無論從保有量、銷量還是技術發展速度來看，中國已經是毫無疑問的全球汽車第一市場，汽車大國的身份牢牢坐實。但另一方面，在從汽車大國邁向汽車強國的過程中，中國市場一邊展現出了極高的繁榮度，一邊卻也暴露出了一些行業亂象——比如，內卷式競爭、虛假宣傳、只追求規模不重視盈利、過分關注價格而忽視了品質……

2025年5月20日，國家發改委高層發布《關于綜合整治重點產業內卷式競爭的通知》，明確將汽車行業“虛假宣傳”“價格戰”等亂象列為重點整治對象。這一政策風向的轉變，與長城汽車董事長魏建軍近期在多場采訪中提到的觀點形成共振。

比如，他在接受媒體采訪時呼吁：“求是，才能讓行業得到健康發展。”作為中國汽車工業35年的親歷者以及改革開放的見證者、踐行者和捍衛者，近期魏建軍頻繁發聲，希望以“求是”的態度，剖開行業真相。

可以說，他既是為深受亂象危害的中國汽車人發聲的行業代言人，也是捍衛“中國制造”底線的守門人。從揭露行業造假到警示資本裹挾風險，從呼吁技術理性到構建產業鏈協同，他的每一次發聲都在為中國汽車從“規模虛胖”轉向“高質量發展”添磚加瓦。

破除虛假繁榮，重建產業誠信

中國汽車產業近年來的狂飆突進，掩蓋了數據造假、過度營銷的深層危機。

縱觀行業走勢，不難發現，曾經賣二十多萬元的B級車，眼下只要十萬元出頭就可以入手。對此，魏建軍直言：“有些產品從二十二三萬降到十二三萬，什么樣的工業產品降10萬還能保證質量？”

價格戰會催生出不少“騷操作”。比如，魏建軍在接受媒體專訪時直言：“某些企業把新車當二手車賣，三四千家經銷商在賣0公里二手車。”對于用戶而言，這類看似“準新車”的產品，實則隱藏電池衰減、部件磨損等風險，且因已登記上牌，消費者無法享受新車質保，售后維權陷入僵局；對于行業而言，其低價策略擾亂新車定價體系，迫使車企陷入“降價-減配-質量下滑”的惡性循環。

這種現象本質是車企為應對價格戰而采取的短視行為，通過偷工減料、虛假宣傳壓縮成本，最終導致全產業鏈利潤被斬斷，2024年汽車業利潤率降至3%，經銷商虧損比例高達41.7%。

價格戰的本質是對“銷量規模”的盲目追求。而部分造車新勢力因需要“向資本交代”，虛增銷量的行為“應運而生”。部分車企通過集中上牌、虛假出口等手段制造銷量繁榮假象，這種行為不僅擾亂市場秩序，更導致供應鏈資源錯配。當真相暴露時，供應商的巨額壞賬直接沖擊其資金周轉能力，形成“車企造假-供應商埋單”的惡性循環。

供應鏈是支撐我國在新能源賽道“換道超車”的關鍵砝碼。但當“壓榨供應商”成為了主機廠的“基操”，供應鏈將變得“千瘡百孔”。

鮮活的案例就在眼前，2024年某新勢力車企虛增銷量導致上游37家供應商18億元壞賬，直接引發供應鏈斷裂。某零部件企業為配合主機廠壓價，將研發投入壓縮62%，致使關鍵專利失效。

這些案例揭示了一個現實，在技術持續投入不足、交付冗余減少的情況下，產業鏈健康正在成為影響汽車行業可持續發展的關鍵隱患。

對此，魏建軍在受訪中明確表示：“我們不壓榨供應商，跟經銷商有健康的合作，我們的員工得到充分的尊重，只要這個行業得到健康的發展，我覺得挨兩句罵也值。”而要做到這一點，背后的投入和儲備可不是一星半點。

長城汽車的反內卷舉措，是用“硬核投入”對抗行業泡沫。在花費50億元打造的哈弗技術中心里，“-30℃靜置1晚后啟動”“空調升溫至26℃電耗”等極限測試是家常便飯，新車在溫度范圍-40℃至60℃，濕度5%—95%RH以及暴雨暴雪等模擬環境中“日常受虐”。與之形成鮮明對比的是，某些車企僅滿足于56km/h的國標碰撞測試要求，而從不追求更嚴格的國際標準下“64km/h”的碰撞成績。

事實上，這種對貨真價實的堅守緣于魏建軍創業初期的切膚之痛。1990年接手負債200萬元的長城工業公司時，他親歷過依賴外購發動機的被動局面，深知核心技術受制于人的代價。如今，長城建立了“全生命周期質量追溯體系”，正是對產業規律的敬畏。

而在虛假宣傳層面，工信部《智能網聯汽車“車路云一體化”應用試點工作方案》明確要求車企標注技術局限性，市場監管總局《新能源汽車產品一致性核查指南》強化生產一致性監管。當“我們的智駕全國都好用”成為車企發布會演講的標配話術時，魏建軍卻說“我們一直強調人機共駕，手不能離開方向盤。有的企業把ACC也叫作智駕，我沒有那個心理素質說出那種話”。

