠道震蕩是零售終端數字化轉型的陣痛，聯名翻車暴露了品牌符號與Z世代認知的錯位，價格戰失利是傳統成本優勢在新競爭格局下的失效……這三重困境疊加，正是傳統企業在代際傳承中遭遇的典型危機。

但在宗馥莉的帶領下，娃哈哈去年業績實現大幅增長，營業收入回升至約700億元；甚至從全年登上熱搜的頻次來看，娃哈哈也在宗馥莉的帶領下創下了歷史記錄。

不過，從當前的熱搜狀態來看，娃哈哈內部改革的“陣痛”，似乎還將持續一段時間，甚至可能愈演愈烈。但從財報上來看，宗馥莉顯然打了一場漂亮的翻身仗。

值得關注的是，宗馥莉的改革陣痛并非孤例現象。

在二代接班這場看似光鮮的"繼承者游戲"背后，實際上卻總在傳統企業革命的戰場上演成"輿論宮斗劇"……

02

新舊撕裂，流量為王VS渠道為王

“他們既受困于父輩的輝煌光環，又在數字化浪潮和新消費生態的雙重夾擊下，難以找到平衡點。”一位不愿意透露姓名的企業高管向《零售圈》坦言。

對于企二代來說，接班不僅是一場權力的交接，更是一場關于理念、戰略與未來的深度博弈。

像宗馥莉一樣的企二代們，都在接班過程中經歷著各自的煎熬。雙匯萬洪建用舉報信揭發父親"違規關聯交易"，導致市值單日蒸發300億；達利食品許陽陽強推"豆本豆"致經銷商庫存積壓，被曝用過期原料續命；好利來羅成用"半熟芝士"重構烘焙賽道，將父親的面包店變成市值超60億的"甜品迪士尼"；李錦記李惠中用"薄鹽生抽"切中健康風口，在百年醬園里種出30億新增量……

有人在“造神”，有人在“毀長城”。但在此背后更多的，是關于新舊思維的激烈交鋒。

父輩們靠“渠道為王”打下江山，而二代們卻執著于“流量為王”。

在父輩們的商業邏輯里，渠道就是命脈，是企業對市場的絕對控制力。可偏偏基本上所有想要大干一番的二代們，上任的第一件事便是多在渠道改革上下手，并瘋狂追求流量，跨界、聯名、煥新……無所不用其極。

父輩們無法理解二代們對流量的執著，認為這是“舍本逐末”。在他們眼中，經銷商網絡是經過幾十年沉淀的商業資產，而短視頻的點贊和直播的銷量都只是曇花一現的數字游戲。

但生長在新時代下的二代們深知，傳統渠道已經無法解決年輕人“看不見、不了解、不消費”的問題，渠道改革是一件勢不可擋、刻不容緩的事。

父輩們的“渠道為王”依賴的是對供應鏈和終端的絕對控制，而二代們的“流量為王”則是試圖通過數據驅動直擊消費者心智。但二者的問題在于，流量無法直接轉化為銷量，渠道也無法迅速適應新消費生態。

在此其中，接班的二代們被迫在"延續既有優勢"與"顛覆傳統模式"之間進行高風險的權衡。這種新舊力量的對抗，本質上其實就是傳統商業的自我修復與變革陣痛。

面對"守舊等死，創新找死"的困局，好利來二公子羅成則抱著“順其自然”的想法。

好利來 羅成

三年前，羅成在抖音發布了第一條短視頻，三年后，抖音賬號“老板羅成”的粉絲量已經超過300萬。在他的主頁上，分別有著Infp | 甜品設計師 | 蛋糕安利師 | 好利來企二代四個關鍵詞，好利來企二代這個身份，被他放到了末尾。

從另一種角度來看，二代接班這件事，或許被過度復雜化了。

03

企業傳承，重塑中的堅守與創新

曾任雀巢全球CEO的馬克·施耐德說過：“在這個時代，最大的風險不是改變，而是用過去的方式改變。”

宗馥莉也曾公開表示：“企業傳承也是一種創業。”她深知傳承絕非躺在父輩的“功勞簿”上坐享其成。

據中華全國工商業聯合會權威統計，在中國的民營企業中，80%以上都是家族企業。這些企業大多已經來到了一代、二代密集接班的時刻，也就是由創始人的后代（直系或兒媳、女婿）接手公司管理權。

這些二代們因為絕大多數都受過高等教育，擁有海外留學經歷，所以接班后的他們思想更為開闊，想要做的也會更多更全面。

一方面，他們想要承擔好企業發展的重任和社會責任，另一方面，他們也想要盡快實現自己的人生理想與追求。但事實上，“魚和熊掌兼得”并非易事，這注定是一條艱難之路。

農夫山泉的鐘墅子在飲品行業競爭白熱化之際，沒有選擇盲目跟風，而是憑借對水源地的深耕，悄然加固企業護城河；華彬集團嚴彬之女嚴丹驊上任后，沒有動紅牛的基本盤，卻用戰馬能量飲料在電競圈撕開缺口……

從這些鮮活且極具說服力的成功范例來看，二代們或許該明白：真正的傳承不是拋棄父輩的"舊地圖"，而是要用“新工具”來挖掘更深的價值層。

在新舊交鋒的浪潮中，企二代們的戰場已然明晰，那便是在傳承中重塑商業版圖，平衡好堅守與創新的關系，于堅守與變革交織中邁向未知而又充滿機遇的未來。

無獨有偶，傳承的內核并非只是對過往模式簡單的復刻，而是在繼承父輩戰略定力的基石之上，堅守長期主義，以創新為刃，開辟新途。

事實如此，當父輩們憑借多年拼搏建立的競爭護城河逐漸干涸，二代接班人面臨的不是簡單的權力交接，而是一場關乎企業生死存亡、商業生態重塑的深刻變革。

“財富可以直接傳承，但是威望、領導力、號召力無法直接繼承。”行業人士如是說道。

對于企二代而言，父輩的財富或許能為其提供初始的資源與保障，但威望的樹立需要在商業戰場贏得同行與市場的尊重，領導力的錘煉需在團隊管理與戰略決策中不斷磨礪，號召力的培育要靠個人魅力與商業遠見的持續彰顯。

企二代們未來的路，是一片待拓的荒野，要靠自己一步一個腳印走出來。或許按部就班，守護基業；或許走出差異化，開辟藍海；但如何走出一條真正適合自己的路，仍需要時間檢驗。

二代接班，沒有守成者，只有未完成的改革者。