從同質化內卷到價值創造

公開數據顯示，僅2024年1-8月，汽車行業因價格戰導致的利潤蒸發就達1380億元，全產業鏈利潤率跌破3%，這暴露出價格戰的毀滅性后果。2025年政府工作報告中更是明確：綜合整治“內卷式”競爭。破除地方保護、打通市場堵點，嚴打低價傾銷、虛假宣傳等亂象，推動各行業從“價格戰”轉向“價值戰”。

對此，魏建軍表示：“哪怕銷量跌破前十，也要守住底線。”這種定力讓長城汽車在行業寒冬中交出逆勢答卷。2024年前三季度，長城汽車凈利潤同比增長108.7%，毛利率提升至19.51%。其核心策略是“以退為進”，砍掉虧損車型，聚焦坦克、山海炮等高價值產品，通過Hi4混動技術實現超低饋電油耗的真實突破，而非參與降價數字游戲。

車企的長期主義與短期博弈在這一階段尤為凸顯。部分頭部車企因價格戰導致盈利能力下滑、連續多季度虧損時，長城選擇逆勢加大研發投入，2024年研發費用達104億元，占營收比例5.2%，連續三年破百億。

經驗告訴我們，當同質化內卷盛行，唯一的結果就是再次導向價格戰。只有從品類創新和技術差異化著手，真正為受眾群提供價值，才能走出一條“價值創造”的道路。

而長城的戰略定力源于對產業規律的深刻認知，因此它一直拒絕做追隨者，而是保持著獨立思考。比如，在智駕方面，Coffee Pilot Ultra系統堅持“人機共駕”原則，決策機制引入駕駛員認知模型，確保系統與人類操作邏輯同頻；動力方面，自主研發的4.0T V8發動機打破海外技術壟斷，Hi4-T混動架構通過10萬公里高原、高寒、高溫“三高”測試。

當新勢力將激光雷達數量作為核心賣點，長城將成本投向全地形控制系統；當對手追逐“冰箱彩電大沙發”的配置內卷時，長城正專注于極限工況下的質量驗證。這樣的例子不少，它們都與魏建軍的觀點形成呼應——“科技要為用戶解決問題，不是拿到這來標榜什么”。

產業鏈從“大而散”到生態共生

中國汽車產業鏈“大而散”的弊端，在價格戰壓力下暴露無遺。某主機廠因壓榨供應商導致ESP系統交付延遲6個月，某電池企業為保毛利將研發投入削減40%，這些案例折射出惡性循環的殘酷——價格壓力沿產業鏈逐級傳導，創新協同機制斷裂，最終削弱整體競爭力。

產業鏈協同困境的深層矛盾集中爆發，主機廠向零部件商施加10%-15%的年度降本壓力是行業“潛規則”，這導致2024年超200家中小供應商停止供貨，部分車企甚至因關鍵部件斷供被迫減產。

在魏建軍看來，“汽車產業拼的和比的不光是技術，供應鏈也要拼”。而他的破局之道，是構建“森林生態體系”。作為一套以整車為核心，全面布局智能化、新能源等相關技術產業，實現多物種相互作用并持續進化的生態體系，長城汽車森林生態已經覆蓋智能駕駛、智能座艙、動力系統到清潔能源等多個方面。

長城的布局早已啟動。在智能化領域，自動駕駛公司毫末智行就是由長城汽車孵化而來。在新能源方面，長城汽車在2012年就開始了動力電池方向研究，并在2016年成立了動力電池事業部。2018年，蜂巢能源脫離長城汽車獨自運營，目前已發展成為全球動力電池裝機量前十的品牌。

和其他汽車公司的產業鏈生態不同，長城汽車森林生態體系中一個重要的特點是共生共享，高效協同，并且在技術上自主可控。業務板塊和各級子公司之間，都是互利互惠的共生關系，充分利用生態循環發展優勢，實現資源信息共享，以賦能整車為目標，共創價值。

中國汽車產業鏈正面臨從大而散走向強協同的轉型關鍵期，而魏建軍正在打造一個可供參考的中國式樣本。

質量立命，守正出奇

中國汽車產業的強國之路，本質是一場對抗浮躁的長期運動。魏建軍35年造車史中的每個抉擇，從放棄轎車聚焦SUV，到拒絕增程死磕混聯技術；從自建試驗場到推動供應鏈垂直整合，都在詮釋“求是”的重量。

求是，才能讓行業得到健康發展。魏建軍的清醒呼吁正在變為制度的力量。魏建軍倡導的“全行業審計”倡議，被發改委納入內卷整治措施；財政部對新能源補貼的精準退坡，終結了“騙補”灰色空間。

站在產業轉型的十字路口，魏建軍的堅守給出答案，汽車強國的根基不在資本市場的故事里，而在實驗室的精密儀器中；不在營銷話術的包裝下，而在沙漠揚塵測試的車轍印上——“把車做好，良心上才能過得去，這是我分內的事兒”他說